Was ist der Unterschied zwischen „guten Gewinnen“ und „schlechten Gewinnen“? Gibt es überhaupt schlechte Gewinne? Eine sehr interessante Frage, die aus Kundensicht eindeutig mit „Ja“ beantwortet werden kann. Diese entstehen immer dann, wenn Kunden sich ignoriert, unfair behandelt, getäuscht oder unter Druck gesetzt fühlen. Schlechte Gewinne entstehen auch, wenn die Preisgestaltung von Unternehmen irreführend oder schlichtweg ungerecht ist. Diese Publikation zeigt, wie Unternehmen schlechte Gewinne identifizieren und beheben können.
Aus Unternehmenssicht sind schlechte Gewinne bislang schwer zu identifizieren, weil die einfache kaufmännische Überlegung: „Gewinn ist die positive Differenz aus Ertrag und Aufwand“ auf den ersten Blick nicht viel Platz für das primäre Interesse nach Kundenloyalität zulässt. Die gefühlte, lückenhafte Kundenorientierung ist kein Mangel an dem richtigen Messsystem, sondern vielmehr ein grundlegendes Einstellungsproblem vieler Vorstandsetagen sowie vieler Mitarbeiter. Daraus ergeben sich „Baustellen“, aber auch große Potenziale in der Philosophie deutscher Unternehmen. US-amerikanische Unternehmen zeigen, dass es funktioniert. Teilweise haben auch hiesige Unternehmen die Vorteile guter Gewinne erkannt und forcieren entsprechende Maßnahmen. Um dem Image der „Servicewüste Deutschland“ entgegenzuwirken, gilt es jetzt mehr denn je, fortan daran festzuhalten.
In der Wirtschaft werden branchenübergreifend viele schlechte Gewinne durch Unternehmen erzielt. Die Vertragsverlängerung für einen Bestandskunden eines Mobilfunkanbieters bietet schlechtere Konditionen, als ein Vertrag für Neukunden, der dem Unternehmen noch nicht so lang die Treue hält. Der Bestandskunde wird oft nicht darauf hingewiesen, dass man mit einem Neuvertrag günstiger telefoniert. Demzufolge bekommen also die loyalen Kunden nicht die besten Konditionen. Auch in der Finanzdienstleistungsbranche verbergen sich möglicherweise vermeidbare Kosten, wie zum Beispiel Gebühren für Geldanlagen, die im Kleingedruckten versteckt sind oder Gebühren für das Nutzen fremder Geldautomaten.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Motivation und Ausgangssituation
1.2 Ziel und Anspruch der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2. ENTWICKLUNGSTENDENZEN IM DEUTSCHEN FINANZDIENSTLEISTUNGSSEKTOR
2.1 Entwicklung von Finanzdienstleistungsinstituten - Trends
2.1.1 Aufteilung des Marktes
2.1.2 Wettbewerbssituation im Privatkundengeschäft
2.1.3 Preisherrschaft vs. Qualitätsführerschaft – ein Spannungsfeld
2.2 Veränderungen im Kundenverhalten – Herausforderung für Unternehmen
2.2.1 Ansprüche des Kunden
2.2.2 Konsumentenverhalten
2.2.3 Beziehung zwischen Kunde und Finanzdienstleistungsinstitut
2.3 Kundenbeziehungsmanagement – eine Erfolgsgeschichte
2.3.1 Neukundengewinnung
2.3.2 Kundenbindung
2.3.3 Kündigervermeidung
3. MESSUNG UND STEUERUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT
3.1 Kundenzufriedenheit – das Thema Nummer eins
3.1.1 Definition
3.1.2 Komponenten
3.1.3 Kundenorientierung – ein unentbehrlicher Faktor
3.2 Net Promoter Score (NPS) - kleine Messmethode mit großem Erfolg
3.2.1 NPS als Methode
3.2.2 Die wirtschaftlichen Hebel des NPS
3.2.3 NPS als Steuerungsgröße
3.2.4 Grenzen des Modells
4. ANWENDUNGSBEISPIELE DES NPS
4.1 Erfahrungen anderer Unternehmen – Nutzen der selben Grundidee
4.1.1 Am Beispiel des Unternehmens Enterprise Rent-A-Car
4.1.2 Am Beispiel des Unternehmens DELL
4.2 Pilotierung am Beispiel der Berliner Volksbank eG
4.2.1 Einleitung und Projektbeschreibung
4.2.2 Pilotierung des NPS – der Unterschied zwischen Theorie und Praxis
4.2.3 Ergebnis und weitere Vorgehensweise
5. ZUSAMMENFASSUNG
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
5.2 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht, inwiefern der „Net Promoter Score“ (NPS) als geeignetes Instrument zur Messung und Steuerung von Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft in Finanzdienstleistungsunternehmen dienen kann, um qualitativen Fortschritt im Privatkundengeschäft zu erzielen.
- Entwicklungstendenzen und Wettbewerbssituation im deutschen Finanzsektor
- Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und Kundenverhalten
- Systematische Messung von Kundenzufriedenheit mittels NPS
- Wirtschaftliche Hebel und Praxisanwendung des NPS-Modells
- Pilotprojekt zur NPS-Implementierung bei der Berliner Volksbank eG
Auszug aus dem Buch
3.2.1 NPS als Methode
Der NPS ist eine vergleichsweise einfache Messmethode, die Berater von ‘Bain & Company’ vor ungefähr zehn Jahren herausgefunden haben. Grundlage war eine Feldstudie über das Kauf- und Folgekaufverhalten sowie das Weiterempfehlungsverhalten von Kunden. Aufgabe des NPS ist es, die emotionale Bindung zum Unternehmen und damit verbunden die Wiederkaufwahrscheinlichkeit vorherzusagen bzw. zu messen. Neun von zehn der befragten Kunden sind einer Auskunft bereit, da sie nicht mit einem langen und zeitraubenden Fragenkatalog konfrontiert werden. Eine dermaßen hohe Antwortquote ist bei bekannten Umfragen illusorisch. Der Kunde erhält eine einzige Kernfrage gestellt:
“Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen Ihren Freunden oder Kollegen weiterempfehlen?”.
Die “neun” und “zehn” werden als wirklich positive Antworten gewertet. Kunden, die diese Werte benennen sind die Promotoren für das Unternehmen. Promotoren sind Kunden, die echte Begeisterung empfinden und ihre Freunde auffordern es ihnen gleich zu tun. Kunden, die “sieben” und “acht” angeben sind Passive oder auch passiv zufriedene Kunden. Diese Kundengruppe ist zufrieden, es herrscht aber keine Begeisterung. Abwerbeversuche durch Konkurrenten könnten auf fruchtbaren Boden stoßen. Kritiker nennt man die Kunden, die auf die Frage mit “sechs” oder weniger antworten. Kritiker nennt man die Kunden, die auf die Frage mit “sechs” oder weniger antworten. Kritiker nennt man die Kunden, die auf die Frage mit “sechs” oder weniger antworten. Kritiker nennt man die Kunden, die auf die Frage mit “sechs” oder weniger antworten. Kritiker nennt man die Kunden, die auf die Frage mit “sechs” oder weniger antworten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet die Motivation der Untersuchung vor dem Hintergrund des sich wandelnden Finanzmarktes und definiert das Ziel, den NPS als Steuerungsinstrument zu bewerten.
2. ENTWICKLUNGSTENDENZEN IM DEUTSCHEN FINANZDIENSTLEISTUNGSSEKTOR: Dieses Kapitel analysiert Markttrends, das sich wandelnde Kundenverhalten und die Notwendigkeit moderner Ansätze im Beziehungsmanagement.
3. MESSUNG UND STEUERUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT: Hier werden traditionelle Messmethoden hinterfragt und der Net Promoter Score als methodischer Ansatz sowie als Steuerungsgröße detailliert eingeführt.
4. ANWENDUNGSBEISPIELE DES NPS: Anhand von Praxisbeispielen wie Enterprise Rent-A-Car, DELL und einer Pilotierung bei der Berliner Volksbank wird die praktische Implementierung des NPS aufgezeigt.
5. ZUSAMMENFASSUNG: Das abschließende Kapitel diskutiert die Ergebnisse der Analyse kritisch und gibt ein Fazit zur Eignung des NPS für den Finanzvertrieb.
Schlüsselwörter
Net Promoter Score, NPS, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Finanzdienstleistungsbranche, Berliner Volksbank, Kundenbeziehungsmanagement, CRM, Weiterempfehlungsbereitschaft, Churn Management, Konsumentenverhalten, Kundenwert, Pilotierung, Marketing, Bankvertrieb
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Einsatz des Net Promoter Scores als qualitatives Steuerungsinstrument zur Optimierung von Kundenzufriedenheit im deutschen Finanzdienstleistungssektor.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf den Markttrends im Bankensektor, den Veränderungen im Kundenverhalten, modernen CRM-Strategien und der Anwendung des Net Promoter Scores zur Kundenbindung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es zu prüfen, ob der NPS ein geeignetes und verlässliches Instrumentarium für Finanzdienstleister darstellt, um die Kundenbindung sowie Weiterempfehlungsbereitschaft effektiv zu messen und zu steuern.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse sowie auf eine empirische Pilotierung des NPS-Prozesses in Zusammenarbeit mit der Berliner Volksbank eG.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung des Finanzmarktes und der Messmethodik sowie eine praktische Anwendung, die an Fallbeispielen und einem konkreten Pilotprojekt verdeutlicht wird.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Net Promoter Score, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Finanzdienstleistung, CRM und Churn Management.
Warum wurde die Berliner Volksbank für die Analyse gewählt?
Die Berliner Volksbank eG dient als praktisches Fallbeispiel, um die Implementierung des NPS-Prozesses in einem regional agierenden Kreditinstitut unter realen Bedingungen zu demonstrieren.
Welche Rolle spielt die emotionale Bindung beim NPS?
Emotionale Bindung ist das zentrale Fundament des NPS; sie korreliert stark mit der Weiterempfehlungsbereitschaft und der Wiederkaufwahrscheinlichkeit, was den NPS zu einem prädiktiven Indikator macht.
- Citar trabajo
- Carsten Giebe (Autor), 2007, Net Promoter Score (NPS) als qualitatives Steuerungsinstrument in der Finanzdienstleistungsbranche, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/442648
