Zwei ausgewählte prozessorientierte Organisationskonzepte. Total Quality Management und Business Process Reengineering


Studienarbeit, 2018
19 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Definition Prozess und Geschäftsprozess
2.2 Definition Organisation

3 Total Quality Management
3.1 Entstehung und Entwicklung des TQM
3.2 Grundgedanken des TQM
3.3 Umsetzung des TQM
3.4 EFQM Excellence Model

4 Business Process Reengineering
4.1 Entstehung und Entwicklung des BPR
4.2 Grundgedanken des BPR
4.3 Umsetzung des BPR
4.4 BPR-Tools

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: EFQM Excellence Model

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dynamischer, unsicherer und komplexer als je zuvor, ist das wirtschaftliche Umfeld geworden. Komplexität zu beherrschen und Veränderungen zu meistern zählen dabei zu den dringlichsten Herausforderungen. Fähigkeiten wie hohe Veränderungs- und Innovationsbereitschaft, Geschwindigkeit und Flexibilität spielen für den künftigen Erfolg der Unternehmen eine entscheidende Rolle.[1] Dabei liegt der größte Veränderungsbedarf bei Unternehmensstrukturen und -prozessen.[2]

Im Rahmen der prozessorientierten Organisationsgestaltung wird von zusammenhängenden Abläufen ausgegangen, da für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen die optimale Ausführung ganzer Geschäftsprozesse von Bedeutung ist. Damit soll die notwendige Flexibilität gewonnen werden, um der Dynamik auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten zu begegnen.[3] Deshalb nehmen moderne prozessorientierte Organisations-strukturen eine immer wichtigere Rolle in Unternehmen ein. Dazu zählen unter anderem die Methoden wie Total Quality Management (TQM) und Business Process Reengi-neering (BPR), die in diesem Assingment vorgestellt werden.

1.1 Zielsetzung

Ziel dieses Assignments ist es zunächst, die Begriffe Prozess, Geschäftsprozess und Organisation zu definieren und abzugrenzen. Darüber hinaus sollen im Kontext des Organisationsbegriffs die Unterschiede der Aufbau- und Ablauforganisation dargestellt werden. Zudem sollen zwei Methoden der prozessorientierten Organisationstruktur näher betrachtet und die wesentlichen Bestandteile herausgearbeitet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dem einleitenden Kapitel 1 folgt in Kapitel 2 die Definition der Begriffe Prozess, Geschäftsprozess und Organisation. Darauf aufbauend werden die wesentlichen Unterschiede der Aufbau- und Ablauforganisation dargestellt. Im dritten und vierten Kapitel wird auf zwei prozessorientierte Organisationskonzepte näher eingegangen. Im abschließenden fünften Kapitel endet die Ausarbeitung mit einer Zusammenfassung.

2 Grundlagen

2.1 Definition Prozess und Geschäftsprozess

Der allgemeine Prozessbegriff lässt sich als eine Folge von Aktivitäten beschreiben, die aus definierten Inputs definierte Outputs erzeugen.[4] In der DIN EN ISO 9000:2015 wird der Prozess als ein „(…) Satz zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten, der Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses verwendet[5] beschrieben. „ Der allgemeine Prozessbegriff lässt Ziel, Anstoß, Reichweite, Inhalt, Struktur sowie Ergebnisse des Prozesses offen.[6] Die Verknüpfung bereits weniger Aktivitäten zur Erstellung eines Arbeitsergebnisses ist nach dieser Begriffsdefinition ein Prozess. Demnach laufen in einem Unternehmen Hunderte oder Tausende von Prozessen ab. Die Herausforderung besteht darin, diese Prozesse so zu organisieren, zu koordinieren und zu steuern, dass sie die Ergebnisse die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden erfüllen.[7]

Der Begriff „Geschäftsprozess“ wird von SCHEER als eine zusammenhängende Abfolge von Aktivitäten in einem Unternehmen, mit dem Zweck, eine Leistung zu erzeugen, definiert. Sowohl von Kunden des Unternehmens als auch von eigenen Abteilungen können diese Leistungen nachgefragt werden.[8] Die Leistungen entsprechen den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten, Prozesszielen. Die Abfolge der Aktivitäten bzw. Aufgaben ist zielgerichtet und zeitlich-logisch aufgebaut. Formal kann ein Geschäftsprozess auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und aus mehreren Sichten beschrieben werden.[9]

2.2 Definition Organisation

Für den Organisationsbegriff hat sich bisher noch keine einheitliche Definition herausgebildet. Man kann jedoch verschiedene Perspektiven aus den verschiedenen Definitionsversuchen wahrnehmen. Zum einen gibt es im Unternehmen festzulegende Strukturen, zum anderen gilt es bestimmte Sachverhalte und sich selbst zu organisieren. Darüber hinaus ist ein Unternehmen selbst eine Organisation. Demnach kann der Begriff Organisation aus drei Sichten betrachtet werden. Die erste funktionale Sicht beschäftigt sich mit der Koordination des Unternehmens. Daraus bildet sich die zweite instrumentale Sicht, die Organisationsstrukturen herausbildet und sich mit Problemfeldern der Führung und Führungsinstrumenten beschäftigt. Die dritte und die letzte Sicht ist die institutionale Sicht, bei der ganzheitliche, verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Vordergrund stehen, um einen Sinnzusammenhang zu vermitteln.[10]

Im Kontext des Organisationsbegriffs findet grundsätzlich eine Unterscheidung zwischen einer Aufbauorganisation und einer Ablauforganisation statt. Dabei beschreibt die Aufbauorganisation das „ statische System der organisatorischen Einheiten einer Unternehmung, das die Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Unternehmensaufgabe regelt.[11] Im Gegensatz dazu stellt die Ablauforganisation den raumzeitlichen Aspekt der Organisation dar. Die einzelnen Elemente sind hinsichtlich des zeitlichen und des räumlichen Ablaufs so zu gestalten, dass alle Arbeitsgänge lückenlos aufeinander abgestimmt sind.[12] Die Ablauforganisation wird im Vergleich zur Aufbauorganisation nicht an Funktionen, sondern an Geschäftsprozessen ausgerichtet.[13]

Eins der Organisationsgestaltungskonzepte ist die Prozessorganisation, bei der die Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Geschäftsprozesse im Vordergrund steht.[14] Prozessorganisationen orientieren sich an Kunden, dabei werden die Aktivitäten auf Leistungen konzentriert, die für den Kunden einen Wert haben. Aktivitäten ohne Wertschöpfung werden im Rahmen der kontinuierlichen Prozessverbesserung eliminiert, da sie eine Verschwendung darstellen. Dieses Konzept ermöglicht flexibel auf Bedürfnisse und Forderungen des Marktes und der Kunden zu reagieren.[15] Prozessorientierte Organisationen sind ein wesentlicher Bestandteil von TQM und BPR.

3 Total Quality Management

3.1 Entstehung und Entwicklung des TQM

Eine lange Vorgeschichte haben Überlegungen zur Verbesserung der Qualität der Produkte und Prozesse sowie sie zu einem Konzept zu bündeln. Bereits nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte der Amerikaner Deming eine Philosophie der ständigen Verbesserung der Prozesse im Unternehmen, wobei damals eine statistische Qualitätskontrolle im Mittelpunkt stand.[16] Nach und nach versuchte er durch Erweiterungen zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zu gelangen, die alle wichtigen Aspekte der Unternehmensführung enthielten. Seine Überlegungen wurden schließlich in einem 14-Punkte-Programm zusammengefasst.[17] Dieses war zugleich der Ausgangspunkt für die von ihm entwickelte Reaktionskette. Demnach gelingt es nach und nach durch Erreichen einer besseren Qualität, Marktanteile zu sichern und sichere Arbeitsplätze auszuweisen.[18]

Unterschiedliche Entwicklungsschritte gingen der Entwicklung zum TQM voraus. Die erste Phase war durch ein starkes Fokussieren auf Fragen der Qualitätskontrolle gekennzeichnet. Geprägt wurde dieser Denkansatz vor allem von einem rational-konservativen Engagement mit der Fokussierung auf Spezialisten. Im Mittelpunkt stand das Produkt. In der zweiten Phase stand die interaktive Qualitätssicherung im Mittelpunkt, der Qualitätsgedanke war zwar als separate Funktion aufgelöst, aber nur halbherzig in das Unternehmen integriert. Dabei zielten Qualitätsüberlegungen auf alle Beteiligten ab und sollten nicht mehr allein den Spezialisten überlassen bleiben. In der dritten Phase erfüllt Qualität eine herausgehobene Funktion für das gesamte Unternehmen. Qualität wurde zur Chefsache und damit im Unternehmen ganz oben angesiedelt sowie allen anderen Funktionen übergeordnet. Der Fokus dieses visionär-pragmatischen Ansatzes liegt bei allen in einem Unternehmen beschäftigten auf totaler Qualitäts- und Kundenorientierung. Damit wurde das neue Konzept unter dem Namen Total Quality Management bekannt.[19]

3.2 Grundgedanken des TQM

Das TQM verfolgt den Kunden und seine Zufriedenheit als oberstes Ziel. Auf dieses Ziel müssen alle Prozesse und Denkweisen in einem Unternehmen ausgerichtet sein. Bei den drei begrifflichen Bestandteilen des TQM steht „Total“ für die Einbeziehung aller in der Wertschöpfungskette beteiligten Personen, „Qualität“ wird als eine umfassende zielgerichtete Qualitätsorientierung nach innen und außen verstanden und das „Management“ wirkt in seiner Vorbildfunktion stilbildend für alle Mitarbeiter.[20] TQM eignet sich sowohl für kleine als auch für global agierende Konzerne. TQM kann gerade im Zeitalter einer zunehmenden internationalen Wirtschaft mit crosskulturellen Wertschöpfungsketten das sichere Fundament einer erfolgreichen Unternehmensführung darstellen.[21]

Zu den Kernaufgaben von TQM gehört die absolute Kundenorientierung. Alle Prozesse und Abläufe im Unternehmen sind auf den Kunden ausgerichtet. Das Unternehmen muss die Anforderungen und die Erwartungen des Kunden kennen und es muss wissen, inwieweit seine Bemühungen ausreichend sind, um die Kunden damit tatsächlich zu erreichen. Ein weiterer zentraler Baustein des TQM-Konzeptes ist die Mitarbeiterorientierung, die als eine Grundhaltung betrachtet werden kann, bei der versucht wird, das Problemlösungs- und Kreativitätspotential jedes einzelnen Mitarbeiters zu aktivieren.[22]

Zu den Grundpfeilern einer TQM-Philosophie gehört neben der Kunden- und Mitarbeiterorientierung auch die Ausrichtung an betrieblichen Prozessen und ihre ständige Verbesserung. Das ganze betriebliche Handeln wird bei der Prozessorientierung als eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Eine wichtige Regel für den Erfolg von TQM lautet: „Qualität ist Managementverantwortung“. Das Management stellt den treibenden Motor dar, der gewährleistet, dass Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung Eingang in das Unternehmen finden.[23]

3.3 Umsetzung des TQM

Die Einführung des TQM unterscheidet sich grundsätzlich von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN EN ISO 9000ff., da TQM nicht an Normen und gesetzlichen Regelungen gebunden ist. Aufgrund des fehlenden allgemeingültigen Konzeptes, wurde ein stufenförmiger Pfad für eine kontinuierliche TQM-Umsetzung entwickelt, der aus den vier Phasen Sensibilisierung, Realisierung, Stabilisierung und Excellence besteht.[24]

Nach der Entscheidung der Geschäftsleitung TQM einzuführen, ist zunächst ein Qualitätsmanagementbeauftragter zu benennen, der die nächsten Schritte begleitet und überwacht sowie als Ansprechpartner für die Geschäftsleitung und den Mitarbeitern zur Verfügung steht. Entscheidend für den Erfolg aller nachfolgenden Maßnahmen ist das Verstehen der TQM-Philosophie. Dafür müssen alle Mitarbeiter in Workshops geschult werden, um den Bewusstseinswandel, der mit diesem neuen Ansatz verbunden ist, nachvollziehen zu können. Außerdem soll als Pilotprojekt eine Abteilung beauftragt werden, mit der Einführung von TQM zu beginnen.[25]

Ist das Pilotprojekt ausgewertet und die dabei aufgetretenen Schwachstellen behoben, kann mit der unternehmensweiten Einführung von TQM begonnen werden. Der TQM-Ansatz gelangt nun zur vollen Anwendung, sowohl horizontal über alle Ebenen als auch vertikal durch alle Bereiche und Prozesse sowie bezogen auf alle Produkte und Dienstleistungen. In der sogenannten Stabilisierungsphase erfolgt eine vollständige Etablierung von Überprüfungszyklen. Über alle Unternehmensebenen hinweg werden erfolgreiche Ansätze kommuniziert und anschließend standardisiert. Durch die Geschäftsleitung wird ein innovationsfreundliches Klima forciert, was unter anderem mit einer offenen Kommunikation und mit der Delegation von mehr Verantwortung erreicht werden kann.[26]

Die Phase der Excellence stellt im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung ein Kontinuum dar, das niemals endet. Die Bereitschaft für neue Überlegungen und Denkanstöße offen zu sein, sowohl von innen als auch von außen, gilt es jetzt zu nutzen, um das Unternehmen weiter voran zu bringen. Darüber hinaus sollten in die Überlegungen beispielsweise die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000ff. oder die Einbeziehung der ökologischen Dimension in einem erweiterten TQM-Ansatz mit einbezogen werden.[27]

3.4 EFQM Excellence Model

Die European Foundation for Quality Management (EFQM), eine Stiftung namhafter europäischer Industrieunternehmen, hat 1987 ein TQM-Modell für Europa entwickelt, das heute den Namen „EFQM Excellence Model“ trägt. Auf Basis von neun Kriterien dient es einer jährlichen Verleihung des European Quality Awards an europäische Spitzenunternehmen auf dem Gebiet des TQM. Seit 1998 wird auch der Ludwig-Erhard-Preis, die deutsche Auszeichnung für hierzulande ansässige exzellente Unternehmen, nach diesen Kriterien vergeben.[28]

Das in Abbildung 1 dargestellte EFQM-Modell unterscheidet zwischen Befähigern und Ergebnissen. Befähiger sind Mittel und Wege, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Die Befähiger beschäftigen sich mit der Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen und welche Mittel, Vorgehensweisen und Fähigkeiten eingesetzt werden müssen, um Exzellenz zu erreichen. Exzellente Ergebnisse setzen ein hohes Niveau der Befähiger voraus. Im EFQM-Modell haben Geschäftsprozesse eine zentrale Transformationsfunktion zwischen Befähigern und Ergebnissen. Die Prozesse nach EFQM sind so zu gestalten, dass sie die Strategie durch End-to-End-Orientierung über die klassischen Organisationsgrenzen hinweg unterstützen. EFQM-Anwender setzen Strategien zur Prozessoptimierung in höherem Maße ein als andere.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: EFQM Excellence Model[30]

4 Business Process Reengineering

4.1 Entstehung und Entwicklung des BPR

Das BPR gilt als junges Forschungsgebiet, das sich vor allem auf die Arbeiten von Davenport & Short sowie Hammer aus dem Jahr 1990 stützt. Darauf bauen als meistzitierte Basis für die BPR-Diskussion die Bücher von Davenport und Hammer & Champy auf. In den Jahren 1984 und 1989 wurde zusätzlich an der Massachusetts Institute of Technology (MIT) Sloan School of Management das MIT90-Forschungsprogramm „Management in the 1990s“ durchgeführt. Dies beschäftigte sich mit dem Einfluss der Informationstechnologie (IT) auf die Organisation und brachte ebenfalls wichtige Erkenntnisse für das BPR. Das Hauptergebnis dieser Studie hat gezeigt, dass die Geschäftsprozesse durch die IT neugestaltet werden können, wobei dieses IT-Potential erst durch organisatorische Änderungen der Geschäftsprozesse ausgeschöpft ist.[31] Die Entstehung und Konzeption des BPR ist erheblich von Managementkonzepten, die seit den 80er-Jahren die praxisbezogene und wissenschaftliche Diskussion dominieren, geprägt worden. Dazu gehören organisationskulturelle Ansätze sowie die Qualitätsbewegung mit dem TQM-Konzept.[32]

4.2 Grundgedanken des BPR

BPR wird von Hammer & Champy definiert als das fundamentale Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Daraus ergeben sich Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.[33] Die IT spielt ebenfalls eine tragende Rolle, ohne die eine radikale Neugestaltung der Unternehmensprozesse nicht möglich wäre.[34]

BPR stellt einerseits eine Idee mit vier Schlüsselkomponenten und andererseits ein Vorgehen dar. Darüber hinaus kann die IT eine Unterstützung des BPR-Prozesses bieten. Die BPR-Idee beschäftigt sich mit dem Inhalt des BPR selbst. Dabei geht es um die Vermittlung der BPR-Schlüsselkomponenten, die durch fundamentales Hinterfragen die Nutzung des IT-Potentials anstreben, wobei zusätzlich mit der kundenorientierten Prozesssichtweise Quantensprünge ermöglicht werden sollen. Bei dem BPR-Vorgehen handelt es sich um die Unterstützung der Vorgehensphasen mit den entsprechenden Techniken. Zudem können durch systematisches, zielgerichtetes Vorgehen Projektkosten und -zeit gespart und Qualität gesteigert werden. Die BPR-Werkzeuge konzentrieren sich auf die IT-Unterstützung des BPR-Vorhabens selbst. Dabei geht es primär um Tools zum Redesign und zur Modellierung.[35]

[...]


[1] Vgl. Roghé & Strack, 2010, S. 16.

[2] Vgl. KPMG, 2009, S. 20ff.

[3] Vgl. Scherm & Pietsch, 2007, 191.

[4] Vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 51.

[5] ISO 9000:2015, 2015, S. 32.

[6] Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 51.

[7] Vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 51.

[8] Vgl. Scheer, 2002, S. 3.

[9] Vgl. Gehring, 1998 zitiert nach Gadatsch, 2015, S. 4.

[10] Vgl. Bergmann & Garrecht, 2016, S. 2.

[11] Schewe, 2018.

[12] Vgl. Schewe, 2018.

[13] Vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 207f.

[14] Vgl. Schewe, 2018.

[15] Vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 208.

[16] Vgl. Deming, 1982, S. 11.

[17] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 67.

[18] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 72f.

[19] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 74f.

[20] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 76f.

[21] Vgl. Kamiske, 2015, S. 2.

[22] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 82-84.

[23] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 87-90.

[24] Vgl. Malorny, 1997, S. 72; Reinecke, Sipötz, & Wiemann, 1998, S. 269.

[25] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 565.

[26] Vgl. Rothlauf, 2014, S. 567.

[27] Vgl. Radtke, 1998, S. 82.

[28] Vgl. Kamiske, 2015, S. 2.

[29] Vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 21f.

[30] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EFQM, 2012.

[31] Vgl. Schnetzer, 1997, S. 8.

[32] Vgl. Engelmann, 1995, S. 2.

[33] Vgl. Hammer & Champy, 1994, S. 48.

[34] Vgl. Hammer & Champy, 1994, S. 63.

[35] Vgl. Schnetzer, 1997, S. 11.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Zwei ausgewählte prozessorientierte Organisationskonzepte. Total Quality Management und Business Process Reengineering
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V441730
ISBN (eBook)
9783668799202
ISBN (Buch)
9783668799219
Sprache
Deutsch
Schlagworte
TQM, BPR, Total Quality Management, Business Process Reengineering, PMN01, AKAD, prozessorientierte Organisation, Prozessorganisation
Arbeit zitieren
Alëna Knaus (Autor), 2018, Zwei ausgewählte prozessorientierte Organisationskonzepte. Total Quality Management und Business Process Reengineering, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/441730

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