Die Personalabteilung auf dem Weg zum strategischen Business-Partner

Inhalt

1. Ausgangssituation

2. Ökonomisierung der HR-Funktion

3. E-Recruiting: wo stehen wir heute?

4. Grundlagen des Managements von E-Recruiting-Systemen
4.1 Zur Lösung des Strategieproblems
4.2 Zur Lösung des Effizienzproblems
4.3 Zur Lösung des Qualitätsproblems
4.4 Zur Lösung des Kooperationsproblems

Literaturübersicht:

1. Ausgangssituation

Folgt man dem theoretischen Konzept von Dave Ulrich, so sollte der Personalbereich schon seit geraumer Zeit ein unternehmerisches Mandat übernommen haben, das sich in der Wahrnehmung von vier verschiedenen, anspruchsvollen Rollen im Unterneh­men ausdrückt:

- strategischer Partner des Managements
- Experte für alle administrativen Human Resources Prozesse
- exzellenter Betreuer aller Mitarbeiter und
- fachlich überzeugender Change Agent (D. Ulrich, S. 23ff)

Viele Unternehmen, und hier insbesondere die großen, internationalen Konzerne, haben in der konkreten Ausgestaltung und Strukturierung dieser z.T. neuen Kompe­tenzfelder viel Zeit, Energie und Geld investiert, z.B. zum Ausbau der IT-gestützten Infrastruktur, und haben hierbei - gemessen an den Beiträgen zur strategischen Wei­terentwicklung ihres jeweiligen Unternehmens - beträchtliche

Fortschritte gemacht. Kaum eine andere Unternehmensfunktion hat sich in den letz­ten zehn Jahren so dynamisch weiterentwickelt wie das HR-Management.

Gleichwohl, das größte Defizit, das man dem HR-Bereich zuschreibt, besteht hin­sichtlich seiner nachhaltigen Fähigkeit, der Rolle des strategischen Partners des Ma­nagements gerecht zu werden. Wissenschaftliche Studien wie Befragungen des Ma­nagements zeigen immer wieder, dass das Linien-Management den Personalbereich nicht als strategischen Partner sieht. So kommt auch die Unternehmensberatung Dro­ege & Partner in ihrer Studie: ‚HR-Kompetenzbarometer 2008, Personalmanagement 360° Feedback & Herausforderungen’ u.a. zu dem Ergebnis: „In vielen Unternehmen ist die Ausrichtung der Personalarbeit operativ geprägt und weit entfernt von der Beteiligung an strategischen Geschäfts-entscheidungen.“ (Droege & Partner, S.9) Manager erwarten vor allem von den HR-Managern ein besseres Verständnis der Geschäftsprozesse und des Wettbewerbskontextes sowie einen stärkeren Beitrag bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. (U.S. Office of Personnel Management, Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission, S. 23 ff)

Ferner fordert das Management, dass der HR-Bereich mehr Projekte initiieren sollte, die einen nachweislichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben, also den Zu­sammenhang zwischen unternehmerischen Anforderungen und konkreten HR-Akti­vitäten transparent machen.

Die Personalmanager dagegen werden viele Gründe angeben können, warum sie noch ein langes Stück gehen müssen, bevor sie von der Linie als strategischer Partner betrachtet werden:

- dem Personalbereich stehen zu wenig Ressourcen zur Verfügung; die Strukturen in der Personalabteilung sind durch die Konzentration auf die Kernprozesse wie Recruiting, Personalentwicklung und Compen­sation extrem schlank gehalten worden
- viele Kapazitäten werden durch Projekte gebunden, die der weiteren Ra­tionalisierung und Effizienzsteigerung der administrativen Prozesse dienen
- der durch die Marktdynamik häufig bedingte Strategiewechsel der Un­ternehmen, teilweise verbunden mit energieaufzehrenden Maßnahmen der Restrukturierung und Personalanpassung, führt zur Neuausrich­tung der Personalarbeit

Befragt man die HR-Manager, in welchem Umfang ihr Wort bei der Planung strate­gischer Aktivitäten Gewicht hat, so kommen die meisten bei kritischer Betrachtung zu dem Ergebnis, dass sie noch nicht als Business Partner im Unternehmen gesehen werden. (Capgemini Consulting, S.21)

Jüngere, empirische Ergebnisse zeigen allerdings auch vereinzelt ein positives Bild davon, in welchem Umfang HR-Kompetenzen bei den unternehmensstrategischen Entscheidungvorgängen Berücksichtigung finden. Das Beratungsunternehmen Delo­itte kommt in der Online-Befragung aus dem Jahr 2009, an der 130 Unternehmen teilgenommen haben, zu dem Ergebnis: „Die systematische und frühzeitige Einbin­dung von HR in unternehmensstrategischen Prozessen nimmt seit einigen Jahren zu, derzeit ist die HR-Leitung bereits in 80% aller Unternehmen regelmäßig in die Ent­wicklung der Unternehmensstrategie mit eingebunden.“ (Deloitte, 2009, S. 4)

2. Ökonomisierung der HR-Funktion

Der HR-Dienstleistungsbereich ist, verglichen mit anderen betrieblichen Funktions­bereichen, erst relativ spät unter einen sehr starken Rationalisierungsdruck geraten, und zwar mit folgenden Zielen:

- strukturelle Verschlankung des Personalbereichs
- Initiierung von Kostensenkungsmaßnahmen, betriebswirtschaftliche
Optimierung aller Support-Bereiche (Deloitte, 2009, S. 17)
- Reduzierung des Leistungsumfangs
- Beschleunigung der Prozesse durch Automation und Optimierung der IT-
Infrastruktur
- Outsourcing von einzelnen HR-Prozessen bis hin zum Outsourcing der gan­zen Personalabteilung (IBM, 2007, S. 3)

Über diese strukturellen Maßnahmen hinaus, wurden aus unternehmensstrategischer Sicht neue Anforderungen an das HR-Management gestellt, die u.a. auf folgende Aspekte abstellen:

- das HR-Leistungsprogramm ist klar zu definieren; Angebot und Nach­frage werden über Preise gesteuert, für die Einhaltung der Leistungsver­sprechen wird der HR-Bereich verantwortlich gemacht.
- der Fokus der Dienstleistungen der Personalfunktion liegt auf ökono­misch relevanten Ergebnissen und nicht allein auf qualitativen Prozessas­pekten und
- der Wertbeitrag der HR-Prozesse ist messbar zu machen.

Um diesen komplexen Anforderungen zu entsprechen, ist eine enge Verzahnung der strategischen Konzepte des HR-Managements mit der Unternehmensstrategie unab­läs­sig. Die erforderliche Verlinkung mit der Unternehmensstrategie führt dazu, dass sich der HR-Bereich zunehmend den gleichen Fragen stellen muss, denen sich auch das Gesamtunternehmen als betrieblicher Akteur in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld ausgesetzt sieht:

(1) Forderung nach einer bestimmten Eigenkapitalausstattung des Unternehmens (Verschärfung der Anforderungen an die Eigenkapitalquote)

In Bezug auf das unternehmerische Personalmanagement entspricht diese An­forderung der Frage nach der Quote der High Potentials bzw. der Top Talente in der Gruppe der Führungskräfte und Spezialisten. Das internationale Bera­tungsunternehmen Accenture geht sogar davon aus, dass in Zukunft auch die qualifizierte Kandidatenbasis eines Unternehmens seinen Unternehmenswert mitbestimmen könnte. (F. Marchlewski, 2008 a, S. 2)

(2) Forderung nach einer bestimmten Mindestrendite (Grundrentabilität) des

Geschäftes

Für den HR-Bereich bedeutet dies, dass er für die erfolgsbestimmenden

Betriebsprozesse genau die kritischen Talente bereitstellen muss, die

den Mehrwert für das jeweilige Unternehmen messbar beeinflussen und das

Wachstum des Unternehmens langfristig sichern.

(3) Forderung nach Implementierung eines effizienten Risikomanagements (incl.

der Abschirmung von Risikopositionen)

Für den HR-Bereich bedeutet ein solches Risikomanagement zweierlei:

1. eine systematische Identifikation der kritischen Talente in Schlüsselfunkti­onen und Evaluation ihrer Potenziale;

2. Sicherstellung ihrer strategiekonformen Entwicklung und langfristigen Bindung an das Unternehmen.

Die realen Verhältnisse weichen von diesen Anforderungen allerdings

erheblich ab. Wie das Beratungsunternehmen Hewitt Associates in Zusammenarbeit mit dem Human Capital Institute 2008 feststellten, richten nur 17 Prozent der knapp 700 Studienteilnehmer aus Unternehmen rund um den Globus ihre Personalstrategie konsistent an der Unternehmensstrategie aus. (Hewitt Associates, 2008 a, S. 1)

Auch das internationale Beratungsunternehmen BCG kommt in seiner Studie: „Cre­ating People Advantage, How to address HR challenges worldwide through 2015“ zu dem Ergebnis, dass der HR-Bereich eng mit der Unternehmensstrategie verlinkt sein muss und seine Leistungsbeiträge einer Messung unterzogen werden sollten. Diese Verlinkung ist heute entweder gar nicht vorhanden oder nur

schwach ausgebildet. (BCG, S. 2)

Betrachtet man den Grad der Beeinflussung des unternehmerischen Ergebnisses durch HR-Aktivitäten, so fällt dem Recruiting eine zentrale Rolle zu. Diese Ein­wirkmöglichkeiten der HR-Funktion auf die Erreichung der unternehmerischen Mis­sion, Vision und strategischen Pläne werden durch den zunehmenden Einsatz des Internet als innovatives und interaktives Medium der Kommunikation und des In­formationsaustausches zwischen Unternehmen und jobsuchenden Kandidaten im sog. E-Recruitingprozess noch verstärkt.

Es gehört zum Basiswissen des strategischen Managements, dass die potenzialori­entierte, also nicht allein auf die Wiederbesetzung einzelner Positionen abstellende Versorgung eines Unternehmens mit fachlich befähigtem und überdurchschnittlich leistungsmotiviertem Personal eine Voraussetzung für die langfristige Wettbewerbs­fähigkeit darstellt. (J. P. Macduffie, S. 197ff)

Human Ressourcen können dabei, wie andere betrieblichen Ressourcen auch, die Unternehmensentwicklung bremsen oder sie antreiben und dem Unternehmen einen kompetitiven Vorteil verschaffen.

Wie kann nun der HR-Bereich die Möglichkeiten des E-Recruiting nutzen, um sich verstärkt als strategischer Partner zu positionieren und durch eine neue strategische Agende zu überzeugen? Die Verbindung des Recruiting zur Unternehmensstrategie wird umso wirkungsvoller und erlangt stärkere Aufmerksamkeit seitens des Linien­managements, wenn die Sourcing-Maßnahmen einer kon­kreten Messung unterzogen werden. Diese Meßergebnisse sollten den Beitrag des HR-Bereichs zur Erreichung der strategischen Planziele verdeutlichen und Bestand­teil des Management-Report­ings sein. Durch den gezielten Einsatz webbasierter Analyseinstrumente können neue und vor allem detailliertere Meßergebnisse hervor­gebracht werden.

3. E-Recruiting: wo stehen wir heute?

Fragt man nach den Hebeln, die der HR-Bereich bewegen sollte, um im Unterneh­men als gefragter strategischer Partner wahrgenommen zu werden, so ist hier ohne Zweifel das Recruitment und damit in Zusammenhang stehend die Nachfolgeplanung und das Talentmanagement zu nennen.

Allerdings haben hier noch viele Unternehmen einen beträchtlichen Handlungsbe­darf.

Hewitt-Associates stellten im Rahmen ihrer Studie „Talent Supply und Employer Branding“ im Jahre 2008 fest, dass die kompetenzbasierte Planung des Personalbe­darfs und der verschiedenartigen Beschaffungswege dürftig ausgebaut sind. Nur 1/3 der befragten Unternehmen verfügt unternehmensweit über eine strategische, zu­kunftsorientierte Personalplanung. Zu sehr verlässt man sich noch auf den bewährten Weg der Gestaltung der Beziehung zu Hochschulen und der allgemeinen Förderung der Unternehmensreputation. (HewittAssociates, 2008 b, S.3)

Will sich das HR-Management auf das neue Rollenmodell hin zum strategischen Business-Partner entwickeln, so ist das effektive Management der betrieblichen Rek­rutierungsprozesse ein sehr geeigneter Ansatz. Durch die kontinuierliche Bereitstel­lung qualifizierter Human Ressourcen kann der Personalbereich dem jeweiligen Un­ternehmen entscheidend dabei helfen, innovative Wachstumspfade zu entwickeln und die damit verbundene Veränderungsdynamik erfolgreich zu managen.

Das E-Recruiting hat sich ohne Zweifel in den letzten Jahren auch in Deutschland aus Sicht der nach Arbeitskräften suchenden Unternehmen wie aus der Sicht der Ressourcen anbietenden Personen im Arbeitsmarkt, die sich über potenzielle Arbeit­geber informieren oder sich beruflich neu orientieren wollen, zu einer beeindrucken­den Erfolgsgeschichte entwickelt. E-Recruiting umfasst dabei alle internet- und in­tranetbasierten Aktivitäten, die sich auf die Prozessphasen des Employer Branding, der Personalwerbung, des Bewerbermanagements sowie der Personalauswahl bezie­hen.

Das Internet ermöglicht auf unkomplizierte Weise, dass Unternehmen und Kandida­ten in direkten Kontakt treten und Informationen in einem fast unbegrenzten Umfang austauschen können. Umfangreiche Studien belegen diese Entwicklung mit eindeutigen Zahlen. Unternehmen in Deutschland offerieren mehr als 80 Prozent ihrer offenen Stellen im Karriere-Bereich ihrer Homepage und fast 60 Prozent der Stellenangebote bei aus­gewählten Stellenbörsen. Entsprechend steigt der Anteil der digitalen Bewerbungen, die bei den Unternehmen eingehen, kontinuierlich auf über 50 Prozent an. Aus Sicht der Unternehmen mit dem Ergebnis, dass bei den 1000 größten deutschen Unter­nehmen fast zwei von drei Ein­stellungen aus den Internetkanälen Personalhomepage bzw. Stellenbörse entstam­men. (Studie ‚Recruiting Trends 2009’)

Trotz dieses, aus personalwirtschaftlicher Betrachtung positiven Trends, zeigen Stu­dien in den USA, dass fast 75 Prozent der nach einem Arbeitsplatz suchenden Kan­didaten die Personalhomepages als zu kompliziert bewerten, um sie erfolgreich zu nutzen. Diese Untersuchungsergebnisse zeigen ferner, dass mehr als 20 Prozent der Kandidaten aussichtsreiche Job-Opportunitäten nicht weiterverfolgt haben, weil die betreffenden Websites zu nutzerunfreundlich waren. (St. D. Maurer/Y. Liu, S. 306) Untersuchungen von Personalhomepages bzw. Karrieresites in Deutschland kommen zu einem ähnlichen Ergebnis.

UNICUM BERUF hat Karriereportale deutscher Unternehmen 2008 einer Analyse unterzogen und dabei festgestellt, dass der Großteil der Personalhomepages weit davon entfernt ist, durch Benutzerfreundlichkeit zu überzeugen. (M. Gralke, S. 16-17) Auch wenn diese Analyse nur eine Momentaufnahme darstellt, gilt auch heute noch, dass von vielen Firmen die Anforderungen des Employer Branding noch nicht verstanden werden und den Erwartungen der User hinsichtlich Orientierung und Ge­staltung der Sites nicht hinreichend entsprochen wird. Vielen Personalhomepages fehlt eine klare Botschaft. (A. Trost, 2008, S. 34-36)

Sie werden deshalb nicht als unverwechselbare Visitenkarte eines Unternehmens wahrgenommen, das im Kampf um die Talente als Sieger hervorgehen will. Hier besteht also noch ein erheblicher Optimierungsbedarf.

Bedrängt vom Linienmanagement, kostengünstig und schnell bestqualifiziertes Per­sonal zu beschaffen, aber auch geleitet von eigenen Qualitätsansprüchen bezüglich des Erscheinungsbildes des Karriereportals nach innen wie nach außen, muss der HR-Bereich nun über das Systemkonzept anhand einer Vielzahl von Benchmarks und ‚Best Fit’-Kriterien entscheiden.

Je weniger die Personalmanager dabei eine eigene Strategie verfolgen, die auf klaren Konzepten, Methoden, Tools und Kategorisierungen beruht, desto mehr werden sie zum Spielball z.T. widersprüchlicher Erwartungen und Forderungen. So wie die an­deren Funktionsbereiche wie Produktion, Controlling, Verkauf etc. auch, muss sich das Personalmanagement bei seinen Überlegungen zur Neu- oder Weiterentwicklung des E-Recruitingsystems auf klar strukturierte Frameworks und formalisierbare Ent­scheidungsinstrumente stützen können.

IBM Global Business Services setzt zum Beispiel für die individuelle Standortbe­stimmung des gesamten Personalbereichs ein Analyse-Framework ein – HR Health Check – das die Dimensionen: Zeit und Aufwand, Qualität, Kosten und HR-Strategie umfasst. Vordringliches Ziel dieser Methodik ist es, den HR-Bereich an den strategi­schen Geschäftsanforderungen auszurichten, um so die Zukunftsfähigkeit des betref­fenden Unternehmens zu sichern. (IBM, 2008, S.1-2)

4. Grundlagen des Managements von E-Recruiting-Systemen

Es dürfte Einvernehmen darüber bestehen, dass es vornehmlich folgende, eng mitei­nander verknüpften Herausforderungskomplexe sind, deren Bewältigung über den betrieblichen Erfolg der implementierten E-Recruiting-Prozesse entscheiden:

(1) die Lösung des Problems der konsequenten Ausrichtung des E-Recruiting-Systems an den strategischen Anforderungen und operativen Bedürfnissen des Unternehmens

(2) die Lösung des Effizienzproblems des Recruitings auf der Basis unter­nehmensspezifischer Messgrößen

(3) die Lösung des Qualitätsproblems der Recruiting-Aktivitäten; in welchem Umfang konnten insbesondere die erfolgskritischen Schlüsselpositionen mit­tel- und langfristig mit den benötigten Potenzialträgern besetzt werden

(4) die Lösung des Problems der erfolgsorientierten Kooperation der betrieb­lichen Funktionsbereiche, die zum Erfolg der Recruitingaktivitäten beitragen

4.1 Zur Lösung des Strategieproblems

Das Beratungsunternehmen BCG unterscheidet in diesem Zusammenhang vier An­knüpfungspunkte, die eine enge Verbindung der Unternehmensstrategie mit der HR-Funktion sicherstellen: Sourcing Strategy, Performance Strategy, Development Stra­tegy und Affiliation Strategy. (BCG, S. 2) Unser Augenmerk gilt dabei in diesem Beitrag der Sourcing Strategy.

Das HR-Management wird bei der Lösung dieses Problemaspektes von folgenden Fragen ausgehen:

- Wie kann angesichts der zu erwartenden Unternehmenstransformationen eine mittel-und langfristige Personalplanung aussehen?
- Wie kann mein Unternehmen im Kampf um knappe Talente erfolgreich sein und das Talent-Management zum festen Bestandteil der HR-Strategie ma­chen?
- Welche Messgrößen sind im Recruitingprozess relevant und, wie stehe ich im Ver­gleich zu meinen Wettbewerbern?

Um eine langfristige, robuste Orientierung zu erlangen, muss der Personalbereich sich ein profundes Wissen darüber aufbauen, welche Konsequenzen sich aus der Unter­nehmensstrategie für den zukünftigen Personalbedarf ergeben. Dies kann nicht in groben Zügen erfolgen, sondern muss unter Berücksichtigung verschiedener Wachs­tumsszenarien, Entwicklungen im Personalmarkt (z.B. Anzahl der Ingenieure einer bestimmten Fachausrichtung, die in den nächsten 5 Jahren die Hochschulen verlas­sen) und für jedes ‚Positionscluster’, das im Rahmen eines konkreten Kernpro­zessses den Erfolg eines Unternehmens absichert, durchgeführt werden.

Die Entwicklung und Implementierung eines effektiven E-Recruitingsystems bietet dem HR-Bereich eine hervorragende Gelegenheit, seine Aktivitäten enger an den strategischen Kenngrößen des eigenen Unternehmens auszurichten.

Hinsichtlich der Entwicklung und Implementierung von E-Recruitingsystemen emp­fiehlt es sich, die damit zusammenhängenden Projektziele detailliert mit den Zielen der Unternehmensstrategie abzustimmen. In Kooperation mit den anderen Fachberei­chen wie: PR, Marketing, Unternehmensentwicklung und IT ist dann ein operatio­nales und an den Belangen des jeweiligen Unternehmens angepasstes Rekrutierungs­konzept zu entwickeln. Mit der intensiven Nutzung des Internet als erfolgsverspre­chenden Recruitingkanal wird aber die Aufgabe, ein konsistentes Bündel an Maß­nahmen zu definieren, erheblich schwieriger. Im Vergleich zum Printmedium als alternativer Personalbeschaffungsweg kommen im Kontext der Online-Rekrutierung neue Anforderungen auf den, das Recruitingsystem gestaltenden HR-Bereich zu.

Um nur einige zu nennen:

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