Bildungscontrolling. Kritik eines Konzepts

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Personalentwicklung und betriebliche (Weiter-) Bildung
2.2 Controlling, Personalcontrolling und Bildungscontrolling

3. Modelle des Bildungscontrolling
3.1 Prozess-/phasenorientierte Ansätze
3.2 Ebenenorientierte Ansätze

4. Maßnahmenzyklus eines Bildungscontrolling
4.1 Bildungsbedarfsanalyse
4.2 Zielbestimmung
4.3 Planung, Konzeption, Vorbereitung der Bildungsmaßnahmen
4.4 Durchführung der Bildungsmaßnahmen
4.5 Erfolgskontrolle
4.6 Transfer

5. Kritische Betrachtung und Ausblick
5.1 Kritische Betrachtung
5.2 Ausblick

Anhang

A1 Externe Einflüsse auf Unternehmen

A2 Aufbau der Arbeit

A3 Arten der betrieblichen Bildung

A4 Methoden der betrieblichen Weiterbildung

A5 Regelkreis für das Operative Controlling

A6 Regelkreis für das Strategische Controlling

A7 Aufgaben und Ziele des Bildungscontrolling

A8 Instrumente und Ziele des Bildungscontrolling

A9 Das Neun-Phasen-Modell von Papmehl / Baldin

A10 Ansatz nach Wunderer und Sailer

A11 Ansatz nach Wunderer und Sailer

A12 Maßnahmenzyklus des Bildungscontrolling

A13 Methoden der Bildungsbedarfsanalyse

A14 Bildungsbedarfsermittlung durch Soll-/Ist-Vergleich

A15 Beispiel eines Soll-Ist-Profils

A16 Beteiligte an einer Bildungsbedarfsanalyse

A17 Aufgaben der Beteiligten

A18 Instrumente der Bedarfsanalyse und -bewertung

A19 Bildungsbedarfsanalyse

A20 Festlegung der Bildungsziele

A21 Bildungsvorbereitung

A22 Methoden zur qualitativen Erfolgsermittlung

A23 Lernhindernisse

A24 Transferhemmnisse

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1- 1: Externe Einflüsse auf Unternehmen

Abb. 1- 2: Aufbau der Arbeit

Abb. 2- 1: Arten der betrieblichen Bildung

Abb. 2- 2: Methoden der betrieblichen Weiterbildung

Abb. 2- 3: Regelkreis für das Operative Controlling

Abb. 2- 4: Regelkreis für das Strategische Controlling

Abb. 2- 5: Ziele des Bildungscontrollings

Abb. 2- 6: Instrumente und Ziele des Bildungscontrolling

Abb. 3- 1: Endlosschleifenanssatz nach Heeg und Jäger

Abb. 3- 2: Ansatz nach Wunderer und Sailer

Abb. 4- 1: Maßnahmenzyklus

Abb. 4- 2: Methoden der Bildungsbedarfsanalyse

Abb. 4- 3: Bildungsbedarfsanalyse durch Soll-/Ist-Vergleich

Abb. 4- 4: Beispiel eines Soll-Ist-Profils

Abb. 4- 5: Beteiligte an einer Bildungsbedarfsanalyse

Abb. 4- 6: Bildungsbedarfsanalyse

Abb. 4- 7: Festlegung der Bildungsziele

Abb. 4- 8: Bildungsvorbereitung

Abb. 4- 9: Lerneffizienzformel

Abb. 4-10: Konzept der Transferlücke

Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1: Das Neun-Phasen-Modell von Papmehl / Baldin

Tab. 3-2: Ansatz nach Wunderer und Sailer

Tab. 4-1: Aufgaben der Beteiligten

Tab. 4-2: Instrumente der Bedarfsanalyse und -bewertung

Tab. 4-3: Methoden zur qualitativen Erfolgsermittlung

Tab. 4-4: Lernhindernisse

Tab. 4-5: Transferhindernisse

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Mitarbeiter ist das Kapital eines Unternehmens. Deutsche Unternehmen investierten im Jahr 2001 etwa 20 Milliarden Euro in die betriebliche Weiterbildung, das sind fast 900 Euro pro Beschäftigten.^[1] Denn Unternehmen befinden sich in einer Zeit rasanten technologischen Wandels und verschärften Wettbewerbsbedingungen. Kürzere Innovationszyklen und die demographische Entwicklung erfordern ein flexibles Reagieren auf sich ständig verändernde Situationen.^[2] Es bedarf vielfältig qualifizierter Mitarbeiter, die sowohl über Fachwissen als auch über Schlüsselqualifikationen verfügen. Außerdem sollen sie motiviert sein, ihre Qualifikationen in den jeweils neuen Situationen passend einzusetzen, um den komplexen und dynamischen Arbeitsbedingungen entsprechen zu können. Der Qualifizierungsbedarf der Beschäftigten muss somit rechtzeitig erkannt und gelöst werden, wobei der finanzielle Kostenrahmen einzuhalten ist. Denn gerade in Zeiten knapper Ressourcen hinsichtlich Arbeitszeit und finanzieller Mittel entsteht zusätzlicher Legitimationsdruck, den Nutzen einer Weiterbildungsmaßnahme nachzuweisen.^[3]

Hier setzt das Bildungscontrolling als Konzept an, um die Weiterbildungsmaßnahmen an den Kriterien Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („die Dinge richtig tun“) auszurichten. Die betriebliche Weiterbildung gewinnt durch einen optimalen Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel und der Ausrichtung der Maßnahmen an den Unternehmenszielen erheblich an Bedeutung.^[4] Um dies zu gewährleisten, sind Gegenüberstellungen von Aufwendungen und Nutzen von Bildungsaktivitäten obligatorisch, wobei die zentrale Problematik des Bildungscontrolling in der Analyse der Nutzenfrage liegt. Insbesondere das Bewerten von qualitativen Aspekten sowie die Ursachenforschung hinsichtlich betrieblicher Veränderungsprozesse stellen eine Herausforderung aufgrund

der erst langfristig feststellbaren und zugleich ungewissen Auswirkungen von Bildungsmaßnahmen dar;^[5] demgegenüber fallen die Kosten unmittelbar an. Demzufolge muss Weiterbildung als Investition betrachtet werden; die Qualifikation der Mitarbeiter wird somit zum strategischen Erfolgsfaktor.^[6]

Ziel der Untersuchung ist es, sowohl einen Überblick über die Vielfältigkeit des Bildungscontrolling-Konzeptes zu geben als auch der Frage nachzugehen, welche Möglichkeiten Bildungscontrolling hat und welchen Problemfeldern es gegenübersteht. In diesem Zusammenhang werden einige Ansätze und Modelle vorgestellt und einer kurzen kritischen Würdigung unterzogen. Darüber hinaus wird ein Maßnahmenzyklus dargestellt, der den Ablauf von Bildungscontrolling verdeutlicht.

In dieser Arbeit wird der Problematik nachgegangen, wie Bildungsmaßnahmen bedarfsgerecht eingesetzt werden, wie ihre Durchführung bewertet werden kann sowie versucht, den Nutzen zu ermitteln, den die Unternehmung durch die Weiterqualifizierung von Mitarbeitern erfährt. Dabei werden sowohl hemmende Faktoren als auch fördernde Maßnahmen betrachtet, die sich auf den Erfolg der Bildungsmaßnahme auswirken. Ferner soll untersucht werden, ob es ein allgemeingültiges Konzept gibt, das auf alle Unternehmen angewandt werden kann.

1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Die Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Nachdem im ersten Kapitel eine Einführung in Problemstellung, Ziel und Methodik der vorliegenden Arbeit gegeben wird, befasst sich das zweite Kapitel mit den begrifflichen Grundlagen des Bildungscontrolling. Hierzu werden die Begriffe Personalentwicklung, betriebliche Weiterbildung, Controlling und Personalcontrolling sowie Bildungscontrolling definiert und abgegrenzt. Im nächsten Kapitel werden zur Erklärung der Wirksamkeit von Weiterbildung verschiedene theoretische Ansätze und Modelle des

Bildungscontrolling dargestellt und erläutert, während im vierten Kapitel Umsetzungsmöglichkeiten anhand des Maßnahmenzyklus aufgezeigt werden. Das letzte Kapitel enthält eine kritische Betrachtung und wird mit einem Ausblick die Arbeit abrunden.^[7] Die vorliegende Arbeit befasst sich mit Bildungscontrolling für den Bereich der Weiterbildung, nicht aber dem der Berufsausbildung. Dieser Schwerpunkt ergibt sich aus der Analyse der vorhandenen Literatur.

Eine abschließende, kurze Anmerkung zur Form: Die Arbeit ist bewusst in der männlichen Form geschrieben, um umständliche Formulierungen zu vermeiden. Gemeint ist selbstverständlich auch die weibliche Form.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Personalentwicklung und betriebliche (Weiter-) Bildung

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung eines Unternehmens verfolgt zum einen das Ziel, den quantitativen Personalbedarf zu prognostizieren und ihre Defizite durch organisationsbezogene Maßnahmen auszugleichen. Zum anderen soll der bestmögliche Einsatz der Mitarbeiter im Betriebsgeschehen sichergestellt werden. Des Weiteren strebt die Personalentwicklung an, den Mitarbeitern aller hierarchischen Ebenen die Kenntnisse, Fertigkeiten und Motivation zu vermitteln, die langfristig erforderlich sind, um gegenwärtige und zukünftige Aufgaben optimal zu lösen. Dies soll in einer möglichst weitgehenden Angleichung der berechtigten Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter erfolgen. Personalentwicklung umfasst demnach Bildung und Organisationsentwicklung, die sich gegenseitig bedingen und daher zusammen gesehen werden sollten. Die Personalentwicklung kann in die drei Bildungsbereiche Aus-, Fort- und Weiterbildung unterteilt werden.^[8] Alle Bereiche können einem Bildungscontrolling unterzogen werden.^[9] In der vorliegenden Arbeit wird der Schwerpunkt auf die betriebliche Weiterbildung gelegt.

Betriebliche (Weiter-) Bildung

Die betriebliche Weiterbildung als Teilbereich der Personalentwicklung beinhaltet sowohl die gleichen Ziele wie die Personalentwicklung selbst, was die Weiterbildung der Fertigkeiten, des Verhaltens und der Kenntnisse der Belegschaft angeht, als auch das langfristige Ziel der Stabilisierung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ebenso strebt es die Verbesserung der Flexibilität, der Lernbereitschaft und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter an. Weiterbildungsziele sind zum einen die Minderung bzw. Aufhebung von vorhandenen Qualifikationsdefiziten, zum anderen die Erhöhung des Qualifikationspotentials im Bereich des Methodenwissens und der sozialen Kompetenz.^[10]

Die betriebliche Bildung beinhaltet alle betrieblich veranlassten oder finanzierten Maßnahmen und Tätigkeiten, die auf jegliche Art der Bildung der Belegschaft ausgerichtet sind. Hierzu gehören die Aus- und Fortbildung sowie die Umschulung. Die betriebliche Weiterbildung hingegen setzt eine Berufsausbildung bzw. eine dem Berufsfeld entsprechende Tätigkeit voraus.^[11]

Weiterbildungsmaßnahmen

In der Literatur existiert eine große Vielfalt von Weiterbildungsmaßnahmen, die hauptsächlich in „ on-the-job“ (Lernen am Arbeitsplatz) oder „ off-the-job“ (Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes) unterteilt und im Folgenden systematisch und kurz dargestellt werden. Bei „on-the-job-Weiterbildung“^[12] steht das Arbeiten im Vordergrund; Lernen und Anwendung des Gelernten im Arbeitsprozess fallen zeitlich und örtlich zusammen, die Weiterbildung findet in unmittelbarem Zusammenwirken mit Vorgesetzten und anderen Mitarbeitern statt. Beispiele hierfür sind Coaching, Trainee-Programme und Job-Rotation.

Demgegenüber erfolgt die Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes losgelöst von den eigentlichen Arbeitsaufgaben. Hier steht vorwiegend der Lernprozess (Vermittlung von Wissen und intellektuellen Fähigkeiten) im Vordergrund.

Der Transfer des Gelernten in den Arbeitsprozess findet erst nach Abschluss der entsprechenden Maßnahme statt. Hierunter fallen beispielsweise Lehrveranstaltungen, Fallstudien und Plan- oder Rollenspiele.^[13] Der Bezug zur späteren Anwendung am Arbeitsplatz kann während der Bildungsmaßnahme zum Beispiel durch Simulation hergestellt werden.^[14]

2.2 Controlling, Personalcontrolling und Bildungscontrolling

Controlling

Controlling hat seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis deutscher Unternehmen sowie in jüngerer Zeit auch vermehrt in der Wissenschaft an Bedeutung gewonnen. Es gibt jedoch bis heute keine einheitliche Definition für Controlling.^[15] Controlling ist nicht mit Kontrolle gleichzusetzen; es findet seinen Ursprung im englischen Verb „to control“, was soviel bedeutet wie „lenken“, „leiten“, „steuern“, „beherrschen“.^[16]

Controlling nach Horváth ermöglicht der „[...]Unternehmung [sich] durch Planung zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen [...]“.^[17] Papmehl definiert Controlling „[...] als einen kontinuierlichen Soll-/Ist-Vergleich im Hinblick auf die Planerreichung des Unternehmens [...]“.^[18] Krüger beschreibt das Controlling hingegen als „ein System aufeinander abgestimmter Maßnahmen, Prinzipien, Ziele, Methoden und Techniken, das der erfolgszielbezogenen systeminternen Steuerung und Kontrolle dient.“^[19] Ergänzend betrachtet Schaefer Controlling „als ein auf alle betrieblichen Funktionsbereiche übergreifendes Subsystem der Unternehmensführung, das die zielbezogene Erfüllung von Führungsaufgaben auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens unterstützt“.^[20] Somit ist Controlling ein modernes Konzept der Unternehmensführung.

Sein Aufgabenbereich geht weit über die reine Kontrolle hinaus wie es seine vier Hauptfunktionen verdeutlichen:^[21]

- Planungsfunktion
- Informationsversorgungsfunktion
- Analyse-/Kontrollfunktion
- Steuerungsfunktion^[22]

Seit Beginn der achtziger Jahre wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden.^[23] Das operative Controlling („to do the things right“) ist kurz- bis mittelfristig ausgerichtet und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller betrieblichen Prozesse.^[24] Im Vordergrund steht ihre effiziente Durchführung. Als Führungshilfe fokussiert operatives Controlling die Zielgrößen, Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität.^[25] Das strategische Controlling („to do the right things“) hingegen ist langfristig ausgerichtet und zielt auf die effektive und dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens ab. Seine Aufgaben beziehen sich hauptsächlich auf die systematische Erschließung bestehender und Erschaffung neuer Erfolgspotentiale.^[26]

Personalcontrolling

Das Hauptziel des Personalcontrolling besteht in der Evaluierung, Steuerung und Optimierung von Effektivität und Effizienz im Personalmanagement.^[27] Für Papmehl steht im Vordergrund, „[...] dass durch die Förderung ökonomischen und strategischen Denkens Personal-Controlling den Stellenwert der Personalarbeit nachhaltig verändern kann [...].“^[28] Im Mittelpunkt des Personalcontrolling stehen nicht primär die Kosten, sondern vielmehr die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen, Neigungen und Fähigkeiten.^[29] Wunderer und Sailer verstehen unter Personalcontrolling die „bewusste, integrierte und systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren – oder

zumindest objektiv erfassbaren – Daten (unter anderem erfolgswirtschaftliche Kenngrößen) sowie die Rückkoppelung zwischen Kontrolle und Planung, indem die Ergebnisse der Abweichungsanalysen zu Grundlagen des Planungsprozesses werden.“^[30] Weber erweitert diese Definition um den Informationsaspekt. Demnach ist Personalcontrolling ein System zur integrierten Planung, Information und Kontrolle für das Personalwesen.^[31] Ziel des Personalcontrolling ist es somit, aufgabenbezogene Informationen für das Management und die Mitarbeiter auszuwerten und bereitzustellen. Um Informationen auswerten zu können, muss das Personalcontrolling für alle personalwirtschaftlichen Bereiche einheitliche oder zumindest vergleichbare Bewertungsmaßstäbe liefern.^[32] Das Personalcontrolling beschäftigt sich unter anderem mit Wirkungsanalysen von Weiterbildungsmaßnahmen und knüpft demzufolge an die Aufgaben des Bildungscontrolling an. Daher ist eine exakte Abgrenzung des Personalcontrollings zum Bildungscontrolling nicht möglich.^[33]

Bildungscontrolling

In der Literatur sind unterschiedliche Begriffsauffassungen von Bildungscontrolling zu finden. Zum einen wird sich nicht auf einen Begriff geeinigt, vielmehr gibt es eine ganze Reihe von Begriffen, die mit Bildungscontrolling gleichzusetzen sind, wie zum Beispiel Personalentwicklungscontrolling, Controlling im Bildungsbereich und Evaluation von Bildung. Zum anderen sind die Inhalte zu verschieden, als dass sich auf eine Definition festgelegt werden könnte. Das Begriffsverständnis reicht von einer rein ökonomischen Betrachtung bis hin zu einer umfassenden Sichtweise, bei der pädagogische Aspekte ein fester Bestandteil geworden sind. In dieser Arbeit soll das Bildungscontrolling als eine ganzheitliche Analyse des gesamten Bildungsprozesses betrachtet werden.^[34] Bildungscontrolling ist ein Teilbereich des Personalcontrolling und gehört zur Personalentwicklung. Ein ganzheitliches Bildungscontrolling berücksichtigt die operative und strategische Ebene, die quantitative und qualitative Komponente, die Finanzierung und Transferfragen.^[35]

Laut Bötel/Krekel übernimmt Bildungscontrolling „[...] die Aufgabe der Planung und Steuerung der betrieblichen Weiterbildungsprozesse sowie die Optimierung der Effektivität und Effizienz.“^[36] „Als ein umfassendes Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem erfasst es im Prinzip alle relevanten Entscheidungsfelder der Weiterbildung [...], angefangen von der Bedarfsermittlung über die Organisation von Maßnahmen bis zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung [...]“^[37] und strebt nach Gnahs/Krekel „[...] als ein ganzheitliches Konzept [...] eine integrierte und systematische Rückkoppelung zwischen Planung, Analyse und Kontrolle an.“^[38]

Aufgaben, Ziele und Funktionen des Bildungscontrolling

Im Folgenden werden mögliche Ziele, Aufgaben^[39] und Funktionen sowie die dazugehörigen Instrumente^[40] aufgegriffen und erläutert, wobei die Grenzen in der Verwendung der Begriffe fließend verlaufen. Als eines der grundlegenden Ziele eines Bildungscontrolling wird in der Literatur die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern durch optimal entwickelte Human-Ressourcen erwartet.^[41]

Bildungscontrolling hat die zentrale Aufgabe, den betrieblichen Qualifikationsbedarf durch den Einsatz von Bildungsmaßnahmen zu befriedigen, die sowohl innerhalb der pädagogischen (Sachziel) als auch ökonomischen (Formalziel) Rahmenbedingungen liegen. Darüber hinaus versucht es die Erfassung und Lenkung von Kosten, Qualität und Erfolg betrieblicher Bildungsmaßnahmen ständig zu optimieren. Bildungscontrolling wird als ,,[...] zyklisches Ineinandergreifen von Planung, Messung, Bewertung und Korrektur des Bildungsgeschehens [...]"^[42] verstanden, wobei die Ergebnisse der Abweichungsanalyse die Basis einer neuen Planung bilden.^[43]

Das Bildungscontrolling unterscheidet sich von anderen Controlling-Bereichen in der Dualität seiner Aufgaben, wobei sowohl der ökonomisch als auch der pädagogisch ausgerichtete Teil des Bildungswesens systematisch in das Unternehmenskonzept eingebunden werden. Zu den pädagogischen Methoden gehören zum Beispiel Unterrichtsplanung und -gestaltung (Methodik/Didaktik), Lehr- und Lernverfahren, Einsatz von Medien, Unterrichtsdauer, Referentenauswahl, Lernmotivation, Lehr- und Lernerfolgsnachweise.^[44]

Des Weiteren wird Bildungscontrolling in eine strategische sowie eine operative Ausrichtung unterteilt. Nach Landsberg/Weiß beinhaltet ein strategisches Bildungscontrolling „[...] die langfristig angelegte und die gesamte Unternehmung berührende Planung, Steuerung und Kontrolle aller Weiterbildungsmaßnahmen sowie eine systematische Orientierung der Weiterbildungsmaßnahmen an den Unternehmenszielen.“^[45] Das operative Bildungscontrolling schließt an das strategische Bildungscontrolling an und widmet sich der Planung, Organisation und Durchführung der beschlossenen Bildungsziele sowie ihrer Steuerung. Außerdem versucht das operative Bildungscontrolling, eine Optimierung der eingesetzten Mittel zu erreichen.^[46] Die hier gewonnenen Daten und Erkenntnisse fließen in das strategische Bildungscontrolling zurück und helfen dabei, seine Ausrichtung erneut zu prüfen, zu konkretisieren und zu korrigieren.

Bildungscontrolling ermöglicht es, Investitionen in Humankapital transparenter zu machen. Ziel ist es, den Nutzen der Weiterbildung zu erfassen, zu bewerten und durch optimalen Einsatz von Ressourcen zu steigern.^[47]

Bildungscontrolling umfasst verschiedene Funktionen, wie Frühwarn-, Informations-, Steuerungs- und Koordinierungsfunktion. Diesen wichtigen Aspekten wird es gerecht, indem eine systematische Erfassung der Bildungsprozesse im Unternehmen vorgenommen wird. Bildungscontrolling verstanden als Frühwarnfunktion hat in erster Linie eine strategische Bedeutung. Es hat die Aufgabe, strategische Auswirkungen von Entscheidungen bezüglich der eingesetzten Bildungsmaßnahmen abschätzen und analysieren zu können. Gleichzeitig

sollen entstehende Bildungsbedarfe durch zu erwartende wirtschaftliche Trends und Tendenzen frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden, indem es interne wie externe Umfeldbedingungen beobachtet und analysiert.^[48]

Die Informationsfunktion beinhaltet eine ziel- und aufgabenorientierte Analyse nachgefragter Informationen.^[49] Sie verhilft den Entscheidungsträgern, Bildungsbedarfe aufzudecken und zu beheben sowie bei Fehlentwicklungen steuernd eingreifen zu können.^[50] Aus Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und Informationsverdichtungen lässt sich die zukünftige Steuerungsrichtung ermitteln.^[51] Außerdem unterstützt sie die Kontrolle des Lern- und Transfererfolges. Die Informationen werden mit Hilfe entsprechender Analysen (zum Beispiel Personal Portfolios), Beurteilungen, Kriteriumsorientierten Tests und Assessment Centern ermittelt. Die Wirtschaftlichkeit einer Weiterbildungsmaßnahme kann mit Hilfe der Kosten-Nutzen-Analyse, der Budgetierung, des Human-Ressource-Accounting und adäquater Kennzahlen untersucht werden.^[52] Die Koordinationsfunktion hat die Aufgabe, Planungs-, Analyse- und Steuerungsmechanismen von Weiterbildungsmaßnahmen in Abstimmung mit den Unternehmensstrategien zu entwickeln und zu integrieren. Bildungscontrolling integriert alle diese Funktionen durch ein System von Rückkopplungsschleifen.^[53]

3. Modelle des Bildungscontrolling

Im bisherigen Verlauf der Arbeit wurden begriffliche Grundlagen gelegt. Die folgenden prozess- und ebenenartigen Modelle wurden ausgewählt, weil sie zum einen in der einschlägigen Literatur aufgrund ihrer Einfachheit und Plausibilität häufig zitiert werden und sich zum anderen in ihrer Orientierung unterscheiden und differenzierte Aussagen ermöglichen. Eine kurze kritische Betrachtung rundet ihre Darstellung jeweils ab.

3.1 Prozess-/phasenorientierte Ansätze

Bezeichnend bei prozess- bzw. phasenorientierten Ansätzen ist, dass Weiterbildung in allen Phasen, von der Bedarfsanalyse bis hin zum Transfer, geplant, gesteuert und kontrolliert wird. Dabei liegt der Fokus auf den Ergebnissen einzelner Bildungsmaßnahmen sowie des Gesamtprozesses.^[54] Hier werden die Ansätze vorgestellt, ohne explizit dem Abschnitt der methodischen Erhebung anhand des Maßnahmenzyklus vorzugreifen.

Neun-Phasen-Modell von Papmehl / Baldin

Das von Papmehl/Baldin entwickelte Neun-Phasen-Modell betont die Planung, Analyse und Steuerung als aufeinander aufbauende Phasen auf der operativen, taktischen und strategischen Ebene für die beteiligten Mitarbeiter, den Fachbereich und das Bildungswesen.^[55]

Die Aufgaben der Mitarbeiter bestehen darin, ihren individuellen Bildungsbedarf eigenständig zu planen, ihr Bildungskonzept zu analysieren sowie auf den Bedarf abgestimmte Modifikationen anzustrengen. Der Fachbereich entwickelt indessen ganzheitliche Bildungskonzepte, evaluiert und optimiert diese für die jeweiligen Fachbereiche. Dem Bildungswesen obliegt die Aufgabe, bereichsübergreifende Ziele der Beteiligten zu harmonisieren, die Mitarbeiter zu einem Selbst-Controlling zu befähigen, potentielle Wettbewerbsvorteile durch Human-Ressourcen zu analysieren und die aus den Maßnahmen resultierenden Synergieeffekte zu optimieren.^[56]

Neben Planung, Koordination, Analyse und Steuerung der Maßnahmen verfolgt Bildungscontrolling das Ziel, die Effektivität der Bildung zu steigern. Es sollen sowohl Identifikation als auch Motivation der Mitarbeiter analysiert und Transparenz in Bezug auf Kosten und Nutzen der Bildung geschaffen werden.^[57] Als geeignete Instrumente benennen die Autoren vor allem Mitarbeitergespräche, Assessment-Center, Karriereplanung und Bildungsbedarfsanalysen.^[58]

Der Neun-Phasen-Ansatz nach Papmehl und Baldin bietet sich zur Standortbestimmung der Bildungsarbeit von Unternehmen an. Er verdeutlicht die Entwicklung von einem angebots- zu einem bedarfsorientierten Bildungsangebot und den dazugehörigen Erkennungsmomenten. Des Weiteren wird nach Hummel „[...] der Reifegrad der eigenen Bildungssituation als Ausgangslage für die Ent-wicklung eines unternehmensspezifischen strategischen Konzeptes transparent.“^[59]

Kritisch anzumerken ist, dass keine Aussagen über die Zusammenhänge der operativen, taktischen und strategischen Ebene getätigt werden.^[60] Laut Buchhester lässt die schematische und inhaltliche Trennung der Phasen hinsichtlich Steuerungs- und Kontrollaspekten kaum Rückschlüsse zu. Aufgrund des ungenügenden Informationsaustausches der Phasen nimmt Gerlich an, dass „[...] die einmal erreichte strategische Phase das Optimum in der Unternehmensentwicklung hin zu einem integrierten Bildungscontrolling darstellt.“^[61] Weiter wird angenommen, dass Veränderungen durch Rückkopplungsprozesse zwischen den Phasen sowie „selbstregulierende Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter“ vernachlässigt werden und folglich laut Buchhester kein kybernetisches Steuerungssystem zustande kommt.^[62]

Endlosschleifenansatz von Heeg und Jäger

Mit diesem Ansatz wird von einer Endlosschleife ausgegangen, die es ermöglichen soll, den Anteil des Nutzens der Bildungsmaßnahme am Unternehmenserfolg zu ermitteln. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die konzeptionellen und steuernden Funktionen des Bildungswesens. Dabei werden die Informationen hierarchieübergreifend zur Verfügung gestellt, so dass diese strategisch, taktisch und operativ ausgewertet werden können.^[63]

Nach Heeg und Jäger beinhaltet Bildungscontrolling „ein umfassendes Planungs-, Bewertungs- und Informationssystem zur Koordination und Steuerung der betrieblichen Bildungsprozesse in enger Abstimmung mit den Unternehmenszielsetzungen zur Erfassung und Darstellung der Effizienz und der Effektivität sowie der Kosten von Bildungsprozessen, [...] d.h. die permanente Beachtung der [die] Planung, Durchführung und Transfersteuerung beeinflussenden Handlungsparameter.“^[64] Die folgende Abbildung der Endlosschleife stellt den Prozesscharakter dieses Ansatzes dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Endlosschleifenansatz nach Heeg und Jäger

Quelle: Buchhester 2003, S. 91.

Die Endlosschleife stellt ein ganzheitliches Controlling dar, das auf ihre nachhaltige Positionierung und Steuerungsfunktion hinweist. Um den Anteil des Nutzens der Bildungsmaßnahme am Unternehmenserfolg auszumachen, muss das Bildungswesen konzeptionelle und steuernde Aufgaben wahrnehmen. Vorgesetzte wirken im Planungs- und Transfergeschehen verantwortlich mit, und die Weiterbildung wird auf die Unternehmensziele und Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmt. Darüber hinaus ist für die Planung, Kontrolle sowie Auswertungen ein entsprechendes Informationsinstrumentarium hinsichtlich quantitativer sowie qualitativer Daten zur Verfügung zu stellen. Allerdings wird auf die Art der Kostenerfassung nicht näher eingegangen, obwohl diese Bestandteil der Definition ist.^[65] Ferner wird in diesem Ansatz die Beachtung der Unternehmenshierarchien vernachlässigt, welche sich als Controlling-Barrieren erweisen. Die Aussagen werden dadurch insgesamt zu unspezifisch.^[66]

3.2 Ebenenorientierte Ansätze

Im Rahmen der ebenenorientierten Ansätze wird davon ausgegangen, dass der Weiterbildungserfolg auf einer Ebene ermittelt werden kann, die der Ebene des Unternehmenserfolges entspricht. Eine Investition in Bildungsmaßnahmen ist erfolgreich, wenn betriebliche Abwicklungen zügiger, zweckmäßiger oder mit geringerem Personalaufwand ausgeführt werden können und sich daraus ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen einstellt.^[67] Die Ergebnisse einer vorgelagerten Stufe beeinflussen den Ausgang einer nachgelagerten Stufe.^[68]

Drei-Ebenen-Ansatz von Wunderer und Sailer

Der unter dem Gesichtspunkt des Personalcontrolling dargestellte Drei-Ebenen-Ansatz von Wunderer und Sailer kann auch auf die spezifische Situation des Bildungscontrollings angewandt werden und beinhaltet die Ebenen Kosten-, Effektivitäts- und Effizienz-Controlling.^[69] Zur Verdeutlichung dieses Ansatzes sind eine Illustration sowie eine tabellarische Darstellung hinsichtlich der drei Ebenen im Anhang A10, S. 53 und A11, S. 54 aufgeführt.

Das Kosten-Controlling beschäftigt sich mit der Planung und Kontrolle sämtlicher Weiterbildungskosten einschließlich der entstandenen Opportunitätskosten.^[70] Zum einen verschafft es einen Überblick über Art und Umfang der Kosten für die Bildungsmaßnahme und das dazugehörige Personal in einer Abrechnungsperiode.^[71] Zum anderen informiert es über die verursachenden Kostenstellen und dient als Entscheidungshilfe zwischen alternativen Entwicklungs-maßnahmen.^[72] Die Wertschöpfung liegt hier in der Einhaltung der finanziellen Rahmenbedingungen.^[73] Zur Informationsverarbeitung bedarf es der Kostenrechnung, die in Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern unterteilt wird.^[74]

Das Effizienz-Controlling stellt die Kosten dem Nutzen der Bildungsmaßnahmen gegenüber. Bei gleichbleibendem Bildungsergebnis sollen die Aufwendungen verringert beziehungsweise mit gegebenen finanziellen Mitteln ein gesteigerter Nutzen erzielt werden. Zur Steigerung der Effizienz steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung. Ziel ist es, Ressourcen im Bildungswesen wirtschaftlich einzusetzen („die Dinge richtig tun“).^[75]

Das Effektivitäts-Controlling hat die Funktion festzustellen, ob Maßnahmen geeignet sind, Qualifikationsdefizite abzubauen.^[76] Die Effektivität von Bildungsinvestitionen stellt sich durch den Erreichungsgrad definierter Ziele dar.^[77] Effektivität ist eine Größe, die beispielsweise über Vergleiche mit anderen oder früheren Maßnahmen ermittelt wird.^[78] Es wird der Frage nachgegangen, wie die Erfolgsfaktoren der Bildung gemessen bzw. wie ein direkter Bezug des Erfolges auf die Maßnahme hergestellt werden kann („die richtigen Dinge tun"). Zu den Kontrollmethoden gehören Befragungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Prüfungen und Tests. Fluktuationsraten, Absenzraten und der Erreichungsgrad der Unternehmensziele werden als weitere Kriterien herangezogen.^[79] Der Bildungserfolg wird überwiegend durch Evaluationsverfahren wie zum Beispiel Tests, Seminarbeurteilungen der Teilnehmer und der Referenten, Gespräche zwischen Teilnehmern und Referenten oder Vorgesetzten ermittelt.^[80]

Durch die enge Bindung der Ansätze an Kostenstellen werden kaum qualitative Informationen der Maßnahmen geliefert.^[81] Dieser monetär orientierte Ansatz, der sich über alle Ebenen menschlichen Handelns erstreckt, ist für die Bewertung des Nutzens der Bildung unzureichend.^[82] Das Bildungscontrolling erreicht in der Erfassung der Effizienz von Bildungsmaßnahmen seine Grenzen. Gemäß Wakenhut kann Bildungscontrolling die Effizienz durch Sicherung der Effektivität steigern; dieser Zusammenhang ist aber bisher nicht nachweisbar.^[83]

Vier-Ebenen-Ansatz von Kirkpatrick

Im Rahmen dieses Ansatzes wird das Ziel verfolgt, den Bildungserfolg soweit durchführbar auf der Ebene des Unternehmenserfolges zu ermitteln. Die Ergebnisse einer vorangehenden Ebene werden dabei als Indikatoren für den Erfolg in einer folgenden Ebene verwandt. Kirkpatrick stellt auf die Auswertung von Bildungsmaßnahmen ab und berücksichtigt dabei die vier Ebenen Teilnehmerzufriedenheit, Lernerfolg, Transfererfolg und Ergebnisse.^[84]

[...]

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^[1] Vgl. Jetter; Kirbach; Wottawa 6/2005, S. 43.

^[2] Zu externen Einflüssen auf Unternehmen siehe Anhang A1, S. 45.

^[3] Vgl. Jetter; Kirbach; Wottawa 6/2005, S. 43; sowie Dilcher; Haller 6/2004, S. 24.

^[4] Vgl. Jetter; Kirbach; Wottawa 6/2005, S. 43; sowie Dilcher; Haller 6/2004, S. 24; sowie Hummel 1999, S. 19 u. 45; sowie Seeber 2000, S. 22.

^[5] Vgl. Papmehl 1990, S. 46.

^[6] Vgl. Hummel 1999, S. 45; sowie Seeber 2000, S. 22; sowie Kosub 1994, S. 2.

^[7] Zur grafischen Darstellung zum Aufbau der Arbeit siehe Anhang A2, S. 46.

^[8] Zu Arten der betrieblichen Bildung siehe Anhang A3, S. 47.

^[9] Vgl. Mentzel 2001, S. 2 f.; sowie Jung 2001, S. 244.

^[10] Vgl. Blatter Pfluger 1999, S. 21; sowie Miltenberger 1993, S. 22.

^[11] Vgl. Jung 2001, S. 258.

^[12] Zu Methoden der betrieblichen Bildungsarbeit siehe Anhang A4, S. 48.

^[13] Vgl. Becker 2002, S. 529; sowie Scholz 2000, S. 511 ff.

^[14] Vgl. Hummel 2001, S. 46 f.; sowie Jung 2001, S. 275 ff.

^[15] Vgl. Weber 1999, S. 1.

^[16] Vgl. Papmehl 1999, S. 24.

^[17] Horváth 1993, S. 112 f.

^[18] Papmehl 1999, S. 24.

^[19] Krüger 1979, S. 161, zitiert in: Weber 1999, S. 27.

^[20] Vgl. Schaefer 1993, S. 12.

^[21] Vgl. Brandt 1992, S. 39 f.

^[22] Vgl. Horváth 2000, S. 8; sowie Weber 1999, S. 1; sowie Schröder 1992, S. 21.

^[23] Zu Regelkreisen des operativen sowie strategischen Controllings siehe Anhang A5 und A6, S. 49.

^[24] Vgl. Hentze; Kammel 1993, S. 19 f.

^[25] Vgl. Schaefer 1993, S. 13; sowie Horváth 1993, S. 327.

^[26] Vgl. Weber; Liessmann; Mayer 1993, S. 66.

^[27] Vgl. Hummel 2001, S. 24.

^[28] Papmehl 1999, S. 21.

^[29] Vgl. Papmehl 1999, S. 20.

^[30] Wunderer; Sailer 8/1987, S. 224 f.

^[31] Vgl. Weber 1999, S. 63.

^[32] Vgl. Wunderer; Jaritz 2002, S. 14 f.

^[33] Vgl. Bracht; Kalmbach 1995, S. 30; sowie Wunderer; Jaritz 2002, S. 15.

^[34] Vgl. Papmehl 1990, S. 47.

^[35] Vgl. Baldin http:// www.ccc-ag.de, 2004, S. 19; sowie Götz 1993, Band 2, S.140 ff.

^[36] Bötel; Krekel 1999, S. 5.

^[37] Weiss 1996, S. 144.

^[38] Gnahs; Krekel 1999, S. 33.

^[39] Zu Aufgaben und Zielen des Bildungscontrolling siehe Anhang A7, S. 50.

^[40] Zu Instrumenten des Bildungscontrolling siehe Anhang A8, S. 51.

^[41] Vgl. Baldin http:// www.ccc-ag.de, 2004, S. 20; sowie Hummel 2001, S. 28.

^[42] Landsberg 1995, S. 12 ff.

^[43] Vgl. Landsberg 1995, S. 12 ff.

^[44] Vgl. Landsberg 1995, S. 17.

^[45] Vgl. Thom; Blunck 1995, S. 37.

^[46] Vgl. Götz 1993, Band 2, S. 140 ff.; sowie Bank 2000, S. 53.

^[47] Vgl. Landsberg 1995, S. 3; sowie Gnahs; Krekel, 2000, S. 218.

^[48] Vgl. Scholz 1994, S. 674.

^[49] Vgl. Immenroth 2000, S. 54.

^[50] Vgl. Seusing; Bötel 2000, S. 22; sowie Scholz 1994, S. 674.

^[51] Vgl. Seeber 2000, S. 28 ff.

^[52] Vgl. Hentze; Kammel 1996, S. 197 f.

^[53] Vgl. Immenroth 2000, S. 55; sowie Seeber 2000, S. 30; sowie Scholz 1994, S. 674.

^[54] Vgl. Gerlich 1999, S. 35.

^[55] Vgl. Papmehl; Baldin 1989, S. 814; zum Neun-Phasen-Modell siehe Anhang A9, S. 52.

^[56] Vgl. Papmehl; Baldin 1989, S. 812, zitiert in: Gerlich 1999, S. 38.

^[57] Vgl. Papmehl; Baldin 1989, S. 812, zitiert in: Gerlich 1999, S. 38.

^[58] Vgl. Papmehl; Baldin 1989, S. 812 f., zitiert in: Gerlich 1999, S. 39.

^[59] Hummel 1999, S. 28.

^[60] Vgl. Gerlich 1999, S. 39.

^[61] Vgl. Gerlich 1999, S. 39.

^[62] Vgl. Papmehl; Baldin 1989, S. 812, zitiert in: Buchhester 2003, S. 89.

^[63] Vgl. Buchhester 2003, S. 91.

^[64] Heeg; Jäger 1995, S. 343.

^[65] Vgl. Gerlich 1999, S. 35 f.

^[66] Vgl. Buchhester 2003, S. 92.

^[67] Vgl. Buchhester 2003, S. 92.

^[68] Vgl. Benedikt 3/2005, S. 19.

^[69] Vgl. Wunderer; Schlagenhaufer 1994, S. 21 ff.

^[70] Vgl. Lang 2000, S. 24.

^[71] Vgl. Buchhester 2003, S. 93; sowie Immenroth 2000, S. 19.

^[72] Vgl. Mentzel 2001, S. 256 ff.

^[73] Vgl. Wunderer; Jaritz 2002, S. 16.

^[74] Vgl. Gerlich 1999, S. 43 ff.

^[75] Vgl. Lang 2000, S. 23; sowie Hummel 1999, S. 44.

^[76] Vgl. Buchhester 2003, S. 93.

^[77] Vgl. Hummel 1999, S. 44.

^[78] Vgl. Rank; Wakenhut 1996, S. 12 f.

^[79] Vgl. Gerlich 1999, S. 46.

^[80] Vgl. Immenroth 2000, S. 23.

^[81] Vgl. Weiss 1997, o.S. [u.a.], zitiert in: Buchhester 2003, S. 93.

^[82] Vgl. Buchhester 2003, S. 93.

^[83] Wakenhut 1996, o.S., zitiert in: Buchhester 2003, S. 93.

^[84] Vgl. Gerlich 1999, S. 41 f.