Eine vergleichende Analyse kommunikationspolitischer Instrumente zur Kundenbindung in jungen innovativen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einordnung und Charakteristik junger, innovativer Unternehmen
2.2 Definition und Einordnung der Kundenbindung
2.3 Bedeutung von Kommunikationspolitik
2.3.1 Einordnung der Kommunikationspolitik und -instrumente
2.3.2 Kommunikationsinstrumente für JIU

3 Methodische Vorgehensweise
3.1 Bewertungskriterien
3.2 Bewertungsverfahren und Gewichtung

4 Evaluierung kommunikationspolitischer Instrumente
4.1 Sales Promotion
4.2 Direct Marketing
4.3 Social Media
4.4 Sponsoring

5 Gegenüberstellung der Ergebnisse

6 Schlussbetrachtung
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Systematisierung von Gründungsformen

Abbildung 3: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung Pümpin & Prange

Abbildung 4: Charakterisierung junger, innovativer Unternehmen

Abbildung 5: Phasen des Kaufentscheidungsprozesses

Abbildung 6: Kommunikationspolitische Instrumente im Überblick

Abbildung 7: Kommunikationsinstrumente für JIU

Abbildung 8: Rolle des Kunden

Abbildung 9: Kosten Sales Promotion

Abbildung 10: Kosten Direct Marketing

Abbildung 11: Kosten Social Media

Abbildung 12: Kosten Sponsoring

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Paarvergleich der Kriterien

Tabelle 2: Ermittlung der Rangfolge und des Gewichtungsfaktors

Tabelle 3: Bewertungsskala für die Unterkriterien

Tabelle 4: Evaluierung des Instruments Sales Promotion

Tabelle 5: Evaluierung des Instruments Direct Marketing

Tabelle 6: Evaluierung des Instruments Social Media

Tabelle 7: Evaluierung des Instruments Sponsoring

Tabelle 8: Gegenüberstellung der Ergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Junge, innovative Unternehmen (JIU) stehen einer umfangreichen Informationsflut ge- genüber, haben nur ein beschränktes Budget zur Verfügung und müssen die richtige Strategie wählen, um Kunden von ihrer Innovation zu überzeugen und an sich zu bin- den.

In dieser Arbeit wird gezeigt, wie JIU Reputation zielgerichtet aufbauen können, um sich erfolgreich am Markt zu etablieren. Dabei werden ausgewählte kommunikations- politische Instrumente kritisch untersucht und verglichen. Für die Untersuchung wird eine Nutzwertanalyse angewandt, welche eine anschließende vergleichende Analyse der Kommunikationsinstrumente Sales Promotion, Direct Marketing, Social Media und Sponsoring ermöglicht. Das dabei in dieser Arbeit angewandte Bewertungssystem be- ruht auf definierten Bewertungskriterien und deren Gewichtung. Die Kriterien sind wich- tige Indikatoren, die JIU bei der Wahl der Kommunikationsinstrumente berücksichtigen müssen, um effektiv und zielgerichtet Markenaufbau und Kundenbindung zu steuern.

Bei der vergleichenden Analyse zeigt sich, dass JIU vorrangig durch den Einsatz des Social Media Instruments kostengünstig und effektiv Unternehmenswachstum und -er- folg erzielen können. Dieses Instrument unterstützt in hohem Maße den Aufbau von Reputation, wirkt effektiv auf das Verhalten der Kunden und generiert eine hohe Kun- denbindung durch die Vielfalt der Informations-, Emotions- und Erlebnisvermittlung. Es stellt sich heraus, dass die Kriterien wie Kundenwert, die Gestaltungsparameter eines Instruments und die Interaktion und Integration des Kunden eine hohe Kundenbindung ermöglichen. Für die Praxis ist daher zu empfehlen, für den Kunden Erlebnisanreize zu schaffen, die Informationen an seine Bedürfnisse anzupassen, die Botschaft klar und deutlich zu kommunizieren und dem Kunden Responsemöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Einen Mehrwert können JIU allen voran durch die Kombination mehrerer Kom- munikationsinstrumente erzielen. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Einsatzmöglichkei- ten ergeben sich durch eine Kombination Synergieeffekte. Im Forschungsbereich kön- nen daher weitere Untersuchungen angestellt werden, die die Wirkungsweise und Reichweite der Kombination einzelner Kommunikationsinstrumente ergründen und messen. Weitere Forschungen können in der Analyse der Wirkungsweise der Instru- mente in einzelnen Branchen getätigt werden.

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die Menschheit befindet sich in einem Zeitalter der Reizüberflutung. Signale werden in gro- ßer Menge, auf kleinster Fläche und in jeder Alltagssituation an den Kunden gesendet (Gärtner, 2014, S. 153). Von Werbekampagnen wird der Fußgänger in den Zentren der Großstädte nahezu erdrückt. Der spannende Film wird durch nicht enden wollende Werbe- spots unterbrochen und gar im Briefkasten des Privathaushaltes finden sich Werbebot- schaften und Werbeinformationen für den Verbraucher wieder (Gärtner, 2014, S. 153). Da- bei ist die Wahrnehmung von Werbung bei jedem Menschen unterschiedlich (Ivens & Valta, 2012, S. 1088). Einige Kunden freuen sich über neue Angebotspost, andere wiederum wer- fen keinen Blick ins Prospekt und verwenden diese bestenfalls für die Altpapiersammlung.

In der Gegenwart gibt es zahlreiche Methoden, um die Aufmerksamkeit der Kunden zu er- zielen. Neben den Erfolgsfaktoren Aufmerksamkeit schaffen und Kundenzufriedenheit ist Kundenbindung ein entscheidendes Element für Unternehmenswachstum und -erfolg (Jo- nes & Sasser, 1995, S. 89). Mit Hilfe von ausgeprägten Kundenbeziehungen, wiederholten Verkäufen und Weiterempfehlungen können Marktanteile und Umsätze deutlich steigen (Lam & Harker, 2015, S. 330). Die Vielfalt der Marketingmethoden stellt junge, innovative Unternehmen (JIU) jedoch vor Herausforderungen (Hormida & Garcia-Almeida, 2016, S. 434). JIU müssen mit Hilfe des Marketing Mix ihre Produkte bekannt machen, ihre Kunden- beziehungen pflegen und werden mit dem Imageaufbau ihres Unternehmens konfrontiert (Wallnöfer & Hacklin, 2013, S. 755). Zugleich muss sich das JIU intensiv mit der Kostenmi- nimierung, der Kundenbindung und der Wachstumsgenerierung auseinandersetzen, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren (Lewrick, Maktoba, Raeside & Sailer, 2011, S.

2). Der Unternehmer ist gefordert sich über die Interessen der einzelnen Kundengruppen Gedanken zu machen (Schäperkötter, 2012, S. 44). Diese bilden eine zentrale Bedeutung für die Strategieentwicklung und Unternehmensentscheidungen (Heiermann, 2014, S. 33). Für den Unternehmer bedeutet es, die richtigen Maßnahmen zur Kundengruppe und für die Kundenbindung zu finden (Kirchleitner, 2014, S. 42). Dazu bedarf es ausreichend Wissen über die Kundengruppen, um eine zielgruppengenaue und differenzierte Kundenansprache zu erzielen (Hagmayr, 2014, S. 10). Es reicht demzufolge nicht aus, lediglich Produkte zu entwickeln, um sich erfolgreich am Markt zu etablieren. Zur Bekanntheitssteigerung stehen dem Unternehmen unterschiedliche kommunikationspolitische Instrumente zur Verfügung (Bruhn, 2015, S. 520).

1.2 Zielstellung

Ziel dieser Arbeit ist es, die charakteristischen Merkmale eines JIU zu erarbeiten und die effektivsten Kommunikationsinstrumente für JIU herauszufiltern. Aufgrund der komplexen Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich folgende Forschungsfragen:

1. Welche kommunikationspolitischen Instrumente eignen sich vorrangig für JIU?
2. Welches dieser Instrumente erreicht in Bezug auf die Kundenbindung den höchsten Nutzwert für JIU?

Nicht jeder Kunde ist mit jeder Maßnahme erreichbar (Schlieben, 2016, S. 51). Es ist dementsprechend wichtig sich intensiv über die Zielgruppe Gedanken zu machen, damit die Werbebotschaft zielgerichtet und effektiv kommuniziert werden kann (Kirchleitner, 2014, S. 42). Daraus leitet sich folgende weitere Forschungsfrage ab:
3. Welche Rollen nehmen Kunden bei der Auswahl der kommunikationspoliti- schen Instrumente ein?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn werden wichtige Begriffe, welche den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden, in Kapi- tel 2 definiert. Zunächst wird in Kapitel 2.1 eine Systematisierung von Gründungsformen dargestellt und die für diese Arbeit relevante Gründungsform beschrieben. Weiterhin wer- den die Merkmale, Chancen und Risiken junger, innovativer Unternehmen geschildert und ein JIU zusammenfassend charakterisiert. Das darauffolgende Unterkapitel 2.2 beschäftigt sich mit der Definition der Kundenbindung und der Einordnung dieser in den Kaufentschei- dungsprozess. Abschließend wird im Unterkapitel 2.4 die Bedeutung der Kommunikations- politik erläutert. Neben der Begriffsdefinition und Darstellung des Kommunikationsprozes- ses wird ein Überblick zu den kommunikationspolitischen Instrumenten gegeben. Das Grundlagenkapitel schließt mit den Definitionen der zu analysierenden kommunikationspo- litischen Instrumente ab.

Im dritten Kapitel erfolgt zunächst die Darlegung der methodischen Vorgehensweise zur Beantwortung der Forschungsfragen. In den Unterkapiteln 3.1 und 3.2 werden die Bewer- tungskriterien beschrieben sowie das Bewertungsverfahren und die Gewichtung erläutert.

In Kapitel 4 erfolgt die vergleichende Analyse. Dabei werden in den einzelnen Unterkapiteln die kommunikationspolitischen Instrumente anhand der Bewertungskriterien analysiert und evaluiert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in Kapitel 5 gegenübergestellt und die For- schungsfragen beantwortet. Im Kapitel 6 erfolgt die Schlussfolgerung mit dem Fazit, den Handlungsempfehlungen für die Praxis und den Implikationen für die Forschung.

Die folgende Abbildung 1 stellt noch einmal in einem visuellen Überblick die Vorgehensweise zur Bearbeitung der Forschungsfragen in dieser Arbeit dar.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

„Quelle: Eigene Darstellung“

Zur Bearbeitung der Forschungsfragen werden unterschiedliche Datenbanken der Sächsi- schen Landes-, Staats- und Universitätsbibliothek Dresden (SLUB) unsystematisch mit Schlagwörtern wie „Start-up“, „Kommunikationspolitik“ und „customer retention“ durchsucht.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einordnung und Charakteristik junger, innovativer Unternehmen

Um ein junges, innovatives Unternehmen klar definieren zu können, erfolgt zunächst ein systematischer Überblick über unterschiedliche Gründungsformen und die entsprechende Einordnung des Untersuchungsgegenstandes, auf dem das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt.

In der Literatur werden vier Gründungsformen voneinander abgegrenzt, welche bis heute als richtungsweisend gelten (Müller, 2008, S. 20). In Abbildung 2 sind die verschiedenen Gründungsformen veranschaulicht.

Abbildung 2: Systematisierung von Gründungsformen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

„Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller, 2008; S. 20“

Unselbstständige und derivative Gründungen sind Gründungsformen, die etablierte sowie vorhandene Strukturen eines Unternehmens übernehmen oder bereitgestellte Ressourcen ihres Franchise-Partners oder ihrer Muttergesellschaft nutzen. Auf die drei Gründungsfor- men Betriebsgründung, Fusion und Existenzgründung durch Betriebsübernahme wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen, da diese nicht zum Untersuchungsgegenstand zäh- len und entsprechend nicht als junge Unternehmen charakterisiert werden können (Müller, 2008, S. 20).

Die Fokussierung dieser Arbeit richtet sich auf selbstständig-originäre Gründungen bzw. Unternehmensgründungen. Bei einer selbstständig-originären Gründung handelt es sich um ein eigenständiges wirtschaftlich-rechtlich neugegründetes Unternehmen, welches neue Strukturen schafft und Produktkapazitäten errichtet. Der Gründer baut das Unterneh- men neu auf und leitet dieses im Anschluss als Geschäftsführer (Fritsch & Grotz, 2013, S. 7).

Um eine nähere Eingrenzung und Charakterisierung vornehmen zu können, bedarf es zudem des Verständnisses der Begriffe junges Unternehmen und Innovation.

Die spezifische Abgrenzung und Einordnung von Jungunternehmen wird in der Literatur mit Hilfe von Lebenszyklusphasenmodellen veranschaulicht und erläutert (Börner & Lowis, 2001, S. 145). Unzählige Phasenmodelle der Unternehmensentwicklung haben sich mani- festiert. Sie unterscheiden sich hauptsächlich in der Phasenbenennung und -aufteilung (En- gelen, 2007, S. 29). Das Modell von Pümpin und Prange wird in der Literatur am häufigsten herangezogen und betrachtet die Unternehmensentwicklung von der Pionierphase bis hin zur Wendephase. Das heißt, das Unternehmen wird in einem ganzheitlichen Lebenszyklus betrachtet und entsprechend des Reifegrades in unterschiedliche Phasen eingeordnet. Die Wendephase charakterisiert einen möglichen Austritt aus dem Markt und das Ende der Unternehmensexistenz (Marek, 2010, S. 40). In Abbildung 3 werden die vier Phasen dar- gestellt, die eine typische Unternehmensentwicklung veranschaulichen.

Abbildung 3: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung Pümpin & Prange

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

„Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Marek, 2010; S.40“

Das Modell von Pümpin und Prange zeigt einen S-förmigen Verlauf (Niermann & Schmutte, 2014, S. 60). Jungunternehmen lassen sich entsprechend der Abbildung 3 in die Pionier- phase einordnen (Niermann & Schmutte, 2014, S. 61). Die Generierung von neuartigen Nutzenpotenzialen ist in dieser Phase von großer Bedeutung (Kemnitz, 2016, S. 71). Diese werden von Veränderungen im Markt, in der Umwelt oder durch situative Einflüsse der Um- welt oder im Unternehmen selbst erzeugt (Steinle, 2005, S. 726). Geschäftsideen werden innovativ verwirklicht und finden sich vor allem in der Gentechnologie-, Telekommunikati- ons- oder der Internetbranche wieder (Kemnitz, 2016, S. 71). Das Jungunternehmen ent- deckt unter anderem in dieser Phase Marktnischen und neue Kundenbedürfnisse, die von der Konkurrenz noch nicht beansprucht werden. Oder aber konzentriert sich vorrangig auf die Weiterentwicklung und Beherrschung der technologischen Innovationen. Jungunterneh- men sind klein und besitzen im Gegensatz zu etablierten Unternehmen eine geringe Anzahl von Mitarbeitern. Weitere Merkmale sind die geringe Kundenanzahl und geringen Vertriebs- kanäle. Zudem ist das Jungunternehmen in dieser Phase von nicht vorhandenen Strukturen und Prozessen geprägt (Kemnitz, 2016, S. 72).

Schefczyk und Pankotsch hingegen beschreiben drei Phasen und benennen gleichzeitig typische Managementaufgaben, die ein junges Unternehmen bis zur sicheren Marktpositi- onierung durchläuft. Junge Unternehmen sind in der Gründungsphase geprägt von Innova- tionsaufgaben, Gründungsplanung und -strukturierung sowie der Gründungsumsetzung. In der darauffolgenden Etablierungsphase werden operative Funktionen aufgebaut. Dies um- fasst unter anderem die Marketing- und Vertriebsplanung und die Fortsetzung von Struktu- rierungsmaßnahmen. Die dritte Phase, die Wachstumsphase, charakterisiert sich durch die Erweiterung und den Ausbau bestehender Strukturen und die Förderung der Wachstums- finanzierung (Schefczyk & Pankotsch, 2003, S. 5 f.). Weiterhin ist das Unternehmen gefor- dert, Strategien zu entwickeln, um sich eine zukunftssichere Position am Markt zu schaffen. Junge Unternehmen werden durch Einflüsse und Ereignisse vorangetrieben und befinden sich noch in der Entwicklung zu einem etablierten Unternehmen (Fallgatter, 2007, S. 21).

Zur näheren Abgrenzung zu etablierten Unternehmen zählt ein Unternehmen vorrangig bis zu einem Alter von 5 Jahre zu einem Jungunternehmen. Unter anderem wird in der Literatur ein Unternehmen auch bis zu einem Alter von 12 Jahren als jung charakterisiert (Müller, 2008, S. 18). Die Festlegung des Zeitpunkts bis wann ein Unternehmen als jung gilt, hängt von unterschiedlichen Variablen ab. Strategien, Ressourcen und Branchenzugehörigkeit nehmen dabei eine tragende Rolle ein (Fallgatter, 2007, S. 18). Ein Unternehmen wird so- lange als jung bezeichnet, bis es einen Sättigungszustand einnimmt (Brinkmann, 2008, S. 21). Dieser Zustand ist erreicht, wenn das Unternehmen feste Regeln und stabile Strukturen implementiert hat und vorhandene Prozessgrundlagen zum Ausbau nutzt. Der Reifepro- zess des Unternehmens gilt als Übergang zur Etablierung des Unternehmens am Markt (Kazanjian, 1988, S. 265).

An der erfolgreichen Entwicklung des Jungunternehmens hat der Gründer maßgeblichen Anteil. Um die Geschäftsidee voranzutreiben, benötigt der Gründer eine ausgeprägte Inno- vationsfähigkeit und Risikotoleranz (Fairlie & Holleran, 2012, S. 370). Des Weiteren braucht er Wissen und Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen, um die Unternehmensprozesse erfolgreich zu steuern (Jajawarna, Jones, Lam, & Phua, 2014, S. 566). Er muss ein um- fangreiches Verständnis für Zahlen, Systeme und Technologien sowie ein hohes Interesse an der modernen Kommunikation mitbringen (Wiener, 2015, S. 6). Er ergreift die Initiative, entwickelt Ideen und entscheidet über die Marktattraktivität, die strategische Passgenauig- keit und die Umsetzungsfähigkeit seines Vorhabens (Stövhase & Bendig, 2013, S. 12). Aus der Ideenentwicklung generiert sich ein Innovationsprozess (Schwarz, Krajger & Dummer, 2013, S. 151).

Unter dem Begriff Innovationen werden Neuerungen durch technische, wirtschaftliche, öko- logische oder soziale Entwicklungen verstanden (Boons, Montalvo, Quist, & Wagner, 2013, S. 4). Es werden Arten, wie Produktinnovationen, Prozessinnovationen, organisationale In- novationen, Geschäftsmodellinnovationen und soziale Innovationen unterschieden. Pro- duktinnovationen umfassen verbesserte oder neue Produkt- und Dienstleistungsentwick- lungen. Diese ergeben sich aus Marktrecherchen und Beobachtungen sowie dem Ermitteln der Kundenbedürfnisse. Die Prozessinnovationen beschreiben die Leistungserstellung im Unternehmen. Ziel ist es, die Produkte und die Prozesse innerhalb des Unternehmens effi- zient und effektiv durch neue Verfahren zu gestalten (Schwarz et al., 2013, S. 149). Die neuen Produkte und Prozesse tragen entscheidend zum Erfolg bei und generieren den höchsten Anteil am Umsatz (Grothe, Kühr & Mackewicz, 2005, S. 49). Organisationale In- novationen schaffen eine höhere Leistungsbereitschaft sowie Leistungsfähigkeit bei Mitar- beitern und optimieren die Strukturen in der Ablauf- und Aufbauorganisation. Geschäftsmo- dellinnovationen bieten die Voraussetzung für Vielseitigkeit und sind dadurch schwerer imi- tierbar. Neuentwicklungen und Veränderungen in den Strukturen des Geschäfts oder ein- zelner Abteilungen können dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu fördern (Sulistyo, 2016, S. 2). Soziale Innovationen zielen darauf ab, Möglichkeiten und Vorschläge zu implementieren, die Gesellschaftsprobleme lösen. Dies umfasst zum Bei- spiel die Gestaltung von Nachhaltigkeitsaspekten oder die Integration neuer Management- konzepte im internen Unternehmen wie Corporate Social Responsibility Systeme (Schwarz et al., 2013, S. 149).

Einem JIU stehen unzählige unternehmerische Handlungsfelder offen und ermöglichen mit Hilfe des Innovationsmanagements vielseitige Chancen zur Etablierung am Markt (Fallgat- ter, 2007, S. 44). Dabei bieten vorrangig die Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur und moderne Informations- und Kommunikationstechnologien (MIUK) Perspektiven. Zum einen können demographische Veränderungen Voraussetzungen für Innovationen bilden. Zum anderen bieten MIUK die Möglichkeit schneller und zielgenauer Marktlücken zu finden. Insbesondere im tertiären Sektor, vorrangig in den Beratungsgesellschaften gibt es Poten- zial. In den Bereichen der Gesundheit, der Freizeitaktivitäten und des familiären Wohlerge- hen können neue Anreize für Entwicklungen ergründet und entsprechend offensiv genutzt werden (Fallgatter, 2007, S. 45). Neue Marktchancen eröffnen sich für den Jungunterneh- mer auch durch persönliche negative Erfahrungen als Kunde oder aus Unzufriedenheit im bestehenden Arbeitsverhältnis (Schefczyk & Pankotsch, 2003, S. 10 f.). Nicht zuletzt erge- ben sich durch unerwarteten persönlichen Wohlstand, z. B. durch eine Erbschaft, neue Ge- legenheiten (Walter & Heinrichs, 2015, S. 235)

Neben den sich bietenden Chancen werden junge Unternehmen auch mit Risiken konfron- tiert. Zur erfolgreichen Marktetablierung bedarf es vor allem fachlicher und unternehmeri- scher Qualifikationen des Gründers (Schefczyk & Pankotsch, 2003, S. 16). Diese bilden zum einen eine wichtige Voraussetzung um definierte Ziele erfolgreich umzusetzen. Feh- lende Weitsicht, Offenheit und Kritikunfähigkeit können eine Zielverfehlung oder Insolvenz begünstigen (Schefczyk & Pankotsch, 2003, S. 8). Zum anderen unterliegt der Jungunter- nehmer Ressourcenengpässen, die er durch unregelmäßige Arbeitszeiten und hohen Ar- beitsaufwand ausgleichen muss. Daraus können sich Gesundheitsrisiken wie zum Beispiel Dauerstress entwickeln. Junge Unternehmen sind zudem einem hohen Kapitalrisiko und Einkommensrisiko ausgesetzt. Unvorhergesehene Marktveränderungen oder Zielverfeh- lungen können erhebliche Verluste verursachen und die Existenz gefährden. Die soziale Sicherheit müssen Jungunternehmer zudem aus privaten finanziellen Ressourcen kompen- sieren, was insbesondere die Finanzierungsmittel für die Investitionen in die Entwicklung des Unternehmens stark beeinträchtigt (Schefczyk & Pankotsch, 2003, S. 9 f.). Ebenso unterliegen sie einer hohen Scheiterrate. JIU werden mit dem Problem konfrontiert, dass Reputation kurzfristig nicht aufgebaut werden kann. Die potenziellen Kunden besitzen ge- ringe Kenntnisse über das innovative Produkt und haben noch keine Verbundenheit zum jungen Unternehmen. Der Aufbau von Vertrauen zwischen Kunden und Jungunternehmer ist ein langwieriger Prozess. JIU müssen sich Abnehmervertrauen mit Hilfe des Marketing Mix erst erarbeiten.

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