Leitfaden Führen mit Zielvereinbarungen. Praktische Anleitungen für die erfolgreiche Anwendung der Führungsmethodik


Ausarbeitung, 2018
11 Seiten

Leseprobe

Inhaltsübersicht

1. Zielvereinbarungen als Führungsmittel

2. Zielkaskade: Ableitung der Ziele von den übergeordneten Zielen

3. Ganzheitliche Delegation als Voraussetzung

4. Zielkategorien

5. Qualität der Zielformulierung

6. Formulierung messbarer Ziele

7. Überprüfung der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters

8. Voraussetzungen für die Zielerfüllung / Rahmenbedingungen

9. Qualifizierungsbedarf für die Zielerfüllung

10. Mitarbeitergespräche / Leistungsbeurteilung

11. Zeitlicher Ablauf

Anlagen:

1. Mustervorlage für Zielvereinbarung/Zielerfüllung

2. Anleitung für die Vorbereitung und Durchführung eines

Mitarbeitergesprächs zur Zielvereinbarung und Zielerfüllung

Begriffsdefinition

Der verwendete Begriff „Mitarbeiter“ steht für die Person, mit welcher die Führungskraft das Zielvereinbarungs-/erfüllungsgespräch führt; unabhängig von deren hierarchischer Stellung.

Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

1. Zielvereinbarungen als Führungsmittel

Bei objektiver Betrachtung sind Ziele von eindeutig positiven Wirkungen begleitet:

- Ziele geben Orientierung.
- Ziele helfen, Prioritäten zu setzen.
- Ziele mobilisieren Energien, schaffen intrinsische Motivation.
- Ziele vermitteln Sinn; sie machen den Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar. > Ziele fördern das Lernen aus Erfahrung.

Obwohl diese Betrachtungen auf der Sachebene weitgehend akzeptiert sind, bestehen bei den Mitarbeitern bei erstmaliger Anwendung von Zielvereinbarungen häufig auf der psychologischen Ebene unausgesprochene Vorbehalte und Ängste. Auslöser dieser Empfindungen können sein:

- Verbindlich „festgenagelt“ zu sein auf ein bestimmtes Leistungsniveau. > Zweifel an den eigenen Fähigkeiten >> Überforderung. > Angst vor erhöhter Transparenz (des eigenen Handelns) für andere. > Erleben von Außenkontrolle als Bedrohung.

- Gefahr des Scheiterns und der damit verknüpften Auswirkungen. > Ungesunder Wettbewerb (z.B.: „rote Laterne“).

Daraus zu erwartende Einstellungen und Verhaltensweisen sind bei der Vorbereitung und Einführung zu berücksichtigen und konstruktiv zu bearbeiten.

2. Zielkaskade: Ableitung der Ziele von den übergeordneten Zielen

Der Zielvereinbarungsprozess wird aus zwei Richtungen gespeist:

Top down

Darin folgt er einer Zielkaskade von oben nach unten, d.h. die zu vereinbarenden Ziele sind nachvollziehbar aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens, des jeweiligen Bereichs bzw. des Verantwortungsbereichs der Führungskraft abzuleiten.

Bottom up

Der Mitarbeiter bringt eigene Vorschläge in den Zielvereinbarungsprozess ein.

Beispiele für die

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

3. Ganzheitliche Delegation als Voraussetzung

Ein Grundsatz für den Erfolg im Führen mit Zielvereinbarungen lautet: Im Rahmen der vereinbarten Ziele arbeitet der Mitarbeiter selbständig. Dafür ist das Verständnis und die Anwendung eines ganzheitlichen Delegationsprozesses von elementarer Bedeutung. Siehe nachstehende Abbildung und Erläuterungen.

Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse müssen in einem stimmigen, ausgewoge- nen Verhältnis zu einander stehen.

Defizite in der Handhabung sind oft auf dem Gebiet der Befugnisse zu finden. Hier stellt meist die zögerliche Bereitschaft zur Abgabe von Macht durch den Delegieren- den das Haupthindernis dar. Delegation ohne angemessene Befugnisse motiviert nicht, sondern wird (zu Recht) als Arbeits- abschiebung empfunden.

Der Schlüssel zum Erfolg ist das Können der Empfangenden. Sie müssen über > das erforderliche Wissen,

- die erforderlichen Fähigkeiten und > die erforderlichen Erfahrungen

verfügen. Deswegen sind bei Bedarf zeitnah begleitend/vorausschauend Entwicklungsmaßnahmen zu vereinbaren und durchzuführen.

Der Vorgesetzte bleibt dem Unternehmen gegenüber verantwortlich für die erfolgreiche Aufgaben- durchführung. Daraus ergeben sich zwei weitere wichtige Grundsätze für eine gute, ganzheitliche Delegation:

a) Angemessene Kontrolle über die Ergebnisse der Delegation durch den Vorgesetzten.

b) Verlässlicher Informationsfluss von dem Empfangenden zum Vorgesetzten bei Ausnahme-

situationen und Vorgängen, die den eigenen Entscheidungs-/Handlungsspielraum übersteigen

bzw. zu übersteigen drohen; d.h. rechtzeitig die „rote Flagge“ hissen. Inhalt und Form der Kontrolle und die Regeln für den Informationsfluss sind Bestandteil der Vereinbarungen zur Delegation.

Anwendungsbeispiel

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

4. Zielkategorien

Ziele können in folgenden Kategorien gebildet werden:

Zielkategorie

Erläuterung

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

5. Qualität der Zielformulierung

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Statustermine (Meilensteine) stellen Zwischenschritte für Fortschrittskontrolle auf dem Weg zur Zielerfüllung dar. Bei einer erkennbaren Gefährdung des Endtermins werden Maßnahmen verein- bart, welche die Zielerfüllung sichern, oder es wird eine entsprechende Anpassung des Endtermins vorgenommen.

Als Basis für die konkrete Zielbildung dienen in der Regel akzeptierte Ist-Werte. Dazu gehören Er- gebnisse aus vorhergehenden Berichtsperioden (z.B. Umsätze, Deckungsbeiträge, Ergebnisse durchgeführter Analysen (z.B. Fehlerraten, Befragungen), Ergebnisse von Evaluierungen und Einschätzungen (z.B. für Verhaltensmerkmale, Kompetenzausprägungen). Bei Projekten werden die messbaren Projektziele zugrunde gelegt.

6. Formulierung messbarer Ziele

Es gilt, mit einem weit verbreiteten Missverständnis aufzuräumen: Ziele sind nicht Aufgaben oder Tätigkeiten, sondern die durch die Wahrnehmung der Aufgaben und Tätigkeiten zu erzielenden Ergebnisse. Die Messbarkeit von Zielen lässt sich in vier Kategorien abbilden:

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Die in Zielvereinbarungen zu verwendenden Kennzahlen sind eingebettet in das Kennzahlensys- tem des Unternehmens und tragen damit bei zur Erfüllung der Key Performance Indicators (KPIs).

7. Überprüfung der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters

Grundlage für die Zielbildung ist die Stellenbeschreibung des Mitarbeiters. Die Führungskraft und der Mitarbeiter überprüfen im Zielvereinbarungsprozess, ob die Beschreibung den aktuellen Anforderungen entspricht.

Erforderliche Änderungen, die sich auch aus dem Gespräch ergeben können, werden dokumentiert und durch die Führungskraft in die Stellenbeschreibung übernommen und unter Einholung der vorgesehenen Unterschriften formalisiert.

8. Voraussetzungen für die Zielerfüllung / Rahmenbedingungen

Es ist ein weit verbreitetes Defizit, dass bei der Festlegung und Vereinbarung von Zielen keine Konkretisierung der Bedingungen für die Zielerfüllung vorgenommen wird.

Wenn die Zielerfüllung an bestimmte Voraussetzungen gebunden ist, sind diese hier konkret zu nennen, mit einer Einschätzung der möglichen Auswirkung.

Beispiele:

- Verfügbarkeit von Ressourcen (Manpower, Budget, Zeit). > Handlungsbefugnisse/Genehmigungsprozesse. > Externe Einflussfaktoren; z.B. gesetzliche Regelungen, Marktgegebenheiten, Handelsbestimmungen.

Wenn im zeitlichen Verlauf Änderungen dieser Rahmenbedingungen auftreten, wird deren Auswirkung auf die Zielerreichung gemeinsam zeitnah überprüft und, falls erforderlich, Maßnahmen zur Sicherung der Zielerfüllung bzw. eine Anpassung des Ziels vereinbart.

9. Qualifizierungsbedarf für die Zielerfüllung

Wenn für die Zielerfüllung bestimmte, noch nicht vorhandene Qualifikationen Voraussetzung sind, werden geeignete Maßnahmen vereinbart. Deren termingerechte Durchführung und die Erreichung der erforderlichen Qualifikation werden kontrolliert.

Beispiele:

- Seminare, Workshops. > Einzelcoaching.

- Mentoring.

- Job rotations.

10. Mitarbeitergespräche / Leistungsbeurteilung

Die Qualität der Mitarbeitergespräche ist für die Zielvereinbarung und die Zielerfüllung ein ent-

scheidender Erfolgsfaktor. Es empfiehlt sich, den beteiligten Führungskräften eine praxisgerechte Anleitung zur Methodik der Vorbereitung und Durchführung der Mitarbeitergespräche an die Hand zu geben. Dies beinhaltet auch eine Befähigung zum konstruktiven Umgang mit potenziellen Ver- haltenskonflikten. Die in der Anlage 2 aufgeführten Impulse können auch als Rahmen für einen eintägigen Praxisworkshop verwendet werden, in welchem die Lernpunkte anhand praktischer Beispiele aus den Arbeitsbereichen der Teilnehmer vermittelt werden.

Die Betrachtung der Zielerfüllung ist in der Regel verknüpft mit einer jährlichen Leistungsbeurtei- lung, die für alle Beschäftigten durchgeführt wird. Dazu wird in der Regel ein unternehmensweit einheitliches Verfahren mit vereinbarten Beurteilungskriterien, Verantwortlichkeiten, Zeitplan usw. verwendet.

11. Zeitlicher Ablauf

Der zeitliche Ablauf für die Zielvereinbarungs- und Zielerfüllungsgespräche wird bereichsbezogen Geregelt.

Anlagen

1 - Mustervorlage für Zielvereinbarung/Zielerfüllung

2 - Anleitung für die Vorbereitung und Durchführung eines

Mitarbeitergesprächs zur Zielvereinbarung und Zielerfüllung

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

[...]

Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
Leitfaden Führen mit Zielvereinbarungen. Praktische Anleitungen für die erfolgreiche Anwendung der Führungsmethodik
Autor
Jahr
2018
Seiten
11
Katalognummer
V443970
ISBN (eBook)
9783668814219
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Management by Objectives, SMART, Zielkaskade, Messbare Ziele, Delegation, Qualität, Sachziele, Verhaltensziele, Führungsziele, Sonderziele, Kennzahlen, Stellenbeschreibung, Qualifizierungsbedarf, Widerstand, Vorbereitung und Durchführung Mitarbeitergespräch
Arbeit zitieren
Manfred Maurer (Autor), 2018, Leitfaden Führen mit Zielvereinbarungen. Praktische Anleitungen für die erfolgreiche Anwendung der Führungsmethodik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/443970

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