Qualitätsmanagment mit "Six Sigma". Eigenschaften und Unterschiede zu anderen Systemen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist Six Sigma
2.1 Definition
2.2 Geschichte
2.3 Der Kunde
2.4 Projektmitglieder im Six Sigma
2.5 Vier Schlüssel
2.6 DMAIC-Prozess
2.7 DMADV-Prozess
2.8 Das 12 Schritte Modell

3 Auswirkungen von Six Sigma
3.1 Vorteile
3.1.1 Kundenzufriedenheit
3.1.2 Reduzierung von Fertigungsfehlern
3.1.3 Kostenvorteile
3.2 Nachteile

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Six Sigma Standardabweichung und Orientierung

Abb. 2 Sigma Level und Fehlerquote

Abb. 3 Grafische Darstellung des Kano Modells

Abb. 4 Die Säulen des Six Sigma

Abb. 5 Aufwand – Nutzen Diagramm

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Qualitätsmanagement gewinnt in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung. Fehler in der Produktion kosten den Unternehmen circa 20-30% des Jahresumsatzes – genau an dieser Stelle setzt das Six Sigma an. Almut Melzer beschreibt es in seinem Buch wie folgt:

„ Kontinuierliche Prozessverbesserung auf höchstem Niveau: Six Sigma.

Six Sigma verbindet Projektmanagement, systematische Vorgehensweisen und

zahlreiche Tools methodischer und statistischer Art zu einer äußerst erfolgreichen

Verbesserungsstrategie.“ ^[1] (Melzer, 2015)

Im Laufe der folgenden Projektarbeit werde ich mich mit der Qualitätsmanagement-Methode Six Sigma^[2] näher beschäftigen und erläutern, was dieses System individuell macht und wodurch es sich von anderen Systemen abhebt. Ich beginne mit der Definition und Geschichte der Six Sigma Methode und werde dann über das Konzept auf den eigentlichen Prozess und deren Mitglieder kommen. Folglich beschäftige ich mich damit, wie man die Six Sigma Methode erfolgreich in einem Unternehmen einbindet und welche Vor- und Nachteile dies mit sich bringt. Schlussendlich werde ich ein Fazit bilden, in welchem ich die Erkenntnisse zusammenfasse und zu einem Ergebnis komme.

2 Was ist Six Sigma

2.1 Definition

Technisch gesehen ist Sigma der 18. Buchstabe des griechischen Alphabets. Zudem beschreibt Sigma den Grad der Variation, die Standardabweichungen von Ergebnissen einer Messreihe. Der Name Six Sigma stammt ursprünglich aus dem Bereich der Statistik und basiert auf einem Prozess der Normalverteilung nach C. F. Gauß^[3]. Sigma ist bei dieser sogenannten „Gauß-Glocke“ die Standardabweichung vom Mittelwert. Durch den Bereich von sechs Standardabweichungen, mit welchen sich die Methode befasst, definiert sich die Methode als Null-Fehler Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Six Sigma Standardabweichung und Orientierung^[4]

Six Sigma ist eine kundenorientierte Qualitätsmanagement-Methode zur Prozessverbesserung, welche die Kosten und Fehler in einem Unternehmen reduzieren und die Kundenzufriedenheit steigern soll. Das Ziel, in der Fertigung aus einer Millionen produzierten Teilen, die Fehlerquote auf 3,4 Teile zu reduzieren, also 0,00034%, soll durch das Kernelement der Methode – auch unter dem Begriff DMAIC bekannt, erreicht werden. DMAIC steht in dem Fall für „Define-Measure-Analyze-Improve-Control“, oder auch als „Beschreiben, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Sigma Level und Fehlerquote^[5]

Diese Aufgabenstellung macht Six Sigma zu einem lebendigen System, in dem ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess^[6] („KVP“) herrscht, in welchem alles, was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht, als Fehler anzusehen ist. Im Laufe der Arbeit werde ich auf diese Methode weiter eingehen und die einzelnen Phasen des DMAIC Prozesses und seine Auswirkungen vorstellen.

2.2 Geschichte

Vorläufer von Six Sigma und die ersten qualitätsorientierten Methoden wurden in den 70er Jahren in der Konsumgüterindustrie, dem Schiffsbau und der Elektroindustrie eingeführt. Auf dieser Basis entwickelte der US-Amerikanische Telekommunikationsgeräte-Hersteller Motorola 1987 in den USA die Methode Six Sigma, um Kosten und Fehler zu reduzieren, Kundenanforderungen besser zu erfüllen und dadurch eine höhere Kundenzufriedenheit durch bessere Qualität zu erreichen. Motorola war damit das erste Unternehmen, welches die Methode in den 80er Jahren erfolgreich integrierte. Größere Aufmerksamkeit verdankt Six Sigma allerdings Jack Welch, welcher 1981-2001 CEO von General Electric war und Six Sigma 1996 in seinem Unternehmen einführte. Jack Welch meinte, dass es die Aufgabe von Six Sigma ist, Managern Werkzeuge zu bieten, mit denen schwierige Aufgaben gelöst werden können und das Management verbessert wird.^[7]

2.3 Der Kunde

Im Bereich Six Sigma hat der „Kunde“ eine besondere Bedeutung. Mit „Kunde“ sind unternehmensexterne Menschen gemeint, die Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nehmen, wie aber auch die internen Mitarbeiter, welche die Ergebnisse der Vorarbeit nutzen. Da der Kunde allgegenwärtig ist, extern wie auch intern, spielt er eine sehr große Rolle in diesem Konzept, weshalb „Voice of the Customer“ (VOC) ein wichtiger Begriff im Six Sigma ist^[8]. Der Begriff soll unterstreichen, dass die Meinungen und Bedürfnisse von Kunden bei Produktdesign über Prozesse bis hin zu Entscheidungen berücksichtigt werden müssen, da die Qualität vom Kunden gewertet und definiert wird. Diese Bewertung lässt sich nicht messtechnisch erfassen sondern es muss ein CTQ (Criticals to Quality) für die Kundenäußerungen und Forderungen erstellt werden, um die Informationen in Messgrößen (beispielsweise Zeit) zu übersetzen. Nach dem Auswerten dieser Messzahlen werden in Absprache mit dem Leiter des Six Sigma Projektes die Zielwerte, wie auch die Priorität der Kundenanforderung festgelegt. Demnach sollte, um die Qualität auf einem hohen Niveau zu halten, die Meinung des Kunden nicht aus den Augen verloren werden und das Produkt, wie auch der Prozess immer aus seinem Blickwinkel betrachtet werden. Daraus resultiert, dass auch die Identifikation von Kundenanforderungen, wie auch die Umsetzung von Prozess oder Produktmerkmalen ein wesentlicher Bestandteil von der Qualitätsmethode ist^[9]. Hierbei stellt die Individualität der Kundenwünsche ein Problem dar. Das Unternehmen, in welchem Six Sigma praktiziert wird, muss sich daher bewusst sein, dass die Nachfrage, wie auch die Zufriedenheit des Kunden bezüglich eines Produktes auf Grund von verschiedenen Produktanforderungen, variiert.

Das Kano Modell von Noriaki Kano veranschaulicht dazu ein Beispiel, indem er Kundenanforderungen und Wünsche in Kategorien unterteilt und Prioritäten festlegt:

- Basisanforderungen: Anforderungen, welche der Kunde als Selbstverständlich ansieht Bsp. Kamera in einem Smartphone
- Lineare Leistungsanforderung: Je mehr (oder weniger) desto besser (Beispiel Kraftstoffverbrauch eines Autos, Megapixel Smartphone Kamera)
- Begeisterungspotential: Die Erwartungen des Kunden werden durch zusätzliche Features übertroffen. Beispiel: kostenloses Zubehör bei Kauf eines Autos^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Grafische Darstellung des Kano Modells^[11]

Unverzichtbar für den Kunden sind die Basisanforderungen. Der Kunde erwartet, dass diese Forderungen auf jeden Fall erfüllt werden, allerdings spielt diese Erfüllung keine Rolle für eine besondere Kundenzufriedenheit (zum Beispiel Sicherheit beim Fliegen). Die lineare Leistungsanforderung beschreibt die Zunahme der Kundenzufriedenheit mit Steigerung der Leistungen (zum Beispiel erwartet der Kunde im Smartphone eine Kamera, je besser diese ist desto zufriedener wird er). Das Begeisterungspotential befasst sich mit positiven Eigenschaften, die bei dem Produkt nicht beworben wurden und der Kunde nicht erwartet hat. Diese Art von Eigenschaften wirken sich nicht negativ auf die Kundenzufriedenheit aus, da der Kunde mit keinem Nachteil durch das zusätzliche Feature belastet wird.

2.4 Projektmitglieder im Six Sigma

Die Infrastruktur in einem Six Sigma Projekt ist hierarchisch angeordnet und den japanischen Kampfsportarten nachempfunden. Man unterteilt hierbei in „Belts“, welche den Rang und die Aufgaben eines Projektmitgliedes exakt definieren. Die Aufgaben können positionsübergreifend sein. In der Regel besteht ein Projektteam aus vier bis acht Mitgliedern, wobei nicht gleichzeitig alle Teilnehmer an dem Projekt arbeiten oder Belts aus allen Hierarchiestufen vertreten sein müssen. Folgende Belts sind im Six Sigma nach Rang vertreten:

Champion

Der Champion (auch Sponsor genannt) ist ein Manager auf Geschäftsführungsebene, welcher in Projekten für die Führung und dem Management verantwortlich ist und den Vorstandsvorsitzenden oder die Geschäftsführung mit Informationen versorgt. Demnach steht dieser auch für den Erfolg oder auch Misserfolg der Projekte ein. Neben der Sicherstellung notwendiger Ressourcen für neue Projekte, welche der Sponsor auswählt, führt er auch ein regelmäßiges Projektcontrolling durch, welches für eine strukturierte Projektumsetzung sorgt. Damit unterstützt er die Green- und Black Belts ein ordentliches Projektergebnis zu liefern.^[12]

Master Black Belt

Der Six Sigma Master Black Belt ist der Prozessverantwortliche in einem Six Sigma Projekt und legt die strategische Ausrichtung in der Organisation, wie auch die Standards für die Ergebnisüberwachung und Umsetzung fest. Er beteiligt sich aktiv an der Auswahl von Six Sigma Projekten und Projektleiterzuordnungen, führt Verbesserungsteams und coacht Six Sigma Black Belts. Ausgewählte Personen können von dem Master Black Belt qualifiziert und zum Green Belt oder Black Belt ernannt werden. Wie auch der Champion sorgt der Master Black Belt für eine strukturierte Projektumsetzung und orientiert konsequent die Methoden und Anwendungen auf das Ziel des Projektes. Um sich hierfür zu qualifizieren, steht dem Master Black Belt 100% seiner Arbeitszeit für diese Aufgaben zur Verfügung, woraus eine sehr gute Fach- und Methodenkenntnis entsteht. Diese lässt sich dadurch beurteilen, dass der Master Black Belt, zum Erreichen seines Status, Meilensteine wie Ausbildungen vom Green Belt zum Black Belt oder anspruchsvolle Six Sigma Master Projekte, welche mit deutlichen Einsparpotentialen realisiert werden müssen, absolvieren konnte. Für diese Aufgaben ist Expertenwissen in der Sozialkompetenz, Teamführung, und Problemlösungskompetenz zwingend notwendig. Kommunikationswerkzeuge müssen einwandfrei beherrscht werden. Das qualifiziert den Six Sigma Master Black Belt, wie auch schon den Champion, für den Erfolg oder Misserfolg der Six Sigma Etablierung im Unternehmen verantwortlich zu sein. Demnach kann der Master Black Belt als Vollzeitverbesserungsexperte bezeichnet werden, welcher bei Bedarf mithilfe der Six Sigma Techniken und der Toolbox regelnd und unterstützend im Projekt mitwirken kann.^[13]

Black Belt

Der Black Belt übernimmt die Rolle des Vollzeitprojektleiters. Von ihm ausgewählte Mitarbeiter werden zum Six Sigma Green und Yellow Belt geschult. Auch liegt in seinem Aufgabenbereich diese zu coachen. Mithilfe seiner umfassenden Fach- und Methodenkenntnis der Six Sigma Werkzeuge, sorgt der Black Belt für eine systematische Anwendung der Six Sigma Methoden in der Organisation. Um den Erfolg dieser Methoden zu gewährleisten, hält der Black Belt regelmäßig Teambesprechungen, bei welchen er seine Fähigkeiten in den Bereichen Teamführung, Kommunikation und Problemlösung unter Beweis stellen muss. Diese Teambesprechungen und Kommunikation zwischen den Projektteilnehmern setzen den Grundstein, um die Ziele mit messbaren Ergebnissen zu unterstreichen, welche dann der Geschäftsführung von dem Black Belt vorgestellt werden. Demnach hat auch der Black Belt das Ziel, mithilfe des DMAIC Prozesses das Projektmanagement zu verbessern und für gute messbare Projektergebnisse zu sorgen.^[14]

Green Belt

Der Green Belt trägt die Rolle des Projektleiters bei Teilprojekten oder unterstützt Black Belts. Im Gegensatz zum Master Black Belt oder dem Black Belt ist der Green Belt nicht Vollzeit mit seiner Rolle des Projektleiters beschäftigt, sondern arbeitet Teilzeit an seinen Projekten (etwa 20% seiner Arbeitszeit). Er sorgt für eine disziplinierte Umsetzung des Projekts und soll Beteiligte durch messbare Erfolge motivieren können. Dafür sind Teamführungs- und Sozialkompetenzen unabdingbar. Während der Ausbildung lernen auch die Green Belts, wie die Black Belts, Kenntnisse über das Projektmanagement und den DMAIC Prozess des Six Sigma kennen.^[15]

Yellow Belt (White Belt)

Der Yellow Belt (in manchen Unternehmen auch White Belt) hat die Aufgabe, Six Sigma Projekte zu unterstützen, welche von Green Belts oder Black Belts geleitet werden. Er nimmt an Teambesprechungen teil und versucht seine Erfahrungen möglichst gut einzubringen, um die aktuelle Situation zu verbessern und das Projekt zu einem besseren Ergebnis zu führen. Auch soll er Maßnahmen in der Praxis umsetzen, um die Wirkung dieser in der Praxis zu beobachten und zu erfassen, woraufhin er Messergebnisse ermittelt und an die zuständigen Six Sigma Projektleiter übergibt. Demnach sind neue Denkweisen, Interesse an der Six Sigma Methode und Verständnis für Zusammenhänge Voraussetzungen, um diese Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.^[16]

2.5 Vier Schlüssel

Die Qualitätsmethode Six Sigma ist grundsätzlich auf „vier Schlüssel“ aufgebaut, welche die Ziele der Methode definieren und einen klaren Weg aufzeigen sollen. Unter vier Schlüssel versteht man hierbei Prozessverbesserungen, Kundenbedürfnisse, Teamwork und Daten und Fakten. Zu den Prozessverbesserungen zählen Prozessablauf, Variationen und Fehler. Den Kundenbedürfnissen werden Qualität und Geschwindigkeit zugeschrieben. Beides muss durch Kennzahlen darstellbar sein. Demnach stellen die Daten und Fakten für die Prozessverbesserung und der Kundenzufriedenheit das Fundament des Six Sigma Projektes dar. Da Six Sigma eine Methode ist, die nicht nur von einer Person alleine ausgeführt wird, ist Teamwork in einem Six Sigma Unternehmen unumgänglich. Alle vier Schlüssel müssen während eines Six Sigma Projektes zusammenkommen, um erfolgreich ein verbessertes Ergebnis zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Die Säulen des Six Sigma^[17]

Schlüssel #1: Kundenzufriedenheit durch Geschwindigkeit und Qualität

In diesem Schlüssel sticht besonders die Kundenmeinung zu den Produkten hervor. VOC ist allgegenwärtig und hat großen Einfluss auf das Ziel Fehler zu vermeiden. Alle Fehler, die keinen Kundennutzen haben oder nicht auf die Kundenbedürfnisse eingehen werden hierbei als Fehler angesehen. Hierbei ist besonders wichtig, wie die unternehmensinterne Definition und Bewertung von Fehlern lautet. Gleichmäßigkeit der Produkte und deren Qualität ist hierbei also ein besonderer Punkt. Kunden die an einem Tag das bekommen, was ihren Bedürfnissen entspricht, aber das gleiche Produkt am nächsten Tag qualitativ nichtmehr überzeugt, werden sie sich einen anderen Geschäftspartner suchen. Daher versucht man im Six Sigma durch weniger Variationen mehr Qualität in der Produktion zu erhalten. Daraus resultieren schnellere Durchlaufzeiten mit weniger Problemen, was den Preis unter gleichen Bedingungen senken kann und das Unternehmen hierdurch konkurrenzfähig bleibt. Dem hingegen, kann ein Prozess, der viele Fehler produziert, seine Geschwindigkeit nicht halten und verringert dadurch die Qualität und erhöht die Kosten. Daraus würden bei weniger Qualität, längere Wartezeiten und ein teureres Produkt resultieren, weshalb nur hohe Qualität auch hohe Geschwindigkeiten ermöglicht. Um das höchste Qualitätsniveau zu erreichen, müssen also Wartezeiten eliminiert und Verzögerungen vermieden werden. Daher liegt die einzige Möglichkeit, um seine Produkte oder Dienstleistungen zu einem günstigeren Preis bei gleichbleibenden Kosten anbieten zu können darin, im Rahmen des Verbesserungsprojektes auf die Kundenmeinung zu achten, die Fehlerraten zu minimieren und dadurch die Prozessgeschwindigkeit zu erhöhen, woraus wiederum eine höhere Qualität des Produktes resultiert.^[18]

Schlüssel #2: Prozessverbesserung

In diesem Schlüssel geht es darum, die Prozesse soweit zu verbessern, dass weniger Fehler auftreten und die Qualität wie auch die Durchlaufzeit verbessert wird. Hierfür ist es nötig, sich direkt die einzelnen Prozesse anzuschauen welches zum Beispiel ein Werkstück in der Fertigung durchläuft. Six Sigma verlangt hier Transparenz, dass die Informationen des Prozesses klar, übersichtlich und leicht zu verstehen sind. Dazu ist eine gute Dokumentation der Arbeitsschritte und allen Informationen, welche hier verarbeitet oder erstellt werden, nötig. Um die Fehlerrate in und zwischen den Prozessen gering zu halten, muss der Arbeitsfluss zwischen den Arbeitsplätzen untersucht werden. Um das zu gewährleisten, muss die Kommunikation, wie auch das Teamwork der Mitarbeiter stimmen. Die Mitarbeiter sollten stets bemüht sein, Fehler in ihren Prozessen zu erkennen, ihre Prozesse zu simplifizieren und mit Hilfe von passenden Six Sigma Methoden ihre Arbeit zu verbessern. Die Methoden verfolgen diesbezüglich mindestens ein von zwei Zielen. Entweder der Vermeidung von Variation, was die wichtigsten Ursachen für Fehler darstellt, oder der Verbesserung von den reinen Prozessabläufen und deren Geschwindigkeit. Aus beiden Zielen resultiert eine Stabilisierung des verbesserten Prozesses.^[19]

Schlüssel #3: Teamwork

In diesem Schlüssel geht es darum, effektiv in einem Team zusammenzuarbeiten. Teilweise muss man dafür die Mitarbeiter schulen, da nicht unbedingt alle Fähigkeiten für eine effektive Teamarbeit gegeben sind. Geschult werden beispielsweise Fragetechniken, um wichtige Informationen zu filtern und Verhandlungstechniken, um seine Meinung und Ideen deutlich und überzeugend vortragen zu können. Techniken des Brainstormings sind ein wichtiger Bestandteil der Six Sigma Philosophie, da ohne Mitarbeiter, die das „Six Sigma Denken“ vertreten, Prozesse nicht weiterentwickelt werden können. Die Ideen, die durch das Brainstorming entstehen, werden sortiert, gegliedert und anschließend priorisiert. Da im Six Sigma auch den Mitarbeitern und nicht nur den Führungskräften Mitspracherecht eingeräumt wird, sollen die Mitarbeiter auch lernen Entscheidungen im Team zu diskutieren und eigene Verantwortung für Entscheidungen in ihrem Bereich zu übernehmen. Damit die Mitarbeiter effizient in einem Team zusammenarbeiten, kann man sich an einer Reihenfolge orientieren, welche Zeit bei einer Zusammenarbeit einspart. Zuerst werden Ziele des Six Sigma Projektes gesetzt. Ein Verantwortlicher, welcher danach festgelegt wird, kümmert sich anschließend um Konfliktlösungen und trifft Entscheidungen, um gezielt auf die festgelegten Ziele mit Hilfe der Six Sigma Methoden zu arbeiten. Da ein Großteil der Arbeit in Meetings erledigt wird, muss sichergestellt werden, dass diese Meetings effizient sind und die Zeit gut genutzt wird. Daher werden für Meetings Regeln aufgestellt, um diese effektiv zu gestalten. Kontinuierliches Lernen hilft dabei, die Arbeitsabläufe, Entscheidungsprozesse, wie auch die Durchführung der Meetings effizient zu gestalten, indem man alte Erfahrungen reflektiert und bewertet. Auf Basis der Reflektion, werden beispielsweise die nächsten Meetings anders gestaltet, um die Fehler nicht zu wiederholen. Da es häufig vorkommt, dass teamexterne Mitarbeiter gute Kenntnisse oder Erfahrungen besitzen, ist es unumgänglich, mit diesen zusammenzuarbeiten und sich Meinungen zu Verbesserungsprojekten einzuholen.^[20]

Schlüssel #4: Entscheidungen basieren auf Daten und Fakten

In dem vierten Schlüssel geht es darum, dass Entscheidungen auf Daten und Fakten basieren. Falsche Daten oder Fakten verleiten demnach dazu, falsche oder unüberlegte Entscheidungen zu treffen. Fehlende Daten nehmen also die Möglichkeit die Prozessleistung im Unternehmen zu überwachen und demnach auch zu bewerten. Allgemein sollten die gesammelten Daten entweder für die Ergebnismessung oder für die Prozessmessung von Nutzen sein. Die Ergebnismessung soll hierbei aufführen, wie sich das Ergebnis des Produkts oder der Dienstleistung darstellt, die Prozessmessung stellt alles Notwendige dar, was benötigt wird, um das Ergebnis zu produzieren. Daraus kann man ableiten, dass das einzige, was das Prozessergebnis beeinflusst, ein verbesserter Prozess ist. Die Prozessmessungen geben also einen wichtigen Hinweis darauf, welche Prozesse wie zu verändern sind. Wichtige Messungen sind beispielweise die Kundenzufriedenheit, der Gewinn, die Durchlaufzeit und die Qualität beziehungsweise Fehlerquote. Die Kundenzufriedenheit sollte gemessen werden, um eine klare Resonanz über die Produkte zu bekommen und wie man weiter auf Kundenwünsche eingehen kann, um die Qualität in Augen des Kunden (VOC) weiter zu steigern. Durchlaufzeiten sollten gemessen werden, um Transparenz in die Prozesse zu bekommen und um bewerten zu können, welche Prozesse gut laufen und bei welchen Fehler auftreten. Die Fehleranalyse führt man durch, um zu erfahren, wie viele Fehler oder Qualitätsprobleme im Laufe der Prozesse auftreten. Diese Messung ist essenziell für das Six Sigma, da die Qualitätsmethode bestrebt ist die Fehler auf 3,4 bei einer Million produzierten Teilen, zu reduzieren.^[21]

2.6 DMAIC-Prozess

Üblicherweise ist der DMAIC-Prozess, auch „strukturierter, datenbasierter Problemlösungsprozess“ genannt, bei der Six Sigma Methode das übliche Werkzeug zur Bearbeitung eines Six Sigma Verbesserungsprojekts. Der Prozess wird in fünf Phasen unterteilt und kann als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) definiert werden. Er wird also eingesetzt um Prozesse messbar zu machen und diese nachhaltig zu verbessern.^[22]

D (Define):

Das Ziel des Define-Prozesses ist eine Einigung über das Projektziel und die Probleme genau zu analysieren und zu definieren. Ein wichtiges Six Sigma Werkzeug, was hierbei häufig verwendet wird ist der Voice of the Customer, da die Problemlösungen im Sinne des Kunden sein sollen, oder „Process Map“, welches verwendet wird, um Projektgrenzen abzustecken. Durch diese Werkzeuge lässt sich die Basis für alle weiteren Projektschritte legen. Am Ende der ersten Phase, ist die Ausgangssituation so beschrieben, dass diese einfach zu verstehen ist und einen Grundstein für weitere Arbeiten an dem Projekt gesetzt ist. Des Weiteren sind Einsparpotentiale abgeschätzt, Rollen sind klar zugeteilt und das Projekt ist ausreichend organisiert.^[23]

M (Measure):

Der Measure-Prozess beschreibt den Ablauf der Messphase. Begonnen wird dieser mit der Sammlung von Daten, welche die aktuelle Ist-Situation mit grafischen und statistischen Six Sigma Tools beschreibt. Gesammelt werden diese Daten mithilfe von Datenerhebungstools und Versuchsplanungen. Dadurch sollen alle möglichen auf den Prozess wirkenden Einflussgrößen erfasst werden. Am Ende des Measure-Prozesses sollten dann die wichtigsten Output-Messgrößen identifiziert und gemessen worden sein. Die Datenqualität sollte durch überprüfte und wenn nötig durch überarbeitete Messsysteme gesichert worden sein. Der durch die Daten erfasste Ist-Prozess sollte auf einer Process-Map dargestellt und In- und Outputs für die einzelnen Prozessschritte gesammelt worden sein. Die daraus erstellten Analysen sollten bereits Ergebnisse gebracht haben und für die wichtigsten Inputs weitere Schritte geplant und durchgeführt worden sein.^[24]

A (Analyze):

In der Analyze-Phase werden die in der Measure-Phase gesammelten Daten ausgewertet. Ein sehr wichtiges Werkzeug dafür ist die Datenanalyse. Die Datenanalyse bedient sich an grafischen und statistischen Auswertungswerkzeugen, mit welchen die gesammelten Daten ausgewertet, beschrieben, eingeordnet und Fehler letztendlich identifiziert werden. Die Datenanalyse orientiert sich, um die Menge der Daten strukturiert zu bearbeiten, an drei Regeln:

„Regeln für die Analyse-Phase

Regel 1: Erst Outputs, dann Inputs betrachten und erst danach Beziehungen untereinander.

Regel 2: Die grafische Analyse kommt immer vor der statistischen Analyse.

Regel 3: Vorher überlegen, was man sehen möchte und welche Datenart jeweils vorliegt, dann das entsprechende Werkzeug aus der Six-Sigma-Toolbox auswählt.“^[25]

Werkzeuge zum Analysieren der Daten können beispielsweise das Box Plot Diagramm, Ishikawa Diagramm (sogenanntes „Fischgrätendiagramm“) oder die statistische Korrelationsanalyse sein. Nach Beendigung der Analyse sollten die Beziehungen zwischen In- und Output Variablen analysiert worden sein. Aus kritischen Daten sollte die Fehlerursache erkennbar gemacht worden sein und Inputs für die nächste Phase, der Improve-Phase, klar definiert worden sein.^[26]

[...]

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^[1] Vgl. Melzer (2015), S.V.

^[2] Im nächsten Kapitel wird dieser Begriff genauer erläutert.

^[3] Carl Friedrich Gauß war ein deutscher Mathematiker, Astronom und Physiker, der die Mathematik prägte. ; Vgl. Ziegler (2013), o.S.

^[4] Vgl. Frank S.2ff

^[5] Vgl. Frank (keine Jahresangabe), S.3

^[6] Beschreibt einen nie endenden Verbesserungsprozess, der nach Abschluss von neuem beginnt.

^[7] Vgl. Welch (2003), S.342 f.

^[8] Vgl. Töpfer (2009), S.44

^[9] Vgl. Lunau (2014), S.65 ff.

^[10] Vgl. Melzer (2015), S. 95 f.

^[11] Vgl. Meichtry (2015), o.S.

^[12] Vgl. Six Sigma Champion (2018), o.S.

^[13] Vgl. George/Rowlands/Kastle (2007), S.73

^[14] Vgl. George/Rowlands/Kastle (2007) ,S.74

^[15] Vgl. Gamweger /Jöbstl (2006), S.21 ff.

^[16] Vgl. Six Sigma Yellow Belt (2018), o.S.

^[17] Vgl. George/Rowlands/Kastle (2007), S.16.

^[18] Vgl. Breyfogle III (2003), S.54ff.

^[19] Vgl. Breyfogle III (2003), S.300ff.

^[20] Vgl. Breyfogle III (2003), S.976ff.

^[21] Vgl. George/Rowlands/Kastle (2007), S. 52 f.

^[22] Vgl. George/Rowlands/Kastle (2007), S.88 ff

^[23] Vgl. Melzer (2015), S.3 ff.

^[24] Vgl. Melzer (2015), S.23 ff.

^[25] Vgl. Melzer (2015), S.52

^[26] Vgl. Koch (2015), S.180 f.