Wie können Organisationen lernen? Eine theoretische Einführung mit Praxisbezug anhand der adidas AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Methodisches Vorgehen und Gliederung

3 Theoretischer Hintergrund und grundlegende Begriffe
3.1 Individuelles Lemen
3.2 Organisation
3.3 Organisationales Lemen
3.3.1 Single-Loop-Leaming
3.3.2 Double-Loop-Leaming
3.3.3 Deutero-Leaming

4 Das Konzept der lernenden Organisation
4.1 Merkmale einer lernenden Organisation
4.2 Die fünfte Disziplin nach Peter Senge

5 Praxisbeispiel der lernenden Organisation - die adidas AG
5.1 Creating the New - Strategie und Vision bis 2020
5.2 The New Way of Learning - auf dem Weg zur lernenden Organisation
5.3 Die Entstehung einer Corporate University - der adidas Learning Campus

6 Kritische Reflexion von Theorie und Praxis

7 Diskussion und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell des Single-Loop-Leamings

Abbildung 2: Modell des Double-Loop-Learnings

Abbildung 3: Strategie der adidas AG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale lernender Organisation

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Digitalisierung, Globalisierung, der gesellschaftliche Wandel zu einer Wissenskultur - Organisationen Stehen vor großen Herausforderungen. Entwickeln sich Organisationen nicht stetig mit externen Umwelteinflüssen, wie neuen Technologien, Innovationen und Trends weiter ist die Gefahr groß vom Wettbewerb überholt zu werden. “Die Fähigkeit einer Organisation zu lernen und das Gelernte schnell in Taten umzusetzen ist der ultimative Wettbewerbsvorteil“, verdeutlichte bereits der ehemalige CEO John F. Welch (*1935) von General Electric in seiner Amtszeit von 1981-2001. Die Fähigkeit zu Lernen und schnell auf Veränderungen zu reagieren ist eine zentrale Fähigkeit, die heute im Digitalzeitalter relevanter denn je ist. Die Aktualität bestätigt sich auch im Kontext des Megatrends Wissenskultur. Das Zukunftsinstitut Deutschland (2016) führt aus, “am Megatrend Wissenskultur entscheidet sich die Zukunftsfähigkeit von Individuen, Unternehmen und sogar Volkswirtschaften. Wissen bleibt Macht, aber in Zukunft können immer mehr Menschen Zugang zu dieser Macht haben ..Hinzu kommen disruptive Veränderungen in der Wirtschaft, der damit verbundene Wandel der Arbeitswelt, wie Arbeit 4.0 oder New Work und neue Arbeitsgenerationen, wie die Generation Y. Dass die Arbeitswelt der Zukunft anders sein wird, als heute beschreibt auch Andrea Nahles, Bundesministerin für Arbeit und Soziales (2017).

Es stellt sich daher die Frage, wie Organisationen in den immer schneller und komplexer werdenden Märkten, eine möglichst hohe Anpassungsfähigkeit an externe Veränderungen entwickeln - und selbst durch innovative Veränderungen gestalten können. Das Konzept der lernenden Organisation kann darüber hilfreiche Denkanstöße geben. Seit den ersten Forschungsansätzen im Jahre 1963 von den Forschem Cyert und March, weisen die Themen lemende Organisation und organisationales Lernen eine wachsende literarische Relevanz auf (Easterby-Smith & Lyles, 2011). Doch wie funktionieren lernende Organisation und wie können Organisation lernen? Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, das Konzept der lernenden Organisation darzustellen und im Rahmen eines aktuellen Praxisbeispiels der adidas AG einen Theorie-Praxis-Transfer zu vollziehen. Die theoretische Grundlage dieser Seminararbeit bildet dabei das Modell des organisationalen Lernens nach Argyris/ Schön (2008) sowie das Konzept der lernenden Organisation nach Peter M. Senge (2001).

2 Methodisches Vorgehen und Gliederung

Die Grundlage des methodischen Vorgehens der vorliegenden Seminararbeit bildet eine Literaturrecherche. Aufgrund der begrenzten Ressourcen hat sich der Verfasser für die Darstellung literarisch relevanter und populärer Modelle entschieden, die vielseitig zitiert werden. Die Gliederung beläuft sich auf eine Einführung in grundlegende theoretische Begrifflichkeiten, eine Modelldarstellung des organisationalen Lernens nach Argyris/ Schön (2008), die Beschreibung des Konzepts der lernenden Organisation nach Senge (2001) sowie eine Erläuterung und Reflexion des Praxisbeispiels der adidas AG. Abschließend diskutiert der Verfasser ausblickend über die Thematik.

3 Theoretischer Hintergrund und grundlegende Begriffe

Der Begriff der lernenden Organisation impliziert, dass Organisationen lernen können. Forscher bestätigen, dass Lernen zunächst auf der Ebene der Individuen stattflndet - und dass ein individuelles Lernen notwendig ist, damit sich ein soziales System verändert (Senge, 2001). Eine weitere Bedingung ist, dass das Wissen unter allen Akteuren und Mitgliedern geteilt werden muss. Wird Wissen nicht geteilt, kann es für Organisationen verloren gehen. Um das Konzept der lernenden Organisation darzustellen, werden in den nachfolgenden Kapiteln zunächst die theoretischen Grundlagen des individuellen Lernens, einer Organisation und des organisationalen Lernens beschrieben.

3.1 Individuelles Lernen

Wie lernt der Mensch? Der Begriff des Lernens ist, insbesondere aus der Sicht der Psychologie, längst erforscht. In der Lernpsychologie existieren zwei klassische Lerntheorien auf Ebene des individuellen Lernens: der Behaviorismus und der Kognitivismus. Eine allgemein gehaltene Definition lässt sich im Lexikon für Psychologie und Pädagogik finden. Dort wird beschrieben, dass man in der Psychologie Lernen als den absichtlichen oder beiläufigen, individuellen oder kollektiven Erwerb von geistigen, körperlichen, sozialen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten versteht (Stangi, 2018). Lernen ist demnach ein Veränderungsprozess auf Ebene des Verhaltens und der Kognition, bedingt durch Erfahrungen und Einsichten. Im Duden wird das Wort lernen mit Bedeutungen wie ״sich Wissen, Kenntnisse aneignen“, ״Fertigkeiten erwerben“ und ״im Laufe der Zeit [durch Erfahrungen, Einsichten] zu einer bestimmten Einstellung, einem bestimmten Verhalten gelangen“, erklärt. Senge (2001) definiert Lernen als Prozess, dass “wir uns selbst neu erschaffen” und führt aus “lernen heißt, dass wir neue Fähigkeiten erwerben, die uns vorher fremd waren“. Argyris (2006) definiert Lernen als ״detection and correction of errors“ und stellt das Erkennen und die Korrektur von Fehlem in den Vordergmnd. Diese Definition von Argyris wird eine zentrale Rolle in den Ausführungen der Lernprozesse des organisationalen Lernens einnehmen.

3.2 Organisation

Kieser/ Kubicek (1992) beschreiben Organisationen als “soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen”. Ein entscheidendes Kriterium ist demnach die Erreichung eines gemeinsamen Ziels. Argyris/ Schön (2008) definieren darüber hinaus weitere entscheidende Charakteristika einer Organisation. Mitglieder einer Organisation müssen Regeln und Systeme entwickeln, die es ermöglichen, dass Entscheidungen im Namen der Kollektivität getroffen werden Autorität an Einzelperson delegiert wird, um für das Kollektiv zu handeln Grenzen zwischen der Organisation und der Umwelt gesetzt werden Damit nach diesen Bedingungen ein Individuum im Namen der Organisation handeln und entscheiden kann, bedarf es der Bestimmung gewisser Regeln, welche den Handlungs- und Entscheidungsrahmen definieren. Dieser Prozess der Regeldefinition ist wichtig, denn erst wenn Regeln bestimmt wurden, hat man organisiert (Argyris/ Schön, 2008).

3.3 Organisationales Lernen

In der Literatur lässt sich eine Vielzahl an Definitionen des organisationalen Lemens finden. Im Folgenden wird das Konzept nach Argyris/ Schön (2008) vorgestellt. Aufgmnd der eingegrenzten Ressourcen dieser Seminararbeit und der Relevanz in der Literaturrecherche, entscheidet der Autor sich für dieses Konzept. Argyris/ Schön (2008) beschreiben, dass eine Organisation lernt, wenn sie sich Information jeglicher Art aneignet. Wichtig ist, dass die Entwicklung, die durch die verarbeiteten Informationen vorgenommen wird, positiv geprägt ist und die Organisation ihr Ziel dadurch besser erfüllt. Nach Argyris/ Schön lernen Organisationen in verschiedenen Prozessen. Diese werden nachfolgend beschrieben.

3.3.1 Single-Loop-Learning

Single-Loop-Leaming beschreibt einen Prozess der Anpassung. Bei dieser Form des organisationalen Lernens untersuchen Individuen das Ergebnis bzw. die Konsequenz der vorangegangenen Handlung. Diese Konsequenz wird mit dem Sollwert des Ergebnisses verglichen. Bei einer Abweichung wird die Handlungsstrategie angepasst, um das angestrebte Sollergebnis zu erreichen. Dieser Lernprozess tritt vor allem auf, wenn Fehler oder Abweichungen erkannt und korrigiert werden. Das Organisationsziel wird dabei nicht geändert (siehe Abbildung 1). Ohne den grundlegenden Charakter der Organisation zu verändern, findet bei diesem Lernprozess ein Zuwachs im Wissen durch die Anpassung der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell des Single-Loop-Leamings in Anlehnung an Argyris/ Schön (2008)

3.3.2 Double-Loop-Learning

Die Verfasser dieses Modells beschreiben einen weiteren Lernprozess. Dieser verursacht tiefergehende Veränderungen und verlangt eine Fähigkeit der Reflexion. Bei dem Double­Loop-Learning werden organisationale Ziele, Einstellungen, Normen und Werte hinterfragt, neue Prioritäten vergeben und Werte verändert. Durch die kritische Reflexion des Organisationsziels und den damit verbundenen Einstellungen, Normen und Werten, die größtenteils implizit zu beurteilen sind, entstehen neue Handlungstheorien, um die Zielerreichung erfolgreich zu bewerkstelligen. Diese Auseinandersetzung kann zu einer Umstrukturierung der Untemehmenswerte und -normen führen. (Argyris/ Schön, 2008). Im Vergleich zum Single-Loop-Leaming wird daher nicht nur die Handlung korrigiert, sondem auch das dahinterstehende Ziel, welches neue Handlungen entstehen lässt (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell des Double-Loop-Learnings in Anlehnung an Argyris/ Schön (2008)

3.3.3 Deutero-Learning

Wie kann die Organisation besser lernen? Das Deutero-Learning beschreibt die globale Reflexion und Verbesserung der gesamten Lernprozesse. Dieser Prozess ist von großer Bedeutung, um ein nachhaltiges Lernen zu fördern und Lernprozesse ganzeinheitlich zu verbessern. Neben dem Aufdecken von Mustern, die ein Anpassungsiemen oder Verändemngslemen ermöglicht haben, gilt es Bedingungen und Voraussetzungen zu verstehen, die lernförderlich sind. Organisationen reflektieren demnach, welche Einflüsse das organisationale Lernen begünstigt und gehemmt haben. Daraus können neue Lernstrategien entwickelt werden (Argyris/ Schön, 2008).

4 Das Konzept der lernenden Organisation

Aufgrund der vielschichten Literatur werden zunächst grundlegende Merkmale lernender Organisationen zusammengefasst dargestellt und anschließend auf das Konzept eines der bekanntesten Vertreter, Peter Senge, eingegangen.

4.1 Merkmale einer lernenden Organisation

Die Merkmale lernender Organisation, die literarisch aufgeführt werden fasst Pieler (2003) übersichtlich zusammen. Eine Übersicht stellt die nachfolgende Tabelle (Tabelle 1) dar, die aufzeigt, dass ein gemeinsamer Konsens der Mitglieder, eine Orientierung an die Umwelt, die Förderung des Lemens sowie den Zugang und das Teilen von Wissen wesentliche Merkmale einer lernenden Organisation darstellen.

Tabelle 1

Merkmale lernender Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Die fünfte Disziplin nach Peter Senge

Senge (2001) beschreibt, dass der Mensch sich von Natur aus stetig verändert und lernt. Demnach auch in einer Arbeitsgemeinschaft. Er führt weiter aus, dass lernende Organisationen möglich sind, weil in jedem Menschen ein inneres Lernbedürfnis existiert. Es liegt in der Natur des Menschen. Als Beispiel führt Senge an, dass niemand einem kleinen Kind das Lernen beibringen muss, sondern dass die Neugier von allein entfaltet. In seinem Buch Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation fokussiert Senge die lernende Organisation als Ort von systemischen Denkern und formuliert unter anderem fünf zentrale Lerndisziplinen, sieben Lembeschränkungen sowie Systemarchetypen, die die Grundlage für die Entwicklung einer lernenden Organisation bilden. Aufgrund der begrenzten Ressourcen in dieser Seminararbeit werden letztere, trotzt literarischer Relevanz, vernachlässigt. Nachfolgend beschreibt der Autor die fünf Disziplinen nach Senge (2001):

Personal Mastery - persönliche Meisterschaft

Man lernt seine persönlichen Fähigkeiten stetig auszuweiten, um Ergebnisse zu erzielen, der man selbst eine hohe Bedeutung zuschreibt. Personal Mastery, übersetzt persönliche Meisterschaft, beschreibt aber auch den Lernprozess, sich selbst und seine Stärken und Schwächen gut zu kennen, um seine eigene Vision entwickeln zu können. Unterstützend sollte eine Umwelt geschaffen werden, die alle Mitglieder ermutigt, sich nach ihren selbstbestimmten Zielen zu entwickeln.

Mentale Modelle

Man reflektiert über die eigenen tief verwurzelten inneren Annahmen, Bilder und Symbole. Diese oftmals auch schwer zugänglichen mentalen Modelle haben einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung der Welt (vgl. auch psychologische Heuristiken). Mit der Reflexion seiner mentalen Modelle erkennt man, wie sie die eigenen Handlungen und Entscheidungen beeinflussen.

Gemeinsame Vision

Mithilfe einer gemeinsamen Vision wird das Engagement in einer Gruppe gefördert, sie gibt die Richtung und eine Orientierung vor. Menschen und Organisationen benötigen Vorstellungen und Metaphern, die ein Bild der Zukunft zeigen.

Team-Lernen

Senge stellt heraus, dass erfolgreiche Teams immer kreativere und bessere Leistungen hervorbringen, als dies eine einzelne Person könnte. Der Dialog im Team und die Fähigkeit sich auf ein gemeinsames Denken einzulassen hat dabei eine hohe Bedeutung. Man erreicht durch gemeinsames Denken und Lernen Einsichten, die einem Einzelnen verschlossen sind.

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