Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, dass Nachhaltigkeit eine mehrdimensionale Betrachtung von Controllern verlangt und Nachhaltigkeitscontrolling als Chance zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern gesehen werden sollte. Dabei untersuche ich eine mögliche Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen zur Schaffung eines ganzheitlichen Verständnisses. Des Weiteren gehe ich der Frage nach, wie man in Folge der Integration ein Nachhaltigkeitscontrolling strukturieren kann und wie Nachhaltigkeit langfristig im Unternehmen verankert werden kann.Die fortschreitende Verknappung von endlichen Ressourcen und das Auftreten von Skandalen, wie zum Beispiel die VW-Dieselaffäre oder das Problem von Kinderarbeit, erfordern ein Umdenken von Unternehmen in ihrem Handeln zu mehr Nachhaltigkeit. In einer WHU-Zukunftsstudie von 2011 wurde Nachhaltigkeit bereits als eines der Top-7-Zukunftsthemen für Controller gesehen, vor allem mit einer höheren Gewichtung zur ökonomischen Dimension hin. Dadurch wird in der Praxis eine wertorientierte Handlungsmaxime bei der Priorisierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen verfolgt.
In einer zweiten Studie 2014 fällt die Platzierung für Nachhaltigkeit auf Platz 15, aber die Rolle des Controllers als Businesspartner steigt auf Platz 2. Schlussfolgernd ist davon auszugehen, dass Controller eine gewichtige Rolle bei Managemententscheidungen spielen, aber das Thema Nachhaltigkeit derzeit noch zu gering beachtet wird.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konzept der Nachhaltigkeit
2.1 Definition Nachhaltigkeit
2.2 Corporate Social Responsibility
2.3 Triple Bottom Line Ansatz
2.4 Akteure und Kontextfaktoren
2.5 Stellenwert der Nachhaltigkeit in Unternehmen
2.6 Herausforderungen
2.7 Aspekte zu Nachhaltigkeitsstrategien
2.8 Zwischenfazit
3 Umsetzung
3.1 Übersicht Balanced Scorecard
3.1.1 Finanzperspektive
3.1.2 Kundenperspektive
3.1.3 Interne Prozessperspektive
3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.3 Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement
3.4 Sustainability Balanced Scorecard
3.4.1 Eingliederung in bestehende Kernperspektiven
3.4.2 Erweiterung um eine 5. Perspektive
3.4.3 Umwelt- und Sozialscorecard
3.4.4 Beziehung zwischen den drei Varianten
3.5 Zwischenfazit
4 Nachhaltigkeitscontrolling
4.1 Rolle des Controllings
4.2 Herausforderungen
4.3 Struktur Nachhaltigkeitscontrolling
4.4 Instrumente
4.4.1 Sustainability Value Added
4.4.2 Carbon Accounting
4.4.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen Nachhaltigkeit als mehrdimensionale Herausforderung in ihr bestehendes Managementsystem integrieren können, um Nachhaltigkeitscontrolling als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, wie ökologische, ökonomische und soziale Aspekte langfristig verankert und operativ gesteuert werden können.
- Grundlagen des Nachhaltigkeitskonzepts und des Triple-Bottom-Line-Modells.
- Die Balanced Scorecard als Werkzeug für die Integration von Nachhaltigkeitszielen.
- Entwicklung und Nutzen der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).
- Aufgaben und Herausforderungen des Controllings bei der Implementierung von Nachhaltigkeit.
- Spezifische Instrumente wie Sustainability Value Added und Carbon Accounting.
Auszug aus dem Buch
3.4.1 Eingliederung in bestehende Kernperspektiven
Die erste Möglichkeit zielt auf eine Integration der Umwelt- und Sozialaspekte in die bestehenden vier Perspektiven der Balanced Scorecard ab. Bei der Formulierung von relevanten Kennzahlen, Zielen und Maßnahmen werden anhand eines top-down gerichteten Prozesses die jeweiligen Umwelt- und Sozialaspekte identifiziert, welche zur Umsetzung der Strategie beitragen. Dadurch sind sie mit vorhandenen Ursache-Wirkungsketten verknüpft und nehmen eine wertorientierte Sicht ein, da nur diejenigen Aspekte berücksichtigt werden, welche zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.
Der Vorteil dieses Herangehens ist eine integrative Handlungsweise und bietet sich somit für Unternehmen an, die bereits relevante Umwelt- und Sozialaspekte in ihrem Marktsystem implementiert haben. Dadurch kann auf die Einrichtung separater Nachhaltigkeitsabteilungen verzichtet und eine Verbesserung der Öko- und Sozio-Effizienz erreicht werden.
Eine gute Scorecard sollte nicht mehr als 25 Indikatoren besitzen, da bei einer Integration weiterer Aspekte in bestehende Perspektiven die Gefahr besteht, dass diese unübersichtlich und die Handlungsfähigkeit eher einschränkt wird. Das führt dazu, dass auf der oberen Unternehmensebene Kennzahlen zu stark aggregiert und dann ggf. nicht genutzt werden können. Eine Möglichkeit zur Reduzierung des Problems ist die Aufnahme von Indikatoren auf untergeordneten Ebenen mit Einfluss auf obere Ebenen. Jedoch wird dies durch das Zusammenfassen von Umwelt- und Sozialaspekten, welche in unterschiedlichen Maßeinheiten vorliegen können, erschwert. Ein weiteres Problem besteht in der Betrachtung der ökologischen und sozialen Effektivität, welche zur Beurteilung der absoluten Reduktion von Umwelt- und Sozialauswirkungen notwendig sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit für Controller und definiert das Ziel der Arbeit, Nachhaltigkeitscontrolling als strategische Differenzierungsmöglichkeit zu etablieren.
2 Konzept der Nachhaltigkeit: Dieses Kapitel definiert den Nachhaltigkeitsbegriff und diskutiert gängige Modelle wie das Dreisäulenmodell sowie interne und externe Einflussfaktoren.
3 Umsetzung: Hier wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt und erläutert, wie es durch Erweiterungen zur Sustainability Balanced Scorecard für Nachhaltigkeitsmanagement nutzbar gemacht wird.
4 Nachhaltigkeitscontrolling: Dieses Kapitel widmet sich der Rolle des Controllers bei der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten, den Herausforderungen und spezifischen Instrumenten wie Carbon Accounting.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, in die Unternehmensstrategie integrierten Sichtweise auf das Nachhaltigkeitscontrolling.
Schlüsselwörter
Nachhaltigkeitscontrolling, Balanced Scorecard, Sustainability Balanced Scorecard, Triple Bottom Line, Unternehmenswertsteigerung, Öko-Effizienz, Sozio-Effizienz, Carbon Accounting, Sustainability Value Added, CSR, Strategische Positionierung, Stakeholder, Nachhaltigkeitsstrategie, Wertorientiertes Management, Ressourcenverknappung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das betriebliche Rechnungswesen und Controlling, um Unternehmen bei der strategischen Ausrichtung hin zu nachhaltigerem Handeln zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den zentralen Themen gehören das Nachhaltigkeitsverständnis, die Anwendung der Balanced Scorecard auf Nachhaltigkeitsthemen sowie die Rolle des Controllings bei der Implementierung von Umwelt- und Sozialzielen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, dass Nachhaltigkeit eine mehrdimensionale Betrachtung erfordert und das Nachhaltigkeitscontrolling eine effektive Chance bietet, sich als Unternehmen differenziert und wertorientiert am Markt zu positionieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die strukturierte Analyse bestehender Managementkonzepte und deren theoretische Weiterentwicklung, insbesondere im Bereich des Controllings und der strategischen Planung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Nachhaltigkeitskonzepts, die praktische Anwendung der Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung sowie die detaillierte Darstellung von Instrumenten wie dem Carbon Accounting.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Nachhaltigkeitscontrolling, Balanced Scorecard, Sustainability Balanced Scorecard, ökonomische/ökologische/soziale Dimension sowie Wertorientierung.
Wie unterscheidet sich die Sustainability Balanced Scorecard von der klassischen Variante?
Während die klassische Scorecard primär finanzielle Kennzahlen ergänzt, integriert die SBSC ökologische und soziale Indikatoren, um die Nachhaltigkeitsstrategie direkt in das Managementmodell einzubetten.
Welche Rolle spielt der Controller in diesem Kontext?
Der Controller agiert als "Business Partner", der Methodenkompetenz einbringt, um nicht-monetäre Nachhaltigkeitsaspekte messbar zu machen und so Managemententscheidungen auf eine breitere Informationsgrundlage zu stellen.
Warum wird der Sustainability Value Added als Instrument empfohlen?
Er ermöglicht die Aggregation der Nachhaltigkeitsleistung in einer einzigen Kennzahl, indem ökologische und soziale Ressourcenverbräuche durch Opportunitätskosten bewertet werden, was die ökonomische Vergleichbarkeit erhöht.
- Arbeit zitieren
- Tobias Sabel (Autor:in), 2018, Rahmenkonzept und Umsetzung des Nachhaltigkeitscontrollings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/440913
