Rahmenkonzept und Umsetzung des Nachhaltigkeitscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzept der Nachhaltigkeit
2.1 Definition Nachhaltigkeit
2.2 Corporate Social Responsibility
2.3 Triple Bottom Line Ansatz
2.4 Akteure und Kontextfaktoren
2.5 Stellenwert der Nachhaltigkeit in Unternehmen
2.6 Herausforderungen
2.7 Aspekte zu Nachhaltigkeitsstrategien
2.8 Zwischenfazit

3 Umsetzung
3.1 Übersicht Balanced Scorecard
3.1.1 F inanzperspektive
3.1.2 Kundenperspektive
3.1.3 Interne Prozessperspektive
3.1.4 Lem- und Entwicklungsperspektive
3.2 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.3 w ertorientiertes N achhaltigkeitsmanagement
3.4 Sustainability Balanced Scorecard
3.4.1 Eingliederung in bestehende Kemperspektiven
3.4.2 Erweiterung um eine 5. Perspektive
3.4.3 Umwelt- und Sozialscorecard
3.4.4 Beziehung zwischen den drei Varianten
3.5 Zwischenfazit

4 Nachhaltigkeitscontrolling
4.1 Rolle des Controllings
4.2 Herausforderungen
4.3 Struktur Nachhaltigkeitscontrolling
4.4 Instrumente
4.4.1 Sustainability Value Added
4.4.2 Carbon Accounting
4.4.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung

5 Fazit

Literaturverzeichnis .

DarstellungsVerzeichnis

Darsi. 1 : Triple-Bottom-Line-Ansatz

Darsi. 2: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Darsi. 3: Matrix Chancen/Risiken Nachhaltigkeit

Darsi. 4: Carbon Cost Abatement Curve

Darsi. 5: Balanced Scorecard - Perspektiven

Darsi. 6: Generisches Wertkettenmodell

Darsi. 7: Sustainability Balanced Scorecard - Perspektiven

Darsi. 8: Sustainability Balanced Scorecard und Nachhaltigkeitscontrolling

Darsi. 9: Carbon Accounting Dimensionsspinne

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die fortschreitende Verknappung von endlichen Ressourcen und das Auftreten von Skandalen, wie Z.B. die VW-Dieselaffare oder das Problem von Kinderarbeit, erfordern ein Umdenken von Unternehmen in ihrem Handeln zu mehr Nachhaltigkeit. In einer WHU- Zukunftsstudie von 2011 wurde Nachhaltigkeit bereits als eines der Τορ-7-Zukunftsthemen für Controller gesehen, vor allem mit einer höheren Gewichtung zur ökonomischen Dimension hin. Dadurch wird in der Praxis eine wertorientierte Handlungsmaxime bei der Priorisierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen verfolgt. In einer zweiten Studie 2014 lallt die Platzierung für Nachhaltigkeit auf Platz 15, aber die Rolle des Controllers als Business­partner steigt auf Platz 2.^[1] Schlussfolgernd ist davon auszugehen, dass Controller eine ge­wichtige Rolle bei Managemententscheidungen spielen, aber das Thema Nachhaltigkeit derzeit noch zu gering beachtet wird.

Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, dass Nachhaltigkeit eine mehrdimensionale Betrachtung von Controllern verlangt und Nachhaltigkeitscontrolling als Chance zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern gesehen werden sollte. Dabei untersuche ich eine mögliche Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen zur Schaffung eines ganzheitlichen Verständnisses. Des Weiteren gehe ich der Frage nach, wie man in Folge der Integration ein Nachhaltigkeitscontrolling strukturieren kann und wie Nachhaltigkeit langfristig im Unternehmen verankert werden kann.

Zu Beginn in Kapitel 2 definiere ich den Begriff Nachhaltigkeit und grenze ihn zu Corporate Social Responsibility ab. Im Anschluss erläutere ich ein Konzept zur Realisie­rung von Nachhaltigkeit (Dreisäulenmodell) und zeige auf, welche internen und externen Akteure sowie Kontextfaktoren auf das Unternehmen einwirken können. Weitere Untersu­chungen zu Aspekten von Nachhaltigkeitsstrategien bilden die Analyse der Bedeutung von Nachhaltigkeit für Unternehmen, die Erstellung einer Maßnahmenliste, die Definition von Schwerpunkten und eine Einordnung in strategische Positionierungen.

In Kapitel 3 wird das Konzept der Balanced Scorecard zur Unterstützung bei der Umset­zung von Strategien erläutert. Dabei werden die vier Perspektiven Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive näher betrachtet. Aufbauend auf den bestehenden Perspektiven wird daran anschließend ein wesentliches Instrument des Nachhaltigkeitsmanagements, die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard, zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das Unternehmen vorgestellt.

In Kapitel 4 werden die Vorbetrachtungen als Grundlage zur Implementierung und Strukturierung des Nachhaltigkeitscontrollings einbezogen und die sich verändernde Rolle des Controllers sowie bestehende Herausforderungen bei der Integration untersucht. Anschließend werden Instrumente für das Nachhaltigkeitscontrolling im Hinblick auf Ihre Eignung betrachtet.

2 Konzept der Nachhaltigkeit

Im folgenden Kapitel möchte ich klären, was Nachhaltigkeit bedeutet und stelle ein in der Praxis weit verbreitetes Konzept vor. Des Weiteren untersuche ich, welche internen und externen Akteure, Kontextfaktoren und Herausforderungen auf Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit einwirken. Ein weiterer Punkt ist die Analyse der Bedeutung von Nachhaltigkeit für Unternehmen, aus welcher sich eine Positionierung vornehmen lässt und Nachhaltigkeitsstrategien abgeleitet werden können.

2.1 Definition Nachhaltigkeit

Hans Carl von Carlowitz legte vor ca. 300 Jahren den Grundstein für das Prinzip der Nachhaltigkeit und gilt seither als Begründer. Er erkannte damals das Problem der Verknappung von Holz und verfasste ein Buch zur nachhaltigen Forstwirtschaft mit der Kemaussage: Es sollte nur die Menge an Holz geschlagen werden, welche wieder nachwächst.^[2]

Der Begriff Nachhaltigkeit wird heutzutage sehr inflationär in den Medien, in der Politik oder in Unternehmen verwendet und meint doch meist etwas anderes. Nachhaltigkeit wird meist mit Umweltfreundlichkeit oder Dauerhaftigkeit assoziiert, ohne die Aspekte der sozialen Gerechtigkeit zu beachten. Dies liegt Z.B. daran, dass der Begriff von unterschied­liehen Interessensgruppen in einem jeweils anderen Kontext betrachtet wird.

In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Definitionen zum Thema Nachhaltigkeit bzw. nachhaltige Entwicklung finden. Die bekannteste und in der Praxis am häufigsten genannte ist die Definition der Brundtlandt-Kommission. Diese Definition aus dem Jahr 1987 ist das Ergebnis einer zweijährigen Diskussion der Weltkommission für Umwelt und Entwick­lung. Inhaltlich wird eine Entwicklung als nachhaltig definiert, wenn sie den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Bedürfnisbefriedigung kommender Generati­onen zu gefährden.

Anhand dieser Definition lassen sich zwei Kemforderungen ableiten, die Intra­generationengerechtigkeit und die Intergenerationengerechtigkeit. Die Intragenerationen­gerechtigkeit betrachtet das Handeln zwischen Ländern bzw. Menschen einer Generation, die Intergenerationengerechtigkeit zwischen Menschen verschiedener Generationen.

Der Schwerpunkt heutiger Nachhaltigkeitsmaßnahmen hegt auf der Intergenerationen­gerechtigkeit, sodass künftige Generationen keine Nachteile in ihrer Bedürfnisbefriedigung vorfinden sollen.^[3]

2.2 Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility, kurz CSR, ist eng mit dem Thema der Nachhaltigkeit verknüpft. Sie wird teilweise sogar synonym verwendet, obwohl sie eher ein Teil der nachhaltigen Entwicklung ist. Daher möchte ich die Begriffe voneinander abgrenzen. CSR wird durch die Europäische Kommission von 2011 als Verantwortung von Unternehmen für Ihre Auswirkung auf die Gesellschaft definiert.

Es geht vordergründig nicht darum, wie Unternehmen Ihre Gewinne verwenden, sondern darum, wie sie für heutige und kommende Generationen ihre Gewinne erwirtschaften. Dabei stellt Corporate Social Responsibility den Beitrag dar, welche Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten. Im Unterschied zum Konzept der Nachhaltigkeit, in welchem relevante Nachhaltigkeitsthemen erst identifiziert werden müssen, ist das Konzept des CSR eher stakeholderorientiert und geht der Frage nach, was verantwortungs­volles Handeln für Unternehmen überhaupt bedeutet.^[4]

2.3 Triple Bottom Line Ansatz

In der Literatur lassen sich mehrere Konzepte zum Thema Nachhaltigkeit finden. Ich gehe in dieser Arbeit auf das in der Praxis am häufigsten verwendete Konzept ein. Beim Dreisäulenmodell (Triple-Bottom-Line) umfasst Nachhaltigkeit drei gleichrangige Dimensionen - die ökonomische, die ökologische und die soziale. Damit soll der Vision des wirtschaftlichen Erfolges bei gleichzeitiger Sozial- und Umweltverträglichkeit Ausdruck verliehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Triple-Bottom-Line-Ansatz

Quelle: In Anlehnung an Corsten/Roth 2012, S.2

Die Dimension der ökologischen Nachhaltigkeit zielt auf den Erhalt bzw. die Erhöhung des Naturkapitals ab. Heutzutage sind schon mehrere negative Aspekte durch einen steigenden Ressourcenverbrauch spürbar (Klimawandel, Vergrößerung des Ozonlochs und Verlust an Artenvielfalt). Beispiele, dem entgegenzuwirken, können die Reduktion der eingesetzten endlichen Ressourcen, eine gesteigerte Effizienz der Produktion und die Verwendung von emeuerbaren Rohstoffen und Energien sein. Eine Minimierung des Einsatzes von Gefahrstoffen bei der Produktion von Gütern wird ebenso angestrebt. Durch diese Ziele wird die Lebensgrundlage kommender Generationen nicht nachteilig beeinflusst.

Die ökonomische Nachhaltigkeitsdimension zielt nicht nur darauf ab, das physische Kapital, sondern auch Wissens- und Humankapital zu erhalten bzw. zu erhöhen. Somit wird eine langfristige Sicherung der Existenz des Unternehmens und eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit angestrebt.^[5]

Die Dimension der sozialen Nachhaltigkeit zielt auf den Erhalt des Sozialkapitals ab. Dieses umfasst eine gerechte Chancengleichheit und Ressourcenverteilung sowie mit Blick in die Unternehmen eine stabile Untemehmenskultur. Eine stabile soziale Infrastruktur sowie Arbeitsplatzschaffung und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter werden ebenso angestrebt. Eine ganzheitliche Betrachtung aller drei Dimensionen sollte oberstes Ziel sein, weil eine rein selektive Betrachtung ökologischer Maßnahmen negative ökonomische sowie soziale Auswirkungen haben kann.^[6]

Der Nachhaltigkeitsbegriff kann ״absolut“ und ״relativ“ betrachtet werden. Im Sinne absoluter Nachhaltigkeit liegt bereits dann nachhaltiges Handeln vor, wenn eine Ressource mit einer hohen Erneuerungsrate, egal wie effizient, verwendet wird. Diese Betrachtungs­weise liefert keine Antworten auf die Frage nach einer optimierten Ressourcennutzung, weil so Substitutionsbeziehungen vernachlässigt werden. Bei der relativen Nachhaltigkeit werden diese Überlegungen mit einbezogen und können unmittelbar zu Entscheidungen für oder gegen bestimmte Maßnahmen herangezogen werden.^[7]

Kritisch anzumerken ist, dass das Dreisäulenmodell mit drei gleichrangigen Dimensionen eigentlich nicht möglich ist, da eine intakte Umwelt die Grundlage für alle Überlegungen sein muss und somit an erster Stelle stehen sollte. Ein anderes Verständnis könnte die Gefahr nach sich ziehen, dass umweltpolitischen Maßnahmen ein zu geringer Stellenwert beigemessen wird.^[8] Des Weiteren ist dieses Modell in der Praxis schwer anzuwenden, da keine konkreten Anforderungen gestellt werden bzw. nicht definiert ist, ab wann alle Dimensionen ausgeglichen sind. In der Praxis modifizieren Unternehmen den klassischen Triple Bottom Line Ansatz zum ökonomischen Tripple Bottom Line Ansatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Quelle: In Anlehnung an Weber et al. 2012, S.17

Hierbei werden statt der Gleichgewichtung aller drei Aspekte die sozialen und ökologi­sehen Aspekte nur dann berücksichtigt, wenn durch die Umsetzung von unternehmerischen Maßnahmen, sogenannten Win-Win-Maßnahmen, ein ökonomischer Mehrwert generiert wird. Mögliche Maßnahmen, die dabei keinen ökonomischen Mehrwert generieren, werden unterlassen.^[9]

2.4 Akteure und Kontextfaktoren

Da jedes Unternehmen unterschiedlich an das Thema Nachhaltigkeit herangeht, zeige ich hiermit auf, welche internen und externen Akteure sowie die jeweiligen Kontextfaktoren die Umsetzung beeinflussen können. Als wichtigster externer Akteur sind hier die Kunden zu nennen, da diese einen direkten Einfluss infolge einer sinkenden oder ausbleibenden Nachfrage auf die Unternehmen ausüben können. Die Schuld an ökologischen Auswirkungen (z.B. Klimawandel) oder sozialen Missständen (z.B. Kinderarbeit) wird direkt den Unternehmen zugeordnet. Dies führt zu einem negativen Ansehen in der öffent­lichkeit und baut Druck zum Handeln auf.

Auch Kapitalgeber und Ratingagenturen achten bereits bei Investitionen auf etwaige Umweltrisiken durch die geplanten Vorhaben der Unternehmen. Einige Investoren bewerten bereits heute Investitionsentscheidungen anhand von Nachhaltigkeitsindizes wie z.B. dem Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Bereits ca. 30% der DAX-30­ Unternehmen richten Ihre Aktivitäten des Nachhaltigkeitsmanagements anhand der Platzierung in Nachhaltigkeitsratings aus.

Durch das Emissionsrechtehandelssystem (EU ETS) haben Regulierungsbehörden bzw. politische Kräfte Einfluss auf die Komplexität der Produktion von Gütern und durch diverse nationale und internationale Vorschriften und Regelungen auf die Entwicklung neuer Produkte. Nichtregierungsorganisationen wie Z.B. Greenpeace oder WWF können die Meinung der Öffentlichkeit maßgeblich beeinflussen und sollten nicht unterschätzt werden. Eine Kooperation mit solchen Organisationen kann für einige Unternehmen, je nach Branche und Größe, von Vorteil sein. Als extern wirkender Kontextfaktor der Unter­nehmen lässt sich der weltweit steigende Ressourcenverbrauch in Verbindung mit der Verknappung endlicher Ressourcen identifizieren. Die Herausforderung hierbei ist, bestehende Gegebenheiten und Prozesse permanent daraufhin zu prüfen, ob benötigte Ressourcen in Zukunft weiterhin stabil verfügbar sind.

Eine der wichtigsten internen Akteure, welche die Nachhaltigkeit beeinflussen können, stellen die CEO’s bzw. Vorstände der Unternehmen dar. Sie tragen entscheidend zur Umsetzung der Thematik bei und können durch Ihre Vorbildfunktion positive Impulse setzen. Eine öffentliche Bekennung des CEO zu Nachhaltigkeitsthemen kann die internen Akteure der nachfolgenden Ebenen wirkungsvoll motivieren, ebenfalls nachhaltig zu denken und zu handeln. Damit kann zum einen die Attraktivität als Arbeitgeber und zum anderen die generelle Arbeitsmotivation gefördert werden.

Ein weiterer wichtiger langfristiger Aspekt ist das Verankern von Nachhaltigkeit in der Untemehmenskultur. Daraus kann resultieren, dass beim Einfuhren bestimmter Maßnahmen weniger Gegenwehr bzw. Unverständnis in der Belegschaft vorherrscht. Kurzfristige Schockmomente, wie Nachhaltigkeitsskandale (aktuell zum Beispiel der VW-Abgasskandal), können ebenfalls zu einem Umdenken im Unternehmen führen und eine Neuausrichtung und somit eine Verstärkung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen führen.^[10]

2.5 Stellenwert der Nachhaltigkeit in Unternehmen

Nachdem ich beispielhaft aufgezeigt habe, welche internen und externen Akteure sowie Kontextfaktoren auf das Unternehmen zum Thema Nachhaltigkeit einwirken können, ist es von großer Bedeutung zu analysieren, wie stark das Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte auf der Seite des Marktpotenzials und der Leistungserstellung betroffen ist. Während der strategischen Planung sind Controller intensiv einzubeziehen■ Die Bedeutung von Nachhaltigkeit kann für jedes Unternehmen und jede Branche sehr unterschiedlich sein. Es ergeben sich eine Vielzahl an Chancen und Risiken für das Markt­potenzial sowie die Leistungserstellung. Ein Beispiel für eine Chance für Automobilher­Steller ist eine verstärkte Nachfrage nach Fahrzeugen mit geringeren ökologischen Auswirkungen auf die Umwelt. Der externe Akteur Kunde wird zukünftig also vermehrt Elektrofahrzeuge nachfragen, anstatt Benzin- oder Dieselfahrzeuge. Ein Risiko für Auto­mobilhersteller auf Seiten der Leistungserstellung könnten verschärfte Regulierungen zum C02-Ausstoß sein. Diese müssten in Folge mehr C02-Zertifikate erwerben oder Investitio­nen in neue Produktionsverfahren tätigen.

Zur Bestimmung der Chancen und Risiken des Marktpotenzials sollte geklärt werden, ob bereits nachhaltige Eigenschaften in bestehenden Produkten vorhanden sind, bzw. wie aufwändig eine Entwicklung neuer Produkte wäre. Des Weiteren ist zu prüfen, wie stark die Nachfrage bei nicht nachhaltigen Produkten zurückgehen würde und wie hoch der Konkurrenzdruck durch nachhaltigere Produkte von Wettbewerbern ist. Zentrale Themen bei der Leistungserstellung sind unter anderen die Chancensteigerung durch eine externe Konmiunikation von ״guten“ Arbeitsbedingungen bei der Güterproduktion sowie die Reduzierung des Energieverbrauchs in Verbindung mit einem geringeren C02-Ausstoß, welches zu geringeren Produktionskosten führen kann. Auch hier können Risiken in Form eines Nachfragerückgangs aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter und durch Umweltverschmutzungen bei der Leistungserstellung entstehen.

Ein weiterer Punkt ist das Risiko zu hoher Fremdkapitalkosten bei einer schlechten bzw. Nichtpositionierung in Nachhaltigkeitsindizes wie dem DJSI. Nachfolgend lässt sich die Analyse der Bedeutung von Nachhaltigkeit der Unternehmen in einer Matrix veranschauli- chen.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 3: Matrix Chancen/Risiken Nachhaltigkeit Quelle: hl Anlehnung an Weber et al. 2012, S.36

Quelle: In Anlehnung an Weber et al. 2012, S.36

Beispielhaft kann man die Einordung für IT-Untemehmen, oben links in der Matrix, aufzeigen. Diese haben hohe Chancen beim Marktpotenzial, da neue IT-Lösungen zur Identifikation und Optimierung von Problemfeldem bei der Nachhaltigkeit anderer Unternehmen beitragen. Bei der Leistungserstellung bestehen nur geringe Chancen und Risiken mit Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen, weil kaum Differenzierungsmöglichkeiten bei der Softwareentwicklung vorhanden sind.

Unternehmen der Chemiebranche sollten dem Thema Nachhaltigkeit einen großen Stellenwert zugrunde legen, da hier hohe Chancen/Risiken bei Marktpotenzial und Leistungserstellung entstehen können. Durch die Entwicklung chemischer Produkte mit nachhaltigen Eigenschaften kann Z.B. beim Kunden eine Verringerung der Umwelt­belastung erzielt werden.^[12] Beim Einsatz von Rohstoffen bei der Leistungserstellung kann eine Reduktion einen positiven Einfluss auf den Product Carbon Footprint haben. Der PCF zeigt dabei die Menge der ausgestoßenen Treibhausgasemissionen entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produktes an. Die Matrix kann somit für Unternehmen als Hilfestellung zur Ausrichtung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen dienen.^[13]

2.6 Herausforderungen

Mit dem Ziel der Integration von Nachhaltigkeit in das vorhandene Managementsystem ergeben sich für Unternehmen bei der Umsetzung einige Herausforderungen. Die ökologischen Herausforderungen bestehen im Wesentlichen aus der Beeinflussung der Auswirkungen zum Erhalt des natürlichen Ökosystems. Aktivitäten mit negativen Einflüssen auf die Umwelt können zu langfristigen Schäden führen und die Biodiversität einschränken■ Unternehmen sollten hierbei eine Reduktion aller mittel- und unmittelbar verursachten Umweltbelastungen sowie die Erhöhung Ihrer Öko-Effektivität anstreben.^[14] Mit der Öko-Effektivität sind hierbei der Zielerreichungsgrad und die Verfolgung der ״richtigen“ Ziele gemeint.^[15]

Die sozialen Herausforderungen bestehen aus der Beeinflussung der Wirkung auf die Gesellschaft. Ziel ist es, die Sozio-Effektivität zu verbessern und zu erhöhen, um eine bessere gesellschaftliche Akzeptanz bei gleichzeitiger Reduktion sozial schädigender Auswirkungen zu erreichen. Verbesserungen sollten Z.B. auf sehr gute Arbeitsplatz­bedingungen, Gewährleistung von Gleichberechtigung und eine gute ״Work-Life-Balance“ abzielen. Aktivitäten, welche einen positiven Einfluss auf die voran genannten Aspekte haben, können zu einer Steigerung der Motivation der Mitarbeiter und somit auch der Produktivität führen. Außerdem transportieren Mitarbeiter das Verhältnis zum Unternehmen nach außen und können so die Außenwirkung maßgeblich beeinflussen.

Die ökonomische Herausforderung besteht in der Beachtung der ökologischen und sozialen Dimension und gleichzeitiger Einleitung von Aktivitäten zum Erhalt bzw. zur Steigerung des Untemehmenswertes und der Wettbewerbsfähigkeit. Dies drückt sich in dem Ziel der Verbesserung der Öko-Effizienz und der Sozio-Effizienz aus. Bei der Öko-Effizienz wird eine ökonomische Ausbringungsmenge mit einer ökologischen Einsatzgröße ins Verhältnis gesetzt. Als Beispiel kann hier ein produziertes Produkt im Verhältnis zu den Auswirkungen auf die Umwelt beim Erstellungsprozess gesetzt werden. Ziel ist es, Material- und Energieverbräuche bei der Herstellung zu reduzieren, um negative Umwelt­belastungen zu verringern.^[16] Kritisch anzumerken ist, dass trotz verbesserter Effizienz der Produktion die Umweltbelastung aufgrund höherer Nachfrage und dadurch ggf. sinkender Endpreise steigen kann. Somit können Effizienzgewinne zu Rebound-Effekten führen. Ein weiterer zu beachtender Aspekt ist der Mengeneffekt. Dieser betrachtet, dass selbst bei einer verbesserten Effizienz der Verwendung eines nicht substituierbaren Rohstoffs kein nachhaltiger Wertbeitrag geleistet wird, da sich nur die Verknappung der Ressource verlangsamt.^[17] Bei der Sozio-Effizienz wird die Wertschöpfung ins Verhältnis zu sozial schädigenden Auswirkungen, wie Z.B. überproportional viele Überstunden oder Arbeitsun­fälle, gesetzt.

Da ökonomisches Handeln der Unternehmen oft in Diskrepanz zu Umwelt- und sozialem Engagement steht, stellt sich die grundlegende Aufgabe, einen Ausgleich untereinander herzustellen. Neben der Umsetzung der vorher angesprochenen ökonomischen, sozialen und ökologischen Dimensionen kommt es zu einer weiteren wichtigen Herausforderung, der Integrations-Herausforderung. Dabei soll das Umwelt- und Sozialmanagementsystem in das ökonomisch ausgerichtete Managementsystem eingegliedert werden und die gleichrangige Erfüllung aller Dimensionen berücksichtigt werden. Die vier Heraus­forderungen einer nachhaltigen Entwicklung sollten dabei ganzheitlich im Unternehmen Beachtung finden, sowohl an allen Standorten als auch bis hin zu allen Abteilungen und Produkten.^[18]

2.7 Aspekte zu Nachhaltigkeitsstrategien

In den vorhergehenden Abschnitten wurde aufgezeigt, welche internen und externen Akteure sowie Kontextfaktoren auf Unternehmen einwirken können, analysiert, welche Unterschiede die Bedeutung von Nachhaltigkeit in den jeweiligen Branchen haben kann und herausgearbeitet, welche Herausforderungen sich Unternehmen bei der Umsetzung stellen müssen. Im Folgenden werde ich einige grundlegende Strategien aufzeigen - die Einordnung in strategische Positionierungen, die Erstellung einer Maßnahmenliste und Definierung von Schwerpunkten. Diese Überlegungen bilden die Grundlage zur Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Auf die eigentliche Formulierung der Nachhaltigkeitsstrategie wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

Effizienzstrategien streben eine Maximierung der Öko- bzw. Sozioeffizienz an, welche ich bereits im vorherigen Abschnitt beschrieben habe. Konsistenzstrategien zielen auf eine Umweltverträglichkeit von Stoff- und Energieströmen ab und setzen technologische Innovationen voraus. Industrielle und natürliche Prozesse sollen einander ergänzen und an Naturkreisläufe angepasst werden. Dies geschieht Z.B. die durch Nutzung von emeuerba- ren Ressourcen. Die Ergebnisse der absoluten Umweltverträgliclikeit sind schwer messbar und unterliegen somit der subjektiven Einschätzung von Stakeholdem.

Suffizienzstrategien zielen auf die Schaffung eines neuen umweltverträglicheren Bewusst­seins beim Konsumenten ab. Dabei soll ein reduzierter Ressourceneinsatz mit Hilfe eines Nachfragerückgangs erreicht werden. Der Zustand der Suffizienz lässt sich mit vier unterschiedlichen Strategien erreichen. Die erste Strategie Entrümpelung zielt auf die absolute Reduziemng der Anzahl an konsumierten Produkten ab, wodurch Unternehmen die Produktpalette verkleinern. Bei der Strategie Entschleunigung soll die Nutzungsdauer von Produkten verlängert werden. Die Suffizienzstrategie Entkommerzialisiemng zielt auf eine hohe Selbstversorgung bis hin zu einer Verschiebung in die Subsistenzwirtschaft ab. Die letzte Strategie Entflechtung strebt eine kundennahe Produktion und Vemieidung von Transportkosten ab.^[19] Diese Strategien der Suffizienz treffen aber nur auf wenig Akzeptanz in der Gesellschaft und sollten flir eine langfristige nachhaltige Entwicklung nur komple­mentar mit vorherigen Strategien flir Effizienz und Konsistenz verfolgt werden.^[20]

Ein erster Schritt bei der Bestimmung der strategischen Stoßrichtung kann die Aufarbei­tung der Ergebnisse der bereits untersuchten Bedeutung von Nachhaltigkeit auf Seiten des Marktpotenzials und der Leistungserstellung sein. Nachdem mögliche Auswirkungen der Produkte des Unternehmens auf die Umwelt bekannt sind, gilt es im nächsten Schritt, Maßnahmen zu identifizieren, um Marktrisiken zu reduzieren bzw. Chancen durch Diffe- renziemng zu nutzen. Als Maßnahmen bieten sich etwa die Entwicklung neuer innovativer Produkte bzw. die Weiterentwicklung bestehender Produkte an. Ein Beispiel für eine Risikominimiemng auf Seiten des Marktpotenzials wäre, dass ein Staubsauger bei gleichbleibender Energiezuführ eine bessere Saugleistung als ein Konkurrenzprodukt erzielt. Die strategische Analyse auf Seiten der Leistungs-erstellung hat zum Ziel, Einwirkungen während der Herstellung bzw. in vor- und nach-gelagerten Wertschöpfüngs- stufen auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen zu untersuchen. Dabei können C02- Emmissionsquellen im Unternehmen, Z.B. hohe Energieverbräuche bei der Betreibung von Bürogebäuden, sowie nachgelagert bei Lieferanten, Z.B. hohe Abgaswerte bei Transport­fahrzeugen, identifiziert werden. Ein in der Praxis gängiges Instrument zur Darstellung dieses Komplexes ist der Company Carbon Footprint. In dieser Kennziffer wird die Höhe des ausgestoßenen C02-Schadstoffes des Unternehmens über die gesamte Lebensdauer eines Produktes oder einer Dienstleistung dargestellt.

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^[1] Vgl. Schäffer (2016), S.324-328

^[2] Vgl. Colsman (2016), S.7-8

^[3] Vgl. Hentze/Thies (2012), S.75-81

^[4] Vgl. Schaltegger (2016), S.55-57

^[5] Vgl. Corstcn/Roth (2012), S.2-7

^[6] Vgl. Gminder et al. (2002), S.96-97

^[7] Vgl. Letmathe (2016), S.110-112

^[8] Vgl. Hentze/Thies (2012), S.80-82

^[9] Vgl. Colsman (2016), S.25-26

^[10] Vgl. Weber et al. (2012), S.16-28

^[11] Vgl. Schaltegger (2016), S.56-57

^[12] Vgl. Weber et al. (2012), S.33-50

^[13] Vgl. Weber/Schäffer, (2016), S.46-47

^[14] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S.31-32

^[15] Vgl. Baumgartner/Biedermann (2009), S.9

^[16] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S.33

^[17] Vgl. Nertinger (2014), S.30-31

^[18] Vgl. Schaltegger/Dyllick (2002), S.33-34

^[19] Vgl. Nertinger (2014), S.31-37

^[20] Vgl. Camau (2011), S.23-27