Intervention zur Stressbewältigung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen einer betrieblichen Gesundheitsförderung

Inhaltsverzeichnis

1. BESCHREIBUNG UNTERNEHMEN UND BELASTUNGEN
1.1. Unternehmen
1.2. Belastungsfaktoren

2. BEFRAGUNG ZUR STRESSBELASTUNG
2.1. Messinstrument
2.2. Durchführung der Befragung
2.2.1. Vorbereitung
2.2.2. Durchführung
2.2.3. Auswertung

3. KONZEPTION DER MAßNAHME
3.1. Das Multimodale Stressmanagement
3.1.1. Multimodales Stressmanagement nach Kaluža
3.2. Multimodales Stressmanagement in der Physiotherapiepraxis

4. ÜBERPRÜFUNG DER WIRKSAMKEIT
4.1. Der Untersuchungsplan
4.2. Evaluation und Qualitätssicherung

5. LITERATURVERZEICHNIS

6. ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1. Abbildungsverzeichnis
6.2. Tabellenverzeichnis

1. Beschreibung Unternehmen und Belastungen

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Einführung einer Intervention, zur Stressbewältigung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, im Rahmen einer betriebli­chen Gesundheitsförderung. Potthast et al. (2018, s. 151) beschreiben das nach Rohnert & Rutnefranz (1975) erstellte Belastungs-Beanspruchungs-Modell. Darin werden die Zusammenhänge zwischen der Arb eits situati on und der Wirkung auf die arbeitende Per­son beschrieben. Weiter erläutern Potthast et al. (2018, s. 151), dass man Belastungen als Einwirkungsgrößen bei der Arbeit versteht und Beanspruchungen als Auswirkung beim Menschen betrachtet werden. Der Normgeber DIN EN ISO 6385 Teil 3 definiert den Begriff der Belastung und Beanspruchung wie folgt: ״Arbeitsbelastung ist die Ge­samtheit der äußeren Bedingungen und Anforderungen im Arbeitssystem, die auf den physiologischen und / oder psychologischen Zustand einer Person einwirken“ (Potthast et aí, 2018, s. 151). Somit wird eine Belastungs- und Beanspruchungsanalyse notwen­dig, um die Anforderungen zu erkennen und die Mitarbeiter darauf abzustimmen (Pott­hast et ab, 2018, s. 151).

1.1. Unternehmen

Im folgenden wird, die im Jahr 2005 gegründete Physiotherapiepraxis erläutert. Zuge­hörig zur Praxis sind neben dem Geschäftsführer 12 weitere Beschäftigte. Davon sind acht in Fest- und vier in Teilzeit angestellt. Alle Beschäftigten der Praxis haben den Be­ruf als Physiotherapeut erlernt. Dieser Beruf hat seine Klassifikation als Dienstleistung im Gesundheitsbereich. Jeder Therapeut hat den gleichen Arbeitsbereich und die glei­chen Arbeitsbedingungen.

Die Praxis hat ihren Standpunkt integriert in einem Fitnessclub. Der Club und das dazu­gehörige Gebäude wurden 2005 neu gebaut. Somit hatte der Geschäftsführer die Mög­lichkeit, die Räumlichkeiten eigens auf eine therapeutische Praxis auszulegen. Mit 120 qm verfügt die Praxis über einen Empfangsbereich, Gästetoiletten, sechs Behandlungs­kabinen, Personalraum und einen Massageraum.

Die Öffnungszeiten der Praxis sind montags bis donnerstags von 8.00 - 19.00 Uhr. Frei­tags und Samstagstags jeweils von 9.00 - 15.00 Uhr. In der Praxis wird ausschließlich nach Terminen gearbeitet. Für einen Behandlungstermin haben die Beschäftigten 20 Minuten Zeit. Die tägliche Mittagspause hat einen Rahmen von 30 Minuten. Für diese Zeit wird die Praxis nicht geschlossen. Die Einteilung der Pause ist so gestaltet, dass eine Hälfte der Beschäftigten eine Pause einlegt, während die anderen weiterhin Termi­ne ausführen.

1.2. Belastungsfaktoren

Im folgenden werden mögliche Belastungsfaktoren ausführlich dargestellt. Diese kön­nen in verschiedene Kategorien nach physisch, psychisch oder soziale Belastungsfakto­ren eingeordnet werden. Im Beruf des Physiotherapeuten, können in verschiedenen Be­reichen, Belastungsfaktoren entstehen. Soziale Belastungen können Konflikte mit Vor­gesetzten, Mitarbeitern oder auch Patienten sein, übergehend aus dem sozialen Faktor bilden sich auch psychische Belastungen, wie Termindruck bei einer Verspätung eines Patienten, oder wie im folgenden erläutert, die hohe Verantwortung. Physische Belas­tungen entstehen, durch das kurze Anheben von Patienten, oder eine dauerhafte falsche Körperhaltung. Im nachstehenden wird auf fünf Belastungsfaktoren, welche der Beruf als Physiotherapeut mit sich bringt, näher eingegangen.

Termindruck:

Die Beschäftigten der Praxis, haben für einen Patienten und dessen Behandlung 20 Mi­nuten zur Verfügung. Diese Minuten beinhalten, das Abholen am Empfang, den Weg zur Kabine, eventuelles Umziehen des Patienten und die Behandlung. Unter Umständen kann der Weg zur Kabine mit älteren oder Patienten mit eingeschränkter Gehfähigkeit, sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. So verliert der Therapeut schon einige Minuten sei- ner Behandlung und kann somit sein Engagement für seinen Patienten nicht vollkom­men ausschöpfen. Seine Bemühungen, die Arbeitstätigkeit gewissenhaft und sorgfältig ausüben zu wollen, leiden unter dem hohen Zeitdruck. Zu einem weiteren Zeitdruck kann es ebenfalls kommen, wenn sich Patienten verspäten. Dies wirkt sich negativ auf die verfügbare Zeit einer Behandlung aus.

Ein Therapeut hat täglich aufeinander folgende Termine. Diese gilt es, in 20 Minuten­sorgfältig abzuarbeiten. In den einzelnen Terminen entsteht der Druck sich auf eine ge­wisse Zeit beschränken zu müssen. Weiter hat ein Therapeut wenig, bis keine Zeit, zwi- sehen den aufeinander folgenden Terminen sich eine Auszeit zu nehmen. Der erste Pati­ent wird verabschiedet, der nächste am Empfang abgeholt. Somit entsteht durch den Zeitdruck eine psychische Belastung für den Beschäftigten.

Teamgefühl:

Durch den Strengen Terminplan, kann es während der Arbeitszeit der Fall sein, dass sich einzelne Therapeuten, in ihrer Arbeitszeit kaum begegnen oder sich untereinander aus­tauschen. Meistens beschränken sich Mitarbeitergespräche untereinander, nur auf Ar­beitstätigkeiten, welche noch zu erledigen sind oder Informationen, welche den Pätien- ten betreffen. Die Möglichkeit für einen privaten Austausch untereinander während der Arbeit fehlt. Somit arbeiten die Therapeuten eher für sich, als in einem Team aus 12 Be­schäftigten. Der Geschäftsführer arbeitet ebenfalls als Therapeut und erledigt die anfal­lende Verwaltungsarbeit. Somit fällt der tägliche Kontakt zum Vorgesetzten, als Be­schäftigter, ebenfalls gering aus und verdeutlicht sich in einer sozialen Belastung.

Aufstiegschancen:

Die Therapiepraxis ist personell sehr strukturiert. Jeder der Beschäftigten besitzt seinen Aufgabenbereich. Jedoch gibt es für jeden einzelnen intern nur geringe Aufstiegschan­cen. Der Geschäftsführer hat für Notfälle eine Stellvertretung ernannt. Weitere Auf­Stiegschancen sind nicht gegeben. Somit hat ein ambitionierter Therapeut, in dieser Pra­xis, einen psychischen Belastungsfaktor, den gewünschten Aufstieg, nicht erfüllt zu be­kommen.

Ausfallzeiten eines Mitarbeiters:

In der Therapiepraxis kann es Vorkommen, dass Beschäftigte krankheitsbedingt ausfal­len. Dies bedeutet, dass die anfallenden Termine auf weitere Therapeuten koordiniert werden müssen. Somit bildet sich ein weiterer psychischer Belastungsfaktor. Im Vor­dergrund steht, dass der Patient trotz Krankheitsfall seine regelmäßige Behandlung er­hält. Es entsteht somit eine Doppelbelastung für den Beschäftigten. Diese kann sich in ökonomischer Hinsicht in Überstunden, zeitlicher Druck oder auch Organisationspro- bierne äußern.

Verantwortungsbewusstsein:

Therapeuten arbeiten mit gesundheitlich eingeschränkten Menschen zusammen. Die Krankheiten können im Bereich von chronischen Rückenschmerzen, bis hin zu chroni­schen Bewegungseinschränkungen oder ähnlichem liegen. Ein Physiotherapeut muss demnach eine große Bandbreite an Patienten und deren Bedürfnisse abdecken können. Die Verantwortung und der individuelle Druck keine Fehler zu begehen, ist bei einem Therapeuten sehr hoch. Verantwortungsbewusstsein stellt im Beruf als Physiotherapeut ein psychischer Belastungsfaktor dar.

2. Befragung zur Stressbelastung

2.1. Messinstrument

Um die Stressbelastungen der Beschäftigten aufzuzeigen, eignet sich als Messinstru­ment der sogenannte ״Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse“ (KFZA). Dieser wurde von Prümer, Hartmannsgruber & Frese entwickelt und steht kostenfrei im Internet zur Ver­fügung (fragebogen-arbeitsanalyse, 2018). Sein Ziel stellt eine optimale und detaillierte Belastungsermittlung für Personengruppen, Tätigkeitsklassen, Organisationseinheiten und Unternehmen aller Branchen dar. Laut Prümer, Hartmannsgrube & Frese (1995) handelt es sich im engeren Sinne nicht um die Neuentwicklung eines Verfahrens, son- dem vielmehr und die Sammlung ausgewählter ״Makieritems“ aus bewährten Instru­menten zur psychologischen Arbeitsanalyse. Sarges, Wottawa & Roos (2001, s. 162) gehen auf die Reliabilität des Fragebogen ein und verdeutlichen, dass diese der einzel­nen Faktoren des KFZA unter Betrachtung, der internen Konsistenzen - trotz der Kürze der Skalen - als zufrieden stellend bezeichnet wird. Ebenfalls, wird auf Gmnd einer ausgewählten ״Makieritems“, aus bewährten Instmmenten zur psychologischen Ar­beitsanalyse, auf eine gesonderte Validierung verzichtet.

Der Fragebogen verfügt über 26 Items, welche sich in vier Aspekte aufteilen lassen. Die Arbeitstätigkeit bearbeitet die Vielseitigkeit der Arbeit, die Stressoren geben Auskunft über Qualitative und Quantitative Arbeitsbelastungen, die Ressourcen zeigen Hand­lungsspielräume sowie soziale Aspekte und letztlich das Organisationsklima, welches strukturelle Abläufe darstellt. Antwortmöglichkeiten hat der Beschäftigte, in den Berei­chen ״trifft gar nicht zu“ bis hin zu ״ trifft völlig zu“. Diese müssen im Fragebogen durch Kreuze markiert werden.

Einen hohen positiven Wert für das Unternehmen, stellt der Fragebogen in so fern dar, dass nicht nur der IST Zustand der Beschäftigten befragt wird, sondem auch der SOLL Zustand. Somit kann herausgefunden werden, wie groß die Differenz zwischen dem ak­tuellen und dem gewünschten Zustand der Beschäftigten ist. Nimmt man als Beispiel die Frage nach den Weiterbildungschancen (vgl. Abb.l), so könnte ein Mitarbeiter eines Unternehmens möglicherweise, auf Gmnd dessen, dass das Unternehmen keine Chan­cen bietet, ״trifft gar nicht zu“ ankreuzen. In einer Auswertung wäre dies eventuell eine Belastung. Gibt der Beschäftigte im SOLL Zustand an, dass es für ihn ebenfalls nicht zutrifft, wird verdeutlicht, dass dies keine oder sogar nur eine geringe Belastung dar­stellt und keiner Maßnahme entspricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Fragebogen KFZA; Ausschnitt Weiterbildungsmöglichkeiten, (fragebogen-arbeitsanalyse, 2018)

Ein weiterer großer Nutzen des Fragebogens ist, dass neben den Stressoren auch mögli­che Ressourcen abgefragt werden. Es wird auf das Thema ״Zusammenhalt“ (vgl. Abb. 2) eingegangen. Dadurch werden Möglichkeiten aufgezeigt, in welchem Bezug die Be­schäftigten zueinander Stehen und sich gegenseitig unterstützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Fragebogen KFZA; Ausschnitt; Kommunikation (fragebogen-arbeitsanalyse, 2018)

Weiter ist der Fragebogen sehr einfach zu verstehen, strukturell und geordnet aufgebaut, das macht ihn für eine zeitökonomische Bearbeitung von ca. 10 bis max. 15 Minuten, optimal für jedes Unternehmen umsetzbar. Im Fall der Physiotherapiepraxis passt dies in die Terminplanung von 20 Minuten.

2.2. Durchführung der Befragung

2.2.1. Vorbereitung

Zu Beginn muss der Geschäftsführer alle Beschäftigte über das Vorgehen der Befragung informieren. Dies geschieht über ein persönliches Einzelgespräch. Der Fragebogen wird kurz dargestellt und erklärt, sodass es bei der Durchführung zu keinen Verständnispro­blemen kommen kann. Jeder sollte vorab den Fragebogen und dessen Bearbeitung ver­standen haben. Ebenfalls wird Aufklärung geleistet, weshalb eine Befragung der Belas­tungen am Arbeitsplatz durchgeführt wird, welche Themen behandelt werden und wie der Ablauf erfolgt.

Hierbei ist es wichtig den Beschäftigten aufzuzeigen, dass eine Befragung ebenfalls in deren Interesse liegt. Es geht darum, Probleme und Belastungen aufdecken zu können 8/33 und entsprechende Lösungen zu finden. Für die Therapeuten darf nicht das Gefühl ent­stehen, dass sich eine Befragung der Belastungen, negativ für sie auswirken könnte. Für Therapeuten könnte Angst aufkommen, etwas anzumerken, was die Geschäftsführung verärgern, was auf sie zurückzuführen oder die Arbeitssituation dadurch verschlechtern könnte. Der Geschäftsführer muss verdeutlichen, dass es anonym ist, das die Befragung nicht als persönliche Kritik verstanden wird, sondern als Chance für die Beschäftigten, deren Arbeitsbedingungen positiv beeinflussen zu können.

Ziel ist eine Völlerhebung. Im Gespräch wird erläutert, dass es gewünscht sei an der Be­fragung teilzunehmen. Die Praxis mit 12 Beschäftigten ist personell eher klein aufge­stellt. Um eine genaue und auch anonyme Auswertung gewährleisten zu können, sollte jeder die Chance nutzen teilzunehmen.

2.2.2. Durchführung

Es liegt ebenfalls im Interesse des Arbeitgebers eine Befragung durchzuführen. Somit wird den Beschäftigten die Möglichkeit gelassen, diese während ihrer Arbeitszeit durchzuführen.

Für die Bearbeitung des Fragebogens in schriftlicher Form, werden ca. 10 - 15 Minuten benötigt. Im Terminbuch wird jedem Therapeuten jeweils 20 Minuten seiner Arbeitszeit, für die Bearbeitung geblockt. Die Befragung wird auf einen Tag gelegt, an dem alle Therapeuten in der Praxis anwesend sind. Sollte jemand krankheitsbedingt nicht teil­nehmen, besitzt er im Nachhinein trotzdem die Chance den Fragebogen nachzuholen.

Stattfinden wird die Befragung im eigenen Personalraum, mit maximal zwei Therapeu­ten gleichzeitig. Der Fragebogen wird so vorbereitet, dass er ihn nur noch ausgefüllt in ein Briefkuvert legen und verschließen muss. Um die Anonymität gewährleisten zu können, wird der Geschäftsführer, bei der Durchführung nicht anwesend sein. Da keine personenbezogenen Daten erhoben werden, muss keine Datenschutzerklärung ausge- händigt oder unterzeichnet werden. Ist der Fragebogen ausgefüllt, wird er mit dem Ku­vert verschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Fragebogen KFZA; Ausschnitt; Raum für Kommunikation (fragebogen-arbeitsanalyse, 2018)

2.2.3. Auswertung

Die Auswertung erfolgt über einen externen Partner. Das ist deshalb wichtig, da bei dem Messinstrument KFZA ״Raum für Anmerkungen“ (vgl. Abb 3 ) gelassen wird. In diesem Feld können Beschäftigte handschriftlich zum Fragebogen etwas ergänzen. In kleinen Betrieben, können diese Anmerkungen, schnell auf einzelne Beschäftigte zurück zuführen sein. Der Geschäftsführer kennt die Handschrift und gegebenenfalls Wortfor­mulierung seiner Therapeuten. Somit könnte er durch diese Erkennung wissen, welcher die entsprechende Anmerkung gegeben hat. Die Auswertung sollte nach Sarges, Wotta- wa & Roos (2001, S.162), von in Statistik ausgebildeten Personen, in standardisierter Form unter Verwendung einschlägiger Statistikprogramme erfolgen.

3. Konzeption der Maßnahme

3.1. Das Multimodale Stressmanagement

Das Konzept des Multimodalen Stressmanagement hat seinen Ursprung im transaktio­nalen Stressmodel nach Lazarus. Kaluža (2014, s. 262) erläutert dies am Beispiel der 10/33 personalen Präventionsmaßnahmen, welche sich an die Einzelpersonen mit dem Ziel richten, deren individuell Kompetenzen für einen gesundheitsförderlichen Umgang mit Belastungen in Beruf und Alltag zu stärken. Bezogen auf der transaktionalen Stresstheo­rie, sind individuelle Bewertung- und Bewältigungsprozesse ausschlaggebend dafür, wie sich Belastungen auf die Gesundheit auswirken.

Die transnationale Stresstheorie erläutert, dass Reaktionen, auf externe Stressfaktoren, massgeblich von Gedanken, Beurteilungen und Bewertungen einer Person, in der jewei­ligen Situation bestimmt werden (Zedier, 2012). Erklärt wird die Entstehung von Stress durch Stressreaktionen, bedingt durch eine Wechselwirkung zwischen dem Organismus und der Umwelt. Zedier (2012) erläutert, dass Stress entsteht, wenn ein Ungleichge­wicht zwischen den Anforderungen besteht, die an eine Person gestellt werden und den persönlichen Möglichkeiten und Ressourcen, die zur Verfügung Stehen, um die Anfor­derungen zu bewältigen.

Die Bewertung einer Stressreaktion, auf Grund der unterschiedlichen Wahrnehmung von Stress, werden in zwei Stufen ein geteilt (Zedier, 2012).

Die primäre Bewertungen, welche sich auf eine Einschätzung der Situation, des poten- ziehen Stressors beziehen, werden entweder als irrelevant, angenehm-positiv oder stressbezogen verstanden. Solche Bewertungen erfolgen mit dem Hintergrund von per­sönlichen ״Sollwerten“. Ist ein individueller Sollwert durch eine bestimmte Situation bedroht, spricht man von einer primären Bewertung (Kaluža, 2018, s. 44).

Die sekundäre Bewertungen, bewerten Kompetenzen im Umgang mit den jeweiligen Anforderungen, sowie die externen Unterstützungsmöglichkeiten, welche bei der Be­wältigung der Anforderungen gegebenenfalls genutzt werden können. Eine sekundäre Bewertung, laut Kaluža (2018. s. 44), bezieht sich auf die Einschätzung eigener Bewäl­tigungsfähigkeiten und -möglichkeiten.

Es wird unterschieden zwischen, primärer und sekundärer Bewertungen, in dem, was bewertet wird. Jedoch sollte beachtet werden, dass die beiden Bewertungsprozesse sich zeitlich überlappen und wechselseitig beeinflussen können (Kaluža, 2018, S.45).

3.1.1. Multimodales Stressmanagement nach Kaluža

Ansatzpunkt für ein multimodales Stressmanagement, ist das Reduzieren oder ganz aus­schalten von Stressoren (Kaluža, 2018, s.63). Laut Kaluža (2018, s. 62) kann zwischen einem verhaltensorientierten Ansatz, der individuelle Möglichkeiten der Stressbewälti­gung, die Aufgaben des Einzelnen fokussieren oder einem Struktur- bzw. verhältnisori­entierten Stressmanagement unterschieden werden. Das verhältnisorientierte Stressma­nagement zielt nach Kaluža (2018, S.62), auf eine Veränderung von überindividuellen unmittelbaren Einflussbereichen des Einzelnen ab. Nach seinem Ansatzpunkt des Stressmanagements lassen sich drei Hauptwege des individuellen, sowie des Strukturei­len Stressmanagements differenzieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Multimodales Stressmanagement nach Kaluža, (gmk-institut, 2014)

Instrumentelles Stressmanagement:

Bezogen auf die Stressoren, welche durch äußere Anforderungen hervorgerufen werden, soll das instrumentelle Stressmanagement dort anknüpfen um diese zu reduzieren, oder präventiv nicht entstehen lassen.

Beispiel nach Kaluža (2018, s. 63): persönliche Zeitplanung verändern

Kognitives Stressmanagement:

Auf kognitiver Ebene, werden die persönlichen Stressverstärker dargestellt. Dies bedeu­tet, die Bewertung und Verstärkung eines Stressors. Ziel dieser Ebene ist es, die Stress­Verstärker, von einer Verstärkung, auf eine Minderung umzustellen.

Beispiel nach Kaluža (2018, s. 63): Perfektionistische Leistungsansprüche kritisch überprüfen

Palliativ-Regeneratives Stressmanagement:

Auf der palliativ-regenerativer Ebene, sollen Maßnahmen entstehen, die eine bereits entstandene Stressreaktionen, mindern können.

Beispiel nach Kaluža (2018, s. 63): Sich selbst etwas Gutes tun

Ergänzend zum individuellen Stressmanagement gibt es nach Kaluža (2018, s. 69), ein strukturelles Stressmanagement. Auch das Strukturelle Stressmanagement, setzt an allen drei Ebenen, des Stressgeschehens an. Beispiele sieht Kaluža (2018, s. 69) in Bewe­gungspausen, Teilnahme an Bewegungsprogramme, Entspannungstrainings oder inner­betrieblichen Wellnessangeboten. Strukturelle Präventionsmaßnahmen zielen laut Kalu- za (2018, S.69), auf eine Veränderung von überindividuellen belastenden Strukturen ab, die außerhalb des unmittelbaren Einflussbereiches liegen. Weiter wird deutlich, dass es in der Arbeitswelt, demnach um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privat­leben, um die Organisation von Arbeitsabläufen und um die Entwicklung, einer gesund­heitsförderlichen Arbeits- und Leistungskultur geht (Kaluža, 2014, S.261).

Strukturelle Maßnahmen sind nach Kaluža (2018, s. 69) deshalb von hoher Bedeutung, da durch solche das individuelle Bemühen, um eine regenerative Stressbewältigung, sinnvoll unterstützt und erleichtert, bisweilen überhaupt erst ermöglicht werden. Im fol­genden werden Maßnahmen, für ein individuelles und strukturelles Stressmanagement erläutert. Jede bezieht sich auf den gleichen Stressor und wird auf den weiteren Ebenen des Stressgeschehens ausgeführt. Somit ergeben sich für jeden Stressor auf instrumen­teller, kognitiver wie auch palliativ-regenerativer Ebene Maßnahmen, für ein individuel­les und strukturelles Stressmanagement.

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Tabelle 1 veranschaulicht den psychischen Stressor Termindruck. Wie in den Stressoren verdeutlicht, kann es durch die knappen 20 Minuten einer Behandlung oft zu zeitlichen Problemen kommen. Verstärkt wird dies, durch den persönlichen Zwang zeitgerecht alle Termine erledigen zu müssen. Mögliche individuelle Reaktionen können sich äußern, in Konzentrationsschwierigkeiten, Erschöpfung oder Überbelastung. Gelöst werden diese Reaktionen, verhaltensorientiert auf palliativ-regenerativer Ebene durch Progressive Muskelentspannungen, Atemtechniken oder Yoga. Auf der instrumentelle Stressma­nagementebene, sollte das Ziel sein, langfristig einen Termindruck zu verringern. Be­schäftigte können selbst Verantwortung übernehmen und ein persönliches Zeitmanage­ment einführen.

Tab. 1: Individuelles Stressmanagement; Zeitdruck

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Auf struktureller Stressmanagementebene, sollte der Arbeitgeber zunächst die Arbeits­menge der Therapeuten überprüfen (vgl. Tab. 2). So kann dem Termindruck schon früh­zeitig entgegengewirkt werden. Weiter sollte auf kognitiver Ebene eine Relativierung der Situation eingeleitet werden. Zunächst wird dargestellt, welche Termine die höchste Dringlichkeit haben. Dadurch entsteht ein Notfallplan. Hauptziel sollte im verhältnisori­entierten Stressmanagement, die Einführung eines Qualitätsmanagement sein. Entstehen Reaktionen sollte der Arbeitgeber den Beschäftigten Platz einräumen in einer stressigen Situation, Techniken anwenden zu dürfen, um diese lösen zu können.

Tab. 2: Strukturelles Stressmanagement; Zeitdruck

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Teamgefühl:

Physiotherapeuten arbeiten in Einzelterminen. Das fehlende Teamgefühl wird auf in­Strumenteller Stressmanagementebene, durch die fehlende Unterstützung und mangeln­dem Zusammenhalt individuell verstärkt. Die resultierende Reaktion zeigt sich in emo­tionalem Rückzug und Unzufriedenheit. Auf instrumenteller Ebene kann der Beschäf­tigte, dem sozialen und psychischen Stressor entgegenwirken, indem er ein Kommuni­kationstraining anwendet. Hier wird erlernt mit seinen Teamkollegen nicht nur über ge­schäftliche Themen ein Gespräch zu führen. Ziel ist, dass die Beschäftigten sich auch untereinander über private Interessen austauschen können. Dies stärkt den Zusammen­halt im Team. Um dem Verstärker entgegenzuwirken, hilft auf Dauer ein persönlicher Verhaltensplan, dieser soll Schritt für Schritt die individuelle Einbindung ins Team er­möglichen. Die ausgelöste Reaktion wird auf palliativ-regenerativer Ebene, mit gemein­samen Sport- und Freizeitangeboten gemindert. Um einen emotionalen Rückzug ver­meiden zu können, ist es von Nöten eine individuelle Work-Life-Balance, mit den Teamkollegen einzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hauptziel eines Unternehmens sollte die Teamarbeit sein. Ein starkes gemeinsames Team kann sich unterstützen und arbeitet unter Umständen produktiver. Als Arbeitgeber sollte es Pflicht sein, seinen Beschäftigten die Möglichkeit zu bieten, ein Team erschaf­fen zu können. Dies kann in kleinen Schritten, wie zum Beispiel eine gemeinsame Mit­tagspause, oder über Teambuilding Workshops stattflnden. Auf Dauer sollte ein Platz für eine Teamgemeinschaft eingeräumt werden. Tabelle 4 verdeutlicht den Stressverstärker auf struktureller Ebene. Durch die knappe Terminierung haben die Beschäftigten wenig Möglichkeiten sich auszutauschen. Maßnahmen auf kognitiver Ebene sind regelmäßige Teamsitzungen, in denen sie die Chance besitzen, Kooperationen zwischen einander bilden und sich austauschen zu können. Die gemeinschaftlichen Sport- und Freizeitan­gebote sollten vom Arbeitgeber dauerhaft für die Beschäftigten zur Verfügung Stehen. Dies wirkt sich präventiv auf die mögliche Reaktion wie Unzufriedenheit aus.

Tab. 4: Strukturelles Stressmanagement; Zeitdruck

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufstiegschancen:

Die Praxis bietet im personellen Rahmen wenig bis keine Aufstiegschancen. Diese können für die Beschäftigten ein Stressor darstellen. Um dem Stressor entgegen zu wir­ken ist es sinnvoll sich als Ziel, eine klare Definition der eigenen Aufstiegschancen zu erstellen. Sobald ein Beschäftigter für sich selbst seine Wünsche, in Anbetracht einer Aufstiegschance erarbeitet und definiert hat, kann in Zusammenarbeit mit dem Arbeit­geber ein Mittelmass gefunden werden, wodurch er eine höhere Zufriedenheit erreicht. Bildet ein Unternehmen keine oder wenig Aufstiegschancen, kann die Angst vor der Zukunft diesen Stressor verstärken. Auf kognitiver Ebene, in Tabelle 5 veranschaulicht, hilft eine Einstellungsveränderung. Daraus soll erreicht werden, dass Beschäftigte ihre Gedanken nicht an die Zukunft verschwenden, sondern mit der aktuellen Situation um­gehen können und gleichzeitig lernen in einer ״Jetzt“-Situation Zufriedenheit zu finden. Die mögliche Stressreaktion resultiert mit Unzufriedenheit. Unzufriedenheit kann in den meisten Fällen auch in einer Kündigung enden. Durch Yoga, eine palliativ-regenerative Maßnahmen, kann die Reaktion gemindert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die fehlenden Möglichkeit Aufstiegschancen anzubieten verstärkt die Stressreaktion deutlich. Wie in Tabelle 6 dargestellt, äußert sich diese bei den Beschäftigten mit Rück­zug, oder auch in einem Betriebswechsel. In der Praxis gibt es nur einen Geschäftsfüh­rer und einen Stellvertreter. Trotzdem sollte mit den Beschäftigten interne Aufstiegs­chancen erarbeitet werden. Diese können sich auf einzelne Bereiche beziehen. Eine mögliche Aufstiegschance wäre zum Beispiel Leitung für den Bereich Massage. Diese Maßnahme soll eine Zufriedenheit bei den Mitarbeitern erlangen. Auf kognitiver Ebene sollte dies in einer Stellenbeschreibung festgehalten werden. Durch eine genaue Stel­lenbeschreibung kann einem Beschäftigten aufgezeigt werden, welche internen Auf­Stiegschancen, Weiterbildungen und welche Zukunft das Unternehmen für ihn bietet. Yoga soll die Stressreaktion der Mitarbeiter verringern. Ziel der Maßnahme, auf pallia­tiv - regenerativer Ebene, ist es das Gefühl, der Zufriedenheit in den Mitarbeitern zu wecken.

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Verantwortungsbewusstsein:

Physiotherapeuten als Dienstleiter arbeiten mit Patienten. Daher haben sie den zu be­handelnden Patienten gegenüber eine große Verantwortung. Dieser psychische Stressor (vgl. Tab. 7) wird durch die Angst Fehler zu begehen und durch einen zu hohen Perfek­tionismus, verstärkt. Stressreaktionen können sich in Erschöpfung und Anspannungen äußern. Auf instrumenteller Ebene kann der Therapeut einen routinierten Ablaufplan für seine Behandlungen erstellen. Mit einer erarbeiteten Routine, sitzen Abläufe besser und es entstehen weniger Fehler. Ziel auf der instrumentellen Ebene ist es, einen Weg zu finden mit Verantwortung umzugehen. Elm Verstärker mindern zu können, muss die Einstellung eines Beschäftigten individuell geändert werden. Er selbst muss seinen ho­hen Perfektionismus ablegen oder lernen ihn richtig einsetzen zu können. Sollte es zu einer Stressreaktion kommen, helfen verschiedene Atemtechniken und eine aktive Pau­se. Ziel mit dem Elmgang von Stressreaktion sollte sein, die Techniken um eine Reakti­on auszuschalten, zu erlernen und Umsetzen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Arbeitgeber kann ebenfalls dafür sorgen, dass die Verantwortung für die Beschäftig­ten nicht als psychischer Stressor entsteht. Mit einer klaren Stellenbeschreibung, wird ihnen dargestellt, für welchen Bereich sie verantwortlich und was dabei ihre Aufgaben sind. Stress verstärken kann ein Unternehmen, wie in Tabelle 8 erläutert wird, durch das hohe Verantwortungsbewusstsein oder durch zu hohe Erwartungen an die Beschäftigten. Um den entstanden Druck verringern zu können, sollte ein Anforderungsmanagement erstellt und klar definiert werden. Entstehen im Beschäftigten verschiedene Stressreak­tionen ist es ratsam, das Unternehmen dafür sorgen, dass die Beschäftigten ein palliativ­regeneratives Stressmanagement, in Form von Yoga oder Autogenem Training abhalten können. Auf dieser Ebene hat das Unternehmen zum Ziel Maßnahmen in dieser Form für die Beschäftigten umsetzbar zu machen.

Tab. 8: Strukturelles Stressmanagement; Verantwortungsbewusstsein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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