Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung
2 Einführung in das Strategische Management
3 Market-based-view: Der marktorientierte Ansatz
3.1 Definition der Market-based-view
3.2 Kritische Würdigung der Market-based-view 10
4 Resource-based-view: Der ressourcenorientierte Ansatz
4.1 Definition der Resource-based-view
4.2 Kritische Würdigung der Resource-based-view
5 Praxisbeispiel: SWOT-Analyse des Unternehmens Google
Tabelle 1: SWOT-Analyse am Beispiel des Unternehmens Google
6 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Unternehmen sehen sich heute einem ständig wachsenden Druck ausgesetzt, der sie zur Entwicklung und Umsetzung effektiver Geschäftsfeldstrategien zwingt. Diese Strategien sollen dem Unternehmen dabei helfen, eine günstige Marktposition zu erlangen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren und Marktanteile zu erlangen, um sich von relevanten Mitbewerbern zu differenzieren.[1]
1.1 Problemstellung
In der heutigen Zeit stehen Unternehmen der Herausforderung gegenüber, sich dem ständigen Wandel der Marktsituation anzupassen. Vor allem in den letzten zwei Dekaden haben zahlreiche Industriezweige eine grundlegende Veränderung erfahren. Faktoren wie die Globalisierung des Wettbewerbs, die Umstrukturierung bestehender sowie die Bildung neuer Industrien, die Einführung innovativer Technologien und ferner auch wachsende Kundenanforderungen manifestieren diesen Wandel. Die zunehmend höheren Anforderungen an ihre Leistung stellen Unternehmen vor die Notwendigkeit, kostengünstiger, besser, schneller, flexibler und innovativer zu produzieren als ihre Konkurrenz sowie neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.[2]
Um den Anforderungen der einem ständigen Wandel unterliegenden Unternehmensumwelt gerecht zu werden, sollten sich Unternehmen auf zwei wesentliche Kategorien des Strategischen Managements konzentrieren. Dabei handelt es sich zum einen um die Außenorientierung des Unternehmens, d. h. die Gestaltung der Beziehungen zu seinem Wettbewerbsumfeld, welche Gegenstand des Konzepts der Market-based-view ist. Zum anderen sind die Anforderungen an die Binnenstruktur des Unternehmens zu berücksichtigen, mit denen sich die so genannte Resource-based-view beschäftigt.[3]
Die Aufgabe des Strategischen Managements besteht darin, eine erfolgreiche Positionierung des Unternehmens in seinem engeren Umfeld, d. h. in seinem relevanten Markt, zu gewährleisten. Dies erfordert insbesondere den kontinuierlichen Aufbau von Kompetenzen und Erfolgspotenzialen des Unternehmens.[4]
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung
Das Strategische Management setzt sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtung von Organisationen auseinander. Im Zentrum der vorliegenden Arbeit stehen die Planung und die zwei grundlegenden Perspektiven des Strategischen Managements: die Market-Based-view und die Resource-Based-view. Kapitel zwei enthält eine Einführung in das Strategische Management. Dabei wird insbesondere die zentrale Aufgabe dieser Disziplin beleuchtet. In Kapitel drei und vier werden die beiden Konzeptionen im Einzelnen erläutert und ihre Leistungsfähigkeit bezüglich der Formulierung einer passenden Strategie kritisch betrachtet. Ebenso werden die den Konzepten zu Grunde liegenden Paradigmen, Prämissen und Implikationen aufgezeigt. Ferner werden in einem Vergleich der beiden Ansätze die wesentlichen, zwischen den Perspektiven bestehenden Unterschiede deutlich gemacht. Weiterhin erfolgt eine Gegenüberstellung der beiden Ansätze mithilfe der SWOT-Analyse in Kapitel fünf. Anhand eines konkreten Praxisbeispiels wird dem Leser schließlich die Bedeutung der Integration der beiden Konzepte veranschaulicht. Kern der vorliegenden Arbeit ist es, die Bedeutung von Market-based-view und Resource-based-view für die Wettbewerbsanalyse aufzuzeigen und dabei insbesondere die Komptabilität der beiden Ansätze herauszustellen.
Im abschließenden Kapitel sechs werden die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und kritisch gewürdigt. Da es sich um eine theoretische Forschungsfrage handelt, wird in der Arbeit literaturbasiert vorgegangen.
2 Einführung in das Strategische Management
Das Strategische Management in seiner heutigen Form entwickelte sich bereits in den 1980er-Jahren als Antwort auf die neuen Anforderungen, welche die einsetzende Globalisierung sowie die daraus resultierende Veränderung der Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt an die Unternehmen stellte.[5]
Die zentrale Frage, die das Strategische Management zu beantworten hat, lautet: Aus welchem Grund sind einige Unternehmen in einer Branche erfolgreicher als andere?[6]
Der Prozess des Strategischen Managements beginnt mit der Formulierung der Vision des Unternehmens. Diese Vision gibt die Richtung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens vor und hält fest, welchen unternehmerischen Zweck die Organisation verfolgt. Im nächsten Schritt werden klare Ziele definiert, deren Realisierung dazu beitragen soll, die zuvor formulierte Vision zu verwirklichen. Während die Vision eines Unternehmens eher selten modifiziert wird, erfahren die ihr untergeordneten Ziele eine wiederholte Prüfung und, falls notwendig, eine Anpassung an veränderte Bedingungen. Stehen die Zielsetzungen fest, so folgt in der nächsten Phase des Strategischen Managements die Analyse der Wettbewerbssituation, welche auch das Kernelement der vorliegenden Arbeit bildet. Im Rahmen dieser Untersuchung wird zwischen der internen Unternehmensanalyse, die auf der Basis der so genannten Resource-based-view erfolgt, sowie der externen Umweltanalyse auf der Grundlage der Market-based-view unterschieden. Anders als die Resource-based-view, die sich auf die Stärken und Schwächen eines Unternehmens konzentriert, liegt der Fokus der Market-based-view auf den Chancen und Risiken eines Unternehmens, welche sich aus der aktuellen Marktsituation ergeben.[7]
Mithilfe der SWOT-Analyse (SWOT = S trenghts (Stärken), W eaknesses (Schwächen), O pportunities (Chancen) und T hreats (Risiken)), welche von der Harvard Business School entwickelt wurde, können die Ergebnisse der Unternehmens- und Umweltanalyse miteinander kombiniert werden. Der grundlegende Gedanke der SWOT-Analyse besteht darin, die in der Unternehmensumwelt identifizierten Chancen und Risiken in Zusammenhang mit der internen Unternehmensstruktur, also den Stärken und Schwächen eines Unternehmens, zu betrachten.[8]
Diese Kombination interner und externer Faktoren erlaubt die Ableitung einer adäquaten Unternehmensstrategie, welche im darauf folgenden Schritt zu implementieren ist. Eine ständige Überprüfung der gewählten Strategie erweist sich als notwendig, da diese im Fall veränderter Unternehmens- oder Umweltfaktoren einer Anpassung bedarf, um ihre Aufgabe, die Unterstützung der zuvor definierten Ziele und damit der entwickelten Vision, erfüllen zu können.[9]
Zunächst wird im folgenden Kapitel die Market-based-view, also die theoretische Basis der geschilderten Umweltanalyse, näher erläutert. Der Leser erhält dabei zuerst einen Überblick über die historische Entwicklung des Konzepts, bevor anschließend eine detaillierte Schilderung der Struktur der Market-based-view sowie eine kritische Betrachtung dieses Ansatzes, hinsichtlich seiner Eignung zur Unterstützung der Strategieentwicklung erfolgen.
3 Market-based-view: Der marktorientierte Ansatz
Der in den 1980er-Jahren beginnenden Entwicklung des Strategischen Managements in seiner heute bekannten Form ging in den 1960er-Jahren die Erfolgsfaktorenforschung voraus. Das primäre Anliegen der Erforschung so genannter Erfolgsfaktoren bestand darin, mithilfe von Fallstudien sowie empirischen Untersuchungen die Gründe für die zwischen den Unternehmen einer Branche bestehenden Erfolgsunterschiede zu ermitteln.[10]
Kritisiert wurde die Erfolgsfaktorenforschung angesichts ihres unzureichenden theoretischen sowie empirischen Fundaments. Die geschilderte Kritik führte zu einer Neuausrichtung dieses Forschungsbereichs in den 1980er-Jahren mit der Entwicklung der „Market-based-view“.[11]
Maßgeblich geprägt wurde dieser Ansatz von Porter, dessen Forschungsergebnisse wiederum auf Beiträge von Mason (1939) und Bain (1956) zurückgehen, welche bereits vor Porter einen so genannten „Outside-inside-Ansatz“ formuliert hatten. Die Anwendung der Market-based-view erfolgt mit der Zielsetzung, einem Unternehmen im Rahmen eines bestimmten Geschäftsfelds sowie der unternehmenseigenen Branche nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu sichern. Der marktorientierte Ansatz trägt zur Erreichung derartiger Wettbewerbspositionen bei, indem er seinen Fokus auf die herrschende Wettbewerbssituation sowie die darauf basierende Formulierung effektiver Wettbewerbsstrategien richtet.[12]
3.1 Definition der Market-based-view
Gemäß der zentralen Aussage der Market-based-view wird der Erfolg eines Unternehmens durch dessen Stellung auf dem relevanten Markt bestimmt. Das Ziel eines jeden Unternehmens ist die Sicherung eines dauerhaften Erfolgs mithilfe von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, welche allerdings stetig ausgebaut und verteidigt werden müssen.[13]
Die konzeptionelle Grundlage dieser Sichtweise bildet die Industrieökonomie mit ihrem für den marktorientierten Ansatz maßgeblichen Structure-conduct-performance-Paradigma.[14] Dieses Konzept, das auch unter dem Begriff Bain/Mason-Paradigma bekannt ist, beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis. Gemäß dieser Theorie sind die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens auf die Struktur der Branche, in der das Unternehmen agiert, sowie das strategische Verhalten des Unternehmens innerhalb dieser Branche zurückzuführen. Als wesentliche Eigenschaft der Market-based-view kann festgehalten werden, dass das Unternehmen gemäß diesem Ansatz aus dem Blickwinkel des Absatzmarktes betrachtet wird.[15]
Michael Porter entwickelte 1979 das Five Forces Model, welches auf der erläuterten Grundannahme der Industrieökonomie – dem Structure-conduct-performance-Ansatz – beruht und demzufolge die Struktur der jeweiligen Branche in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Die grundlegende Annahme dieses Modells ist jene, dass die Strukturmerkmale einer Branche die Dynamik und die Intensität des in dieser Branche herrschenden Wettbewerbs determinieren. Von dieser Dynamik und Intensität wird letztlich die Rentabilität einer Branche bestimmt. Das Porter’sche Five Forces Model unterscheidet fünf Wettbewerbskräfte, die entsprechend ihrer jeweiligen Machtposition Einfluss auf die Rentabilität der Branche und somit die Marktattraktivität nehmen. Bei diesen fünf Kräften aus Porters Modell handelt es sich um die folgenden fünf Faktoren aus dem Umfeld eines Unternehmens und die ihnen jeweils inhärente Stärke: Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Rivalität der Wettbewerber einer Branche.[16]
Je größer die Macht der fünf Wettbewerbskräfte jeweils ausgeprägt ist, desto höher fällt die Wettbewerbsintensität in der betrachteten Branche aus und desto geringer sind die Erfolgsaussichten eines Unternehmens, das sich in dieser Branche zu etablieren beabsichtigt. Wettbewerbsvorteile lassen sich nach Porter grundsätzlich mithilfe von generischen Wettbewerbsstrategien aufbauen. Dabei unterscheidet Porter zwei Strategien, die jeweils auf einzelne Marktsegmente oder ganze Branchen angewandt werden können: die Strategie der Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie.[17]
Die Kostenführerschaft ist dadurch charakterisiert, dass ein Unternehmen mit den Konkurrenzprodukten vergleichbare Produkte entwickelt, herstellt und vertreibt – allerdings zu niedrigeren Kosten als die Konkurrenz.[18]
Bei der Differenzierungsstrategie handelt es sich um eine klare inhaltliche Abgrenzung des Unternehmens von seinen Mitbewerbern mithilfe eines einzigartigen, unverwechselbaren und auf die individuellen Bedürfnisse der Nachfrager zugeschnittenen Angebots. Die Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, dem Nachfrager einen Nutzenvorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen.[19]
[...]
[1] Vgl. Wicharz (2017:Vf.).
[2] Vgl. Warnecke (1995:152).
[3] Vgl. Bea (2016:11).
[4] Vgl. Bea (2016:12).
[5] Vgl. Bea (2016:13f.).
[6] Vgl. Brich (2014:3042f.).
[7] Vgl. Barney (2015:26ff.).
[8] Vgl. Bea (2016:135).
[9] Vgl. Barney (2015:29).
[10] Vgl. Hungenberg (2011:59).
[11] Vgl. Hungenberg (2011:61).
[12] Vgl. Keuper (2010:19).
[13] Vgl. Hungenberg (2011:536).
[14] Vgl. Janz (2003:89).
[15] Vgl. Jonas (2005:34).
[16] Vgl. Bea (2016:109).
[17] Vgl. Bea (2016:30).
[18] Vgl. Schmidt (2009:23).
[19] Vgl. Fließ (2009:80).