Corporate Governance in jungen Technologieunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
1.3 Definition der wichtigsten Begriffe

2. Corporate Governance
2.1 Verschiedene Ansätze
2.2 Systeme
2.3 Ausgewählte Mechanismen
2.3.1 Kapitalmärkte
2.3.1.1 Institutionelle Investoren
2.3.1.2 Fremdkapital
2.3.2 Faktormärkte
2.3.3 Transparenz und Berichterstattung
2.3.4 Politisches und regulatorisches System
2.4 Best Practices
2.4.1 Grundprinzipien der OECD
2.4.2 Grundsätze der Regierungskommissionen in Deutschland
2.4.3 Gesellschaft

3. Junge Technologieunternehmen
3.1 Wichtige Merkmale
3.1.1 F&E-Intensität
3.1.2 Märkte
3.1.3 Management
3.1.4 Kapitalbedarf
3.2 Unsicherheitsaspekt
3.3 Der Erfolg junger Technologieunternehmen
3.3.1 Theorie der Neuen Industrieökonomik
3.3.2 Kontrolle von Verhaltensrisiken
3.4 Unternehmen in Deutschland

4. Anwendung von Corporate Governance in jungen Technologieunternehmen
4.1 Corporate Governance-Mechanismen
4.2 Auswirkungen auf die Beziehung zu Kapitalgebern
4.3 Corporate Governance im Rahmen eines geplanten Initial Public Offering
4.4 Eigener Corporate Governance Kodex
4.5 Akzeptanz in der Praxis

5. Fazit

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Zusammenhang von Definitionen, Ansätzen und Gestaltungsaufgaben der Corporate Governance,

Abbildung 2-2: Zusammenhang der Systeme und Ansätze der Corporate Governance,

Abbildung 4-1: Auswertung der Corporate Governance-Umfrage

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3-1: Gewerbeanmeldungen in Deutschland

Tabelle 3-2: Rechtsformen in Deutschland

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Cromme-Kommission überlegt derzeit, ob der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) überarbeitet werden soll. Im Blickfeld stehen die Transparenz von Vorstandsbezügen und der Wechsel von ehemaligen Vorstandsmitgliedern in den Aufsichtsrat.^[1]

Der DCGK versucht mit seinen Verhaltens- und Publizitätsregeln Transparenz in der Unternehmensführung zu schaffen. Anfangs fanden die Grundsätze des Kodex keine Akzeptanz bei den Unternehmen. Seit der Diskussion um überhöhte Managergehälter, Bilanzskandale und gescheiterte New Economy Unternehmen ist das Vertrauen von Anlegern, Kunden und der Öffentlichkeit in die Unternehmen stark geschwächt. Der Kodex rückt in den Vordergrund, denn Investoren achten darauf, welche Regeln von Unternehmen eingehalten werden und von welchen diese abweichen. Die Anwendung des Kodex ist freiwillig. Nur börsennotierte Unternehmen müssen darlegen, ob sie die Empfehlungen einhalten.^[2]

Ob der DCGK sowie allgemeine Corporate Governance Strukturen in jungen Technologieunternehmen (JTU) angewendet werden sollten, wird in dieser Arbeit aufgezeigt.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

In der Arbeit wird untersucht, ob Teile des DCGK und allgemeine Corporate Governance-Strukturen in JTU angewendet werden können. Es werden insbesondere zwei Situationen herausgearbeitet, in denen dies sinnvoll sein könnte und dadurch Vorteile generiert werden könnten. Aufgrund des Umfangs des DCGK kann auf die einzelnen Grundsätze und deren Umsetzung in JTU nicht im Detail eingegangen werden.

Zunächst wird das Thema Corporate Governance behandelt und anschließend die Besonderheiten von JTU aufgezeigt. Darauf folgend soll die Anwendung der Corporate Governance in JTU dargestellt werden. Hierbei wird das Thema durch eine Befragung ausgewählter JTU aus der Praxis abgerundet.

1.3 Definition der wichtigsten Begriffe

Nach Suter wird unter Corporate Governance „die Gesamtheit aller Maßnahmen, Mittel und Mechanismen verstanden, welche in der Lage sind, die Auswirkungen der vorhandenen Zielkonflikte zwischen Anspruchsgruppen einer Unternehmung zu minimieren und somit dazu beitragen, den Investoren zu einer risikoadäquaten Rendite auf ihrem investierten Kapital zu verhelfen.“^[3] Der Begriff Corporate Governance wird nicht einheitlich definiert. Suter wählt eine weite Auffassung des Begriffs und nimmt die Sicht der Investoren ein. Viele Autoren dagegen schränken Corporate Governance auf die Führung und Überwachung einer Gesellschaft bzw. eines Unternehmens ein.^[4] Hierbei steht häufig die Überwachung der Manager durch die Anteilseigner im Mittelpunkt. Kritisch zu sehen sind die vorhandenen Interpreta-tionsspielräume im Hinblick auf das Herausarbeiten allgemeingültiger Erkenntnisse.^[5]

Dieser Arbeit wird die Definition von Suter zu Grunde gelegt, da der Beziehung zwischen Investoren und JTU eine größere Bedeutung beigemessen werden soll.

JTU sind nach Henning „Unternehmen, die neugegründet [sic] oder noch relativ jung sind und mit ihrer ersten Produktgeneration erstmals die Lebensphase durchlaufen“.^[6] Unter diese Definition fallen neben Neugründungen auch Umgründungen von nicht-innovativen in innovative Unternehmen. Eine Besonderheit ist, dass die Geschäftsfelder neue Produkte, neue Verfahren oder innovative Dienstleistungen aufweisen und somit JTU von einem höheren Innovationsniveau als andere Unternehmensgründungen gekennzeichnet sind.^[7] Für den Begriff JTU gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition. Abweichungen bestehen insbesondere bei Merkmalen wie Unternehmensalter, Mitarbeiterzahl, Umsatzgröße und der Branche.^[8]

2. Corporate Governance

2.1 Verschiedene Ansätze

Aufgrund der Vielfalt der Auffassungen von dem Begriff Corporate Governance haben sich verschiedene Ansätze und Systeme der Corporate Governance entwickelt. Wichtige Ansätze sind der einfache finanzwirtschaftliche bzw. Shareholder Ansatz und der Stakeholder Ansatz.^[9]

Die Beziehungen zu den Corporate Governance-Definitionen und die sich aus den Ansätzen ergebenden Gestaltungsaufgaben sind in Abbildung 2-1 dargestellt.

Abbildung 2-1: Zusammenhang von Definitionen, Ansätzen und Gestaltungsaufgaben der Corporate Governance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Bei dem einfachen finanzwirtschaftlichen Ansatz steht das Verhältnis zwischen Anteilseignern und Managern börsennotierter Unternehmen im Blickfeld der Corporate Governance. Dieser Ansatz basiert auf der Principal-Agent-Theorie. Die Aufgabe besteht darin, die Entscheidungen und das Verhalten der Manager an den Zielen der Anteilseigner mittels Regeln und Anreizen auszurichten.^[10] Die Unternehmensleitung, bestehend aus den Managern als beauftragte Agenten, soll damit zu einer sorgfältigen und uneigennützigen Unternehmens-führung gebracht werden. Dies ist notwendig, da diese mit dem fremden Kapital der Anteilseigner bzw. Prinzipale nicht so sorgfältig wie mit ihrem Eigenen umgehen werden.^[11] Dieser Ansatz verwendet die Definition des Begriffs Corporate Governance im engeren Sinne (Definition i.e.S.) als Führung und Überwachung eines Unternehmens. Kritisch gesehen werden unter anderem die Annahme der Homogenität der Ziele aller Anteilseigner und der unzu-reichende Beweis der Theorie.^[12]

Der Stakeholder-Ansatz baut auf der weiten Auffassung des Begriffs Corporate Governance auf (Definition i.w.S.), wie sie von Suter vertreten wird. Der Ansatz beschränkt sich nicht auf die Betrachtung des Manager-Eigentümer-Verhältnisses, sondern berücksichtigt auch weitere Interessensgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und strategische Partner. Es wird die Vorstellung vertreten, dass es Ziel jedes Unternehmens ist, Wert für seine Interessensgruppen bzw. Stakeholder zu schaffen. Aufgabe ist es, Gestaltungsempfehlungen für eine effiziente Unternehmensführung unter der Berücksichtigung aller Stakeholder zu entwickeln. Kritik wird besonders an der fehlenden Begründung für die Überlegenheit des Ansatzes gegenüber dem Shareholder Ansatz geübt.^[13]

Weitere Ansätze sind der Stewardship Ansatz und der politische Ansatz. Der Stewardship Ansatz baut auf dem einfachen finanzwirtschaftlichen Ansatz auf. Es wird jedoch die Auffassung vertreten, dass Manager nicht nur egoistisch, sondern auch im Sinne der Anteilseigner handeln. Dies ist situationsabhängig. Manager führen das Unternehmen in der Regel nach den Zielen des Unternehmens. Der politische Ansatz betrachtet die regulierenden Einflüsse von politischen Prozessen und Strukturen. Diese haben Auswirkungen auf die Gestaltung der Corporate Governance.^[14]

2.2 Systeme

Mit den unterschiedlichen Auffassungen und Ansätzen von Corporate Governance haben sich in den verschiedenen Wirtschaftsräumen zwei voneinander unterschiedliche Systeme der Corporate Governance entwickelt.

In Deutschland und anderen kontinentaleuropäischen Ländern hat sich das System der internen Corporate Governance bzw. Insidersystem etabliert.^[15] Dieses basiert auf dem Stakeholder Ansatz. Die Interessensgruppen investieren in das Unternehmen und möchten sich im Gegenzug durch Einflussnahme mittels Unternehmenskontrolle schützen. Dies soll durch den Einsatz von internen Mechanismen gewährleistet werden.^[16] In Aktiengesellschaften (AG) wird die interne Trennung in Deutschland durch zwei Organe bewältigt. In dem sog. dualen System wird dem Vorstand die Funktion der Unternehmensleitung übertragen und dem Aufsichtsrat die Überwachung.^[17]

Das externe Corporate Governance-System bzw. Outsidersystem wird von den USA und Großbritannien bevorzugt.^[18] Diesem System wird der Shareholder Ansatz zu Grunde gelegt. Hierbei übernehmen die Kapitalmärkte die Unternehmenskontrolle. Es wird die Annahme gemacht, dass alle Interessensgruppen durch Auswahl der besten Alternative die Entlohnung ihrer eigenen Leistung maximieren wollen. Sie streben somit nicht nach Einfluss im Unternehmen, sondern sind hauptsächlich an liquiden Märkten interessiert.^[19] In den USA ist die Leitung und Überwachung der Gesellschaft in einem Organ zusammengefasst. Diese Organisationsstruktur wird monistisches System genannt. Das Organ ist das sog. Boards of Directors.^[20]

In Abbildung 2-2 wird der Bezug der Corporate Governance-Systeme zu den verschiedenen Ansätzen verdeutlicht.

Abbildung 2-2: Zusammenhang der Systeme und Ansätze der Corporate Governance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.3 Ausgewählte Mechanismen

2.3.1 Kapitalmärkte

2.3.1.1 Institutionelle Investoren

Institutionelle Investoren können die Überwachung von Unternehmen übernehmen, da sie in der Regel ihr investiertes Kapital nur gegen einen Abschlag zurückerhalten, wenn sie zu einem beliebigen Zeitpunkt aussteigen möchten. Sie werden somit zu einer aktiven Einflussnahme auf das Unternehmen bewogen. Kritisch ist jedoch zu sehen, dass die Probleme eines nicht konformen Verhaltens der Investoren und der Unternehmensleitung nur bei einer 100%-igen Beteiligung vollständig beseitigt werden. Gibt es einen Mehrheitsbeteiligten, hat dieser einen Anreiz seine Position zu Lasten der Minderheitsbeteiligten auszubauen. Darüber hinaus besteht auch ein sog. Freerider-Problem, d.h. dass kein Anteilseigner bereit ist, sich für das Unternehmen zu engagieren, da es den anderen Anteilseignern zu Gute kommt.^[21]

2.3.1.2 Fremdkapital

Durch fortlaufende Zins- und Kapitalrückzahlungen stehen dem Management weniger liquide Mittel für die Realisation neuer Projekte zur Verfügung, wenn der Fremdkapitaleinsatz gewählt wird. Um die Projekte finanzieren zu können, sind neue Kapitalgeber zu suchen. Diese prüfen vor der Zusage von Kapital das Projekt sowie das Unternehmen genau. Im Gegensatz zu Eigenkapitalgebern, die das Unternehmen eher nach dem Wertsteigerungspotenzial beurteilen, achten Fremdkapitalgeber auf das Ausfallrisiko der gewährten Verbindlichkeit.^[22]

2.3.2 Faktormärkte

Ein sich selbst regulierender Mechanismus besteht in den Produktmärkten. Kann ein Unternehmen sein Produkt nicht zu einem konkurrenzfähigen Preis anbieten, so wird dieses nicht nachgefragt und vom Markt verschwinden. Problematisch zu sehen ist der Fall, wenn Unternehmen über finanzielle Reserven verfügen. Dann kann der Marktprozess verzögert werden. Der Arbeitsmarkt für Manager funktioniert aufgrund von Intransparenzen und der Schwierigkeit, ihre Leistung auf die Performance des Unternehmens zu beziehen, nicht effizient.^[23]

[...]

^[1] Vgl. Fockenbrock (Cromme-Kommission 2005), S. 14.

^[2] Vgl. Fockenbrock (Akzeptanz des Kodex 2005), S. 11.

^[3] Suter (Corporate Governance 2000), S. 117.

^[4] Vgl. Suter (Corporate Governance 2000), S. 116.

^[5] Vgl. Nippa (Konzepte 2002), S. 4.

^[6] Henning (Junge Technologieunternehmen 2000), S. 14.

^[7] Vgl. Henning (Junge Technologieunternehmen 2000), S. 13.

^[8] Vgl. Hohla (Going Public 2001), S. 7.

^[9] Vgl. Nippa (Konzepte 2002), S. 11.

^[10] Vgl. Nippa (Konzepte 2002), S. 12.

^[11] Vgl. Abeltshauser (Corporate Governance 2004), S. 4f..

^[12] Vgl. Nippa (Konzepte 2002), S. 13f..

^[13] Vgl. Nippa (Konzepte 2002), S. 16 - 18.

^[14] Vgl. Nippa (Konzepte 2002), S. 15 - 19.

^[15] Vgl. Abeltshauser (Corporate Governance 2004), S. 11.

^[16] Vgl. Mann (Corporate Governance Systeme 2003), S.118f..

^[17] Vgl. Abeltshauser (Corporate Governance 2004), S. 11.

^[18] Vgl. Abeltshauser (Corporate Governance 2004), S. 8.

^[19] Vgl. Mann (Corporate Governance Systeme 2003), S.120.

^[20] Vgl. Abeltshauser (Corporate Governance 2004), S. 9.

^[21] Vgl. Suter (Corporate Governance 2000), S. 124f..

^[22] Vgl. Suter (Corporate Governance 2000), S. 128.

^[23] Vgl. Suter (Corporate Governance 2000), S. 131f..