Implementierung von Cross-Industry-Innovation. Konzeption und Best Practice

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der Fallbeispiele

1 Problemstellung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Einführung in das Innovationsmanagement
2.1 Ökonomische Bedeutung von Innovationen
2.2 Begriff und Arten der Innovation
2.3 Gegenstand der Cross-Industry-Innovation (CII)
2.4 Prozess der CII

3 Formulierung der CII-Strategie
3.1 Problemdefinition
3.2 Analyse des Innovationsbedarfs
3.3 Grundtypen der CII
3.4 Ziele der Cross-Industry-Innovation

4 Die Identifikation von Suchfeldern
4.1 Problemdefinition
4.2 Analyse spezifischer Kundenprobleme
4.3 Analyse von Trends und Technologien
4.4 Analyse der Unternehmenskompetenz
4.5 Die Suchfeldmatrix
4.6 Abstraktion der Problemdefinition

5 Generierung von CII-Ideen
5.1 Problemdefinition
5.2 Methode des lateralen Denkens / De Bono
5.3 Synektik / William Gordon
5.4 Einbindung externer Akteure
5.5 Medienbasierte Recherche

6 Evaluation von CII-Ideen und -Konzepten
6.1 Problemdefinition
6.2 Qualitative Verfahren
6.3 Quantitative Verfahren
6.4 CII-orientierte Nutzwertanalyse

7 Implementierung der CII
7.1 Problemdefinition
7.2 Innovationskultur- und Organisation
7.3 Unternehmensressourcen
7.4 Innovationkooperationen
7.5 Patent- und Lizenzmanagement

8 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Veränderte Dynamik stellt neue Anforderungen an das Unternehmen

Abbildung 3: Systemtransformation generiert neue Märkte

Abbildung 4: Reifegrad der Innovation (i.w.S.): Idee-Konzept-Invention-Innovation

Abbildung 5: Grad der Unsicherheit radikaler und inkrementaler Innovationen

Abbildung 6: Die Entstehung von Innovationen im Laufe der Zeit

Abbildung 7: Die Distanz von Analogien

Abbildung 8: Nahe Analogie: Übertragung des Designs eines Sportschuhes auf Pumps.

Abbildung 9: Closed Innovation vs. Open Innovation

Abbildung 10: Der klassische Innovationsprozess

Abbildung 11: Prozess der Outside-In-Innovation

Abbildung 12: Prozess der Inside-Out-Innovation

Abbildung 13: Strategische und operative Lücken

Abbildung 14: Die Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 15: Dekonstruktion schafft neue Märkte

Abbildung 16: Die drei Grundtypen des CII-Konzeptes

Abbildung 17: Innovationsfelder und CII als strategisches Element

Abbildung 18: Push- und Pull-Ansatz – Herangehensweisen bei der Suchfeldanalyse

Abbildung 19: Der Pull-Ansatz

Abbildung 20: Der Push-Ansatz

Abbildung 21: Technologiefrühaufklärung

Abbildung 22: Die Szenario-Technik zur Prognostizierung möglicher Zukunftstrends

Abbildung 23: Das fünfstufige Vorgehen bei der Szenario-Technik

Abbildung 24: Einschätzung der Fähigkeiten und Ressourcen anhand des VRIO-Schemas

Abbildung 25: Kernkompetenz-Markt-Matrix

Abbildung 26: Kompetenz-Geschäftsfeldattraktivität-Matrix

Abbildung 27: Möglicher Aufbau einer Suchfeldmatrix

Abbildung 28: Die CII-Suchfeldmatrix

Abbildung 29: Der Wechsel von Divergenz und Konvergenz

Abbildung 30: Suchfeldhierarchien

Abbildung 31: Lateral Thinking – gewohnte Denklinien verlassen

Abbildung 32: Weg zum Finden neuer Lösungen nach de Bono

Abbildung 33: Möglichkeiten bionischer Vorgehensweisen nach Hill

Abbildung 34: Pyramid-Networking

Abbildung 35: AnswertThePublic als Tool zur Ideengenerierung:

Abbildung 36: Internationale Patentklassifikation im Rahmen der Patent-Recherche

Abbildung 37: Vorgehensweise bei der Bewertung von Ideen

Abbildung 38: Relevante Bewertungsmethoden im Hinblick auf den Reifegrad der CII-Idee

Abbildung 39: Beispiel einer Checkliste zur Prüfung qualitativer Kriterien eines CII-Konzeptes

Abbildung 40: Grafik zur Break-Even-Analyse

Abbildung 41: Scoring Marktbedeutung

Abbildung 42: Scoring Technologierelevanz

Abbildung 43: Scoring CII-Risiken

Abbildung 44: Gesamtnutzenwerte der Alternativen

Abbildung 45: Marktbedeutung-Technologierelevanz-CII-Risiken-Portfolio

Abbildung 46: Leinwand zur Identifikation von Kompetenzlücken

Abbildung 47: Systematische Kommunikation

Abbildung 48: Rahmenbedingungen zur Implementierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Forschungsfrage und Zielebenen

Tabelle 2: Inhalte des Kapitels 2.2.

Tabelle 3: Inhalte des Kapitels 2.3

Tabelle 4: Hinführung zur CII-Definition

Tabelle 5: Closed-Innvation, Open-Innovation und CII in der Gegenüberstellung

Tabelle 6: Inhalte des Kapitels 2.4

Tabelle 7: Inhalte des Kapitels 3.2

Tabelle 8: Zusammenfassung der GAP-Analyse und Bedeutung für die CII

Tabelle 9: Die Unternehmensanalyse und ihre Bedeutung im Rahmen der CII

Tabelle 10: Die Analyse der Marktstruktur und ihre Bedeutung im Rahmen der CII

Tabelle 11: Die Analyse der Marktumwelt und ihre Bedeutung für die CII

Tabelle 12: Inhalte des Kapitels 3.3

Tabelle 13: Tatsächliche CII und Partielle CII

Tabelle 14: Chancen der Cross-Industry-Innovation

Tabelle 15: Inhalte des Kapitels 4.4

Tabelle 16: Geeignete Instrumente zur Abstraktion

Tabelle 17: Schema zur Zusammenfassung und Evaluation der Methoden

Tabelle 18: Ausfallschritt-Technik zur mentalen Provokation

Tabelle 19: Die Hutwechsel-Methode

Tabelle 20: Zusammenfassung und Evaluation des lateralen Denkens

Tabelle 21: Daten zur Durchführung der Synektik

Tabelle 22: Zusammenfassung und Evaluation der Synektik

Tabelle 23: Inhalte des Kapitels 5.4

Tabelle 24: Zusammenfassung und Evaluation der Einbindung externer Akteure

Tabelle 25: Inhalte des Kapitels 5.5

Tabelle 26: Webseiten und ihre Inhalte als potenzielle Inspirationsquellen für CII

Tabelle 27: Zusammenfassung und Evaluation der Medienbasierten Recherche

Tabelle 28: Zusammenfassung und Evaluation der Checkliste

Tabelle 29: Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Tabelle 30: Zusammenfassung und Evaluation der Nutzwertmethode

Tabelle 31: Schwerpunktthemen zur Implementierung

Tabelle 32: Inhalte des Kapitels 7.2

Tabelle 33: Inhalte des Kapitels 7.3

Tabelle 34: Inhalte des Kapitels 7.4

Tabelle 35: Inhalte des Kapitels 7.5

Tabelle 36: Kurzüberblick über patentrechtliche Unterscheidungen

Verzeichnis der Fallbeispiele

Fallbeispiel 1: Nike Shox – Eine innovative Analogie

Fallbeispiel 2: Produkt als Dienstleistung: Hilti adaptiert innovatives Geschäftsmodell

Fallbeispiel 3: Etablierung innovativer Lösungen der Weltraumforschung in fernen Branchen

Fallbeispiel 4: TextileCo adaptiert Sensor der optischen Computermaus für seine Nähmaschinen

Fallbeispiel 5: Porsche adaptiert durch Kooperation branchenfremde Systemlösung für ein intuitives Sportwagen-Cockpit.

Fallbeispiel 6: Google und Novartis entwickeln eine intelligente Kontaktlinse

Fallbeispiel 7: Coupled Innovation: ZF und Microsoft - Gemeinsam für mehr Effizienz in der Logistik

Fallbeispiel 8: Gore-Tex – Profitable Diversifikation durch Inside-Out-Innovation

Fallbeispiel 9: Partielle CII: Das iDrive-Bedienkonzept von BMW

Fallbeispiel 10: Ehticon nimmt an alltäglichen Prozessen zur Problemidentifikation teil

Fallbeispiel 11: Die Haihaut als Vorbild innovativer Schwimmanzüge

Fallbeispiel 12: Markt-Flop als Folge fehlenden branchenspezifischem Know-how‘s

Fallbeispiel 13: Speedo: Rückschläge strategisch nutzen

Fallbeispiel 14: BMW‘s Technology Office – stets auf der Suche nach neuen Trends und Technologien

Fallbeispiel 15: Wittenstein SE nutzt systematische Kommunikation für Foresight-Aktivitäten

1 Problemstellung

1.1 Aktualität des Themas

In Zeiten einer hohen globalen Wettbewerbsintensität in jeglichen Branchen streben Unternehmen vermehrt nach der effizienten Nutzung von Differenzierungspotenzialen, welche sich in der erfolgreichen Entwicklung und Vermarktung von Innovationen finden können. Auf Unternehmen lastet ein Veränderungsdruck, der zu einem zunehmenden Fokus auf Innovationen führt.^[1]

Unternehmen waren traditionell danach bestrebt, in die eigene Forschung und Entwicklung zu investieren, um bahnbrechende Innovationen zu entwickeln und die entsprechenden Innovationstätigkeiten vor der Konkurrenz geheim zu halten. Mit zunehmender Innovationsdynamik und steigendem Kostendruck empfiehlt sich den Unternehmen eine neue Herangehensweise: Der Denkweise „think outside the box“^[2] kommt bei der Generierung von Innovationsideen sowie dessen Umsetzung und Vermarktung eine hohe Bedeutung zu.^[3] Ein Überdenken der traditionellen Wertschöpfung bietet sich den Unternehmen an.^[4]

Seit mehreren Jahren hat sich die Öffnung des Innovationsprozesses in Form der Einbeziehung externer Wissensquellen wie Kunden oder Lieferanten – die sogenannte Open Innovation – etabliert. Durch die Möglichkeit der Rekombination von Wissensinhalten können Innovationsprozesse effektiver und effizienter erfolgen. Mit zunehmender Adoption dieses Innovationskonzeptes, dessen Effizienz selbstverständlich auch von der jeweiligen Konkurrenz erfasst wurde, haben sich die Differenzierungspotenziale vermindert. Nun stehen Unternehmen zunehmend vor der Herausforderung, neue Wege zu finden.^[5] Ein Brechen der traditionellen Branchengesetze und das Durchbrechen von Branchengrenzen kann dabei ein erfolgsversprechender Ansatzpunkt sein.^[6]

Mithilfe der sogenannten Cross-Industry-Innovation (CII) – der Adaption branchenfremder Innovationskonzepte – und einer häufig damit einhergehenden Kooperation mit Partnern dieser externen Branchen, eröffnet sich Unternehmen die Möglichkeit, noch radikalerer Innovationen als es mit Partnern innerhalb der eigenen Branche möglich wäre.^[7] Durch Innovationspartnerschaften, die im Rahmen von CII entstehen können, lassen sich gänzlich neue Geschäftsmodelle generieren.^[8] Cross-Industry-Innovationen bedürfen einer intensiven, systematischen Planung und Umsetzung. Eine abteilungsübergreifende Offenheit gegenüber fremden Branchen und externem Wissen sowie eine Adaptionsfähigkeit in mehreren Strukturen und Prozessen der Unternehmung sind neben der Bereitstellung entsprechender Ressourcen u.a. Voraussetzung für die Integration der branchenexternen Wissensinhalte und Technologien.

Zahlreiche Beispiele heben die Bedeutung und das Potenzial von Cross-Industry-Innovationen hervor. So findet sich die Analogie zur Idee des „iDrive“ als Bedienkonzept von BMW in der Joy-Stick-Technologie der Spielindustrie.^[9] Google startete eine Kooperation mit Novartis, um intelligente Kontaktlinsen zu entwickeln, die den Blutzuckerspiegel über die Tränenflüssigkeit messen.^[10] Das Unternehmen Gore-Tex entwickelte zunächst eine Membran für wetterfeste Kleidung (Funktionstextilien). Mittlerweile kommerzialisiert das Unternehmen diese Technologie auch außerhalb der eigenen Branche – z.B. für medizinische Implantate – und diversifiziert somit strategisch seine Invention.^[11]

Für erfolgreiche Innovationen besteht somit nicht zwangsläufig die Voraussetzung, dass sich das erforderliche Know-how im eigenen Unternehmen befindet. 2010 beschrieben Enkel und Horváth, dass es sich bei 80 % jeglicher Innovationen um „[…]eine Rekombination bereits vorhandenen Wissens[.]“ handelt^[12], wie es bereits Schumpeter im Jahre 1934 andeutete, der den Innovationsbegriff nicht explizit verwendete, sondern von der „Durchsetzung neuer Kombinationen“ sprach.^[13] Das bedeutet, dass Innovationen hauptsächlich durch eine neue Kombination des Wissens über existierende Technologien, Anwendungsprinzipien, Märkte etc. entstehen.^[14] In diesem Kontext steht für Unternehmen die Identifikation geeigneter Wissens- bzw. Technologiequellen, die Auswahl geeigneter Innovationspartner, strategisches Lizenz- bzw. Patentmanagement sowie die Gestaltung einer offenen Innovationskultur im Vordergrund. Die zunehmende Bedeutung von Patenten als immaterieller Wert und der zunehmende Handel dieser wurde durch die Studie „The PATVAL EU Project“ herausgestellt, die somit bereits 2005 auf die steigende ökonomische Nutzung erprobter Technologien hinwies.^[15]

Durch analoges Denken ergibt sich Unternehmen unter den geeigneten internen Rahmenbedingungen die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die den zukünftigen Unternehmenserfolg in Zeiten stetig kürzer werdender Innovationszyklen und exponentiell steigender F&E^[16] -Kosten maßgeblich prägen können.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Wenngleich zunehmend mehr radikale, erfolgreiche Innovationen in den Cross-Industry-Kontext einzuordnen sind, ist das Endprodukt bislang häufig das Ergebnis eines Zufalls. Mit der vorliegenden Arbeit wird das Ziel verfolgt, den CII-Prozess bestmöglich systematisierbar und damit strategisch wie auch operativ planbar zu machen. Auf diese Weise kann es gelingen, den CII-Innovationsprozess nicht nur effektiv, sondern zudem möglichst effizient zu gestalten.

Um der Problematik entgegenzutreten, bietet sich eine kritische, wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema der Cross-Industry-Innovation an.

Die CII wird dabei in den Themenkomplex des Innovationsmanagements unter strategischen Gesichtspunkten eingeordnet und von bestehenden Konzepten abgegrenzt, um eine ganzheitliche, integrative Konzeptionierung durchzuführen.

Die Notwendigkeit für inkrementale oder radikale Innovationen ergibt sich durch das Ergebnis strategischer Analysen. Um CII bei Bedarf implementieren zu können, sind Instrumente zur Ideengenerierung sowie zur Konzeptbewertung notwendig, um analoge Lösungen oder völlig neue Ideen branchenfremder Bereiche zu identifizieren, auszuwählen und anzupassen.

In Bezug auf die erfolgreiche Implementierung von Cross-Industry-Innovationen werden Rahmenbedingungen, wie die Anforderungen an unternehmensinterne Ressourcen oder die Gestaltung von Kooperationen mit branchenexternen Partnern, dargestellt.

Entlang der Arbeit finden sich Fallbeispiele, welche positive und negative Beispiele praktischer Umsetzungen hervorheben. Auf diese Weise soll eine Einschätzung potenzieller Schwierigkeiten der Umsetzung stattfinden und Best-Practice-Beispiele hervorgehoben werden. Zudem betonen die Fallbeispiele die Aktualität der Cross-Industry-Innovation.

Tabelle 1 umfasst die Zusammenfassung der Ziele und die Formulierung der Forschungsfrage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Forschungsfrage und Zielebenen

1.3 Gang der Untersuchung

Im Rahmen des zweiten Kapitels wird zunächst die Bedeutung von Innovationen auf der Ebene der Makro- und Mikroökonomik hervorgehoben. Anschließend erfolgt eine Einführung in die Grundlagen des Innovationsmanagements, um dann das Paradigma der Cross-Industry-Innnovation vorzustellen. Dabei werden wesentliche Begriffe definiert und die CII im Kontext des Innovationsmanagements abgegrenzt.

Das dritte Kapitel beschreibt die Strategiebildung im Rahmen der CII. Dabei werden zunächst strategische Analysen der Unternehmens- und Marktsituation zur Identifikation des Innovationsbedarfs vorgestellt. Anschließend werden die Grundtypen der Cross-Industry-Innovation erläutert und die Bedeutung dieser mit Fallbeispielen untermauert. Weiterhin wird dargestellt, wie die Cross-Industry-Innovation als strategisches Element dazu dient, Innovationsziele zu erreichen.

Im vierten Kapitel werden Methoden zur Identifikation attraktiver Suchfelder erläutert. Von Bedeutung sind dabei zielgerichtete Analysen zu Trends und Technologien sowie zur Identifikation von Consumer Insights. Zudem werden mögliche Vorgehensweisen zur Abstraktion von Problemstellungen vorgestellt, die als Vorbereitung der CII-Ideengenerierung dienen.

Das fünfte Kapitel umfasst ein Instrumentarium von Kreativitätstechniken sowie weitere Vorgehensempfehlungen zur Ideengenerierung, die das Aufspüren von Analogien sowie die Suche nach gänzlich neuen Ideen branchenfremder Bereiche systematisch fördern kann. Die Instrumente werden dabei in Bezug auf ihre Eignung für die CII über vorher festgelegte Kriterien geprüft.

Im Rahmen des sechsten Kapitels werden Möglichkeiten zur Ideen- und Konzeptevaluation dargestellt.

Im siebten Kapitel erfolgt die Hinterfragung der Rahmenbedingungen, die für eine erfolgreiche Implementierung von Bedeutung sind. Das Ergebnis fundiert auf literarischen Recherchen, der Verknüpfung mit anderen Open-Innovation-Konzepten sowie der kritischen Auseinandersetzung mit Unternehmensbeispielen.

In Kapitel 8 werden die Ergebnisse zusammengefasst und die Bedeutung der Cross-Industry-Innovation im aktuellen Kontext betrachtet.

Die folgende Abbildung fasst den Gang der Untersuchung schematisch zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

2 Einführung in das Innovationsmanagement

2.1 Ökonomische Bedeutung von Innovationen

Innovationen besitzen für Unternehmen und Gesamtwirtschaft seit jeher eine große Bedeutung. Sie sind Antriebskraft sämtlicher wirtschaftlicher Entwicklung.^[17] Der österreichische Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter stellte dies bereits Anfang des letzten Jahrhunderts heraus, als er Innovationen als die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ definierte, die Unternehmen dazu veranlassen, „die ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft“ zu verlassen, um nach höheren Gewinnen zu streben. Er stellt weiterhin dar, dass erst mittels einer „schöpferischen Zerstörungskraft“, die sich durch diskontinuierliche – unregelmäßige – unternehmerische Innovationstätigkeit auszeichne, die Wirtschaft geprägt und vorangetrieben werde. Altes werde dabei durch Neues ersetzt.^[18]

Durch Innovationen kam es in den letzten zwei Jahrhunderten zu verschiedenen Industrieepochen, die von der Erfindung der Dampflok über die Entwicklung der Stahlindustrie, die sich durch Elektrizität etablierende Chemie- und Automobilindustrie sowie die Luft- und Raumfahrtechnik bis hin zum vorerst aktuellen Zeitalter der neuen Kommunikations- und Informationstechnologie reichen.

Die Innovationstätigkeit einer Volkswirtschaft gilt als zentrales Kriterium für erfolgreiches Wirtschaftswachstum.^[19] In Deutschland und anderen rohstoffarmen Ländern gilt der Innovationserfolg als wichtiger Parameter im globalen Wettbewerb.^[20]

Durch erfolgreiche Innovationen kann es zu einer Zunahme der unternehmerischen Investitionen kommen. Während es kurzfristig häufig zu einem Wegfall von Arbeitsplätzen kommt, da Unternehmen nach Rationalisierung und somit der Einsparung des Faktors Arbeit streben, kann es langfristig zu einer Zunahme der Beschäftigung kommen, wenn mit zusätzlichen oder neuen Marktanteilen neue Arbeitsfelder entstehen.^[21] Dies führt zu einer Zunahme des Volkseinkommens. Innovationen können Prozesse eines gesellschaftlichen Wandels induzieren. Als Beispiel sei hier das Informationszeitalter durch Digitalsierung zu nennen. Die Lebensqualität der Bevölkerung verbessert sich zunehmend, was u.a. auf Innovationen im medizinischen Bereich zurückzuführen ist.^[22]

Neben der makroökonomischen Ebene zeigt die mikroökonomische Ebene, welche Bedeutung Innovationen für Unternehmen besitzen. Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hat einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Diese Tatsache ist nicht neu; das systematische Management von Innovationen trägt seit jeher Bedeutung, um eine hohe Differenzierung im Wettbewerb zu erreichen. Die Wettbewerbsdynamik hat sich in den letzten Jahrzehnten jedoch verändert. Ein Wettbewerb um Wissen, Zeit und gleichzeitig radikalen Innovationen, die die schnell wandelnden Wünsche und Bedürfnisse der Kunden bestmöglich erfüllen sollten, begann.^[23] So kommt es mit zunehmender Globalisierung zu einem stetigen Verschwinden geografischer Marktnischen.^[24] Die Konsumgütermärkte scheinen gesättigt, weshalb neue Produktmärkte entstehen (z.B. Functional Food^[25] ). Ständig neu entwickelte Technologien eröffnen Unternehmen neue Möglichkeiten (technology-push) und führen dabei gleichzeitig zu stetig kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Unternehmen sehen sich wachsenden Forschungs- und Entwicklungskosten (z.B. in der Pharmaindustrie) und neuen, teils branchenfremden Wettbewerbern gegenüber. Das Verschwimmen der Branchengrenzen und Verschmelzen von Märkten, was auch als das Phänomen der Dekonstruktion bezeichnet wird, sind u.a. Konsequenz einer Vernetzung vieler Lebensbereiche. Wirtschaftspolitische Veränderungen, wie die Energiewende, verlangen nach alternativen Energiequellen. Eine veränderte Alterspyramide stellt die Pharmazeutik vor neue Aufgaben. Auch der Kunde spielt eine wesentliche Rolle in der zunehmenden Innovationsdynamik: Durch Digitalisierung werden neue Bedürfniswelten geweckt, die sich z.B. im sogenannten Smart Home – einer komplett vernetzten Lebenswelt – widerspiegeln (market-pull). Aus der hier beschriebenen Innovationsdynamik resultiert ein hoher Innovationsdruck für Unternehmen (vgl.: Abbildung 2). Sie sind darauf angewiesen, qualitativ neuartige Problemlösungen zu entwickeln und zu vermarkten, um ihre Existenz zu sichern.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Veränderte Dynamik stellt neue Anforderungen an das Unternehmen^[27]

Z_Punkt, ein trend- und zukunftsforschendes Unternehmen, schreibt gar über eine sich vollziehende Systemtransformation, in der die Märkte quer zu den heutigen Branchen liegen.

Märkte werden von der Realität über Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Technologie bestimmt. Kommt es zu einer signifikanten Veränderung dieser Realitäten, so kann von einer Systemtransformation gesprochen werden, durch welche die Märkte entsprechend verändert werden.^[28] Die folgende Abbildung 3 veranschaulicht die Transformation und nennt Beispiele neu entstehender Märkte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systemtransformation generiert neue Märkte^[29]

Die lebensweltliche Transformation bezieht sich dabei auf die entstehende Gesellschaft, die von sozialer Asymmetrie geprägt ist. Der Fokus liegt auf Individualisierung. Das Konsummuster ist deutlich verändert. Im Rahmen der ökosozialen Transformation erfolgt ein Umdenken hinsichtlich der Nutzung natürlicher Ressourcen. Das Bewusstsein für dessen Begrenztheit ist gefestigt, die intelligente Nutzung steht im Vordergrund. Das Gewinnstreben mit Rücksicht auf soziale und ökologische Gesichtspunkte beschreibt die neue Logik. Mit dem neuen Informationszeitalter geht eine digitale Transformation einher, durch die eine Vernetzung vieler Lebensbereiche neue Märkte generiert.

Die schöpferische Transformation steht für den Eingriff des Menschen in die Natur durch signifikanten Fortschritt in der Wissenschaft. Kulturelle, politische und ökonomische Veränderungen im globalen Rahmen und der darauf bezogene Konflikt, z.B. in Bezug auf kulturelle Werte, beschreiben die globale Transformation.

Das gängige Branchenverständnis ist veraltet. Neue Märkte bzw. Innovationen entstehen an den Schnittstellen von Branchen, dessen Grenzen zunehmend ver­schmelzen. Belege für diese Entwicklungen zeigen sich u.a. an dem Beispiel des sogenannten Smart Home, bei welchem eine IT-Infrastruktur für eine intelligente Vernetzung von Haushaltsgeräten sorgt, um damit die Wohn- und Lebensqualität zu verbessern. Ein weiteres Beispiel findet sich in Form des Functional Foods: Nahrungsmittel mit zusätzlich gesundheitsfördernder Funktion – ein Ergebnis der Verschmelzung der Pharma- und Lebensmittelbranche.

Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) und Z_Punkt stellen in der Studie „Deutschland 2030. Zukunftsperspektiven in der Wertschöpfung” heraus: “Branchenübergreifendes Kooperationsmanagement wird zum kritischen Erfolgsfaktor in wertschöpfungsorientierten Innovationssystemen.”^[30] Wer somit in den alten Branchengrenzen verweilt, die heute z.T. nicht mehr klar definiert werden können, läuft Gefahr, den Anschluss im globalen Wettbewerb zu verlieren. Die veränderte Systematik verdeutlicht, dass es höchst opportun ist, sich nicht lediglich auf die eigene Branche zu fokussieren.^[31]

2.2 Begriff und Arten der Innovation

Das Kapitel 2.2 umfasst

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Inhalte des Kapitels 2.2.

In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zu dem Begriff Innovation . Diskutiert wird vor diesem Hintergrund vor allem über die Definition von „Neu“. Kritisch ist dabei die Subjektivität des Empfindens von Neuem . Diese Unsicherheit findet sich u.a. in der Definition von Hauschild/Salomo: „Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“^[32] In den verschiedenen Definitionen finden sich Änderungen des Blickwinkels – so können Innovationen sowohl neu für den Kunden als auch neu für das Unternehmen sein. Somit ist eine Unterscheidung zwischen Markt- und Unternehmensperspektive auszumachen. Homburg definiert Innovationen aus der Marktperspektive folgendermaßen: „Unter einer Produktinnovation verstehen wir jedes Produkt (bzw. jede Produktidee), das (die) von den Kunden als neu wahrgenommen wird.“^[33] Meffert/Burmann/Kirchgeorg definieren Innovation aus der Unternehmensperspektive als „[…] die mit der Entwicklung von Neuprodukten verbundenen Änderungsprozesse in einem Unternehmen […]“^[34], ebenso verstehen Trommsdorf/Steinhoff unter einer Innovation ,,[…] ein[en] unternehmenssubjektiv neuartige[n] Gegenstand (Produkt oder Prozess)[…]“^[35]. Vahs/Brem integrieren eine strategische Sichtweise und beschreiben Innovationen als die „[…]zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen, um Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erreichen.“^[36]

Eine ganzheitliche Sichtweise beinhaltet die folgende Definition: „Eine Innovation bezeichnet die Entwicklung und erstmalige ökonomische Vermarktung einer qualitativ neuartigen Problemlösung.“^[37] Es findet keine Deklarierung in Bezug auf das Innovationssubjekt statt, d.h. für wen das Produkt oder der einhergehende Entwicklungsprozess neu ist, wird nicht bestimmt. Die Definition stellt die Innovation (Erneuerung) als das Ergebnis eines Prozesses dar, welcher die ökonomische Verwertung (Exploitation) einer Erfindung (Invention) umfasst.^[38] Roberts stellt die folgende Gleichung auf, die dies verdeutlicht: „Innovation = Invention + Exploitation.“^[39] Der erste Summand Invention wird dabei als eigener Prozess angesehen, welcher alle Bemühungen umfasst, die sich auf die Ideenfindung und dessen (technologische) Umsetzung beziehen. Der zweite Summand Exploitation als weiterer Prozess beinhaltet Aktivitäten in Bezug auf die kommerzielle Entwicklung und Umsetzung, also der ökonomischen Verwertung der jeweiligen Idee, um dem Unternehmen Nutzen zu stiften. Der Prozess beinhaltet auch die eventuelle, breitbandige Nutzung der neuartigen Problemlösung durch den Kunden, die Ver­breitung des Produktes sowie die Förderung der Diffusion . ^[40] Diese Definition der Innovation ist Grundlage der wissenschaftlichen Arbeit. Grundlage ist dabei auch die getroffene Unterscheidung zwischen Innovation und Invention. Der Invention werden häufig die Phase der Ideenfindung und Konzeptentwicklung zugerechnet.^[41] Der Verfasser schaltet der Invention die Idee und das Konzept vor, um eine stärkere Differenzierung des Reifegrades von Innovationen (im weitesten Sinne^[42] ) zu erreichen, die in Bezug auf die Cross-Industry-Innovation zweckmäßig ist (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Reifegrad der Innovation (i.w.S.): Idee-Konzept-Invention-Innovation

Die geschaffene Innovation basiert bei dem traditionellen Innovationsprozess auf einer Idee. Die Idee stellt somit häufig den Startpunkt für die Generierung einer potenziellen Innovation dar.^[43] Nachdem einige Ideen selektiert wurden, sind für die ausgewählte(n) Idee(n) weitere Informationen zu beschaffen und ein „Bauplan“ des potenziellen Produktes (z.B. mittels morphologischen Kastens^[44] im Rahmen der Konzeptentwicklung) zu erstellen. Dieser kann somit visuell erfolgen und Nutzen, Funktionen und Design umfassen.^[45] Die Invention besteht aus technologischer Sicht, wenn ein Prototyp entwickelt wurde. Bei der Innovation handelt es sich, wie bereits zuvor definiert, um eine ökonomische Verwertung der Invention.^[46]

Auch der Begriff der Imitation ist zu definieren: Vahs/Brem definieren sie als „[…] die bewusste Übernahme oder das absichtliche Nachahmen von Problemlösungen, die in anderen Unternehmen bereits vorhanden sind und erfolgreich eingesetzt werden.“^[47]

Für die Innovationsnotwendigkeit kann die gegenwärtige oder zu erwartende Marktstruktur verantwortlich sein. Grund dazu können unerfüllte Kundenbedürfnisse oder der Markterfolg der Konkurrenzunternehmen sein (Marktinduzierter Innovationsbedarf). Eine weitere Quelle für Innovationsdruck kann in der Marktumwelt zu finden sein. So kann die ökologische Umwelt radikal neue Technologien zur Umwelt- oder Ressourcenschonung verlangen. Allerdings kann auch die gegenwärtige Unternehmenssituation zu der Notwendigkeit von Innovationen führen. Die Gründe für den eigenen internen Antrieb können u.a. ökonomischer Natur (Umsatz-oder Gewinnrückgang) sein oder in einer notwendigen Umstrukturierung des Angebotsprogramms liegen.^[48]

Innovationen lassen sich nach dem Innovationsobjekt strukturieren. So kann es sich um Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Geschäftsfeldinnovationen, digitale Innovationen, aber auch Handelsinnovationen handeln.^[49]

Des Weiteren ist zwischen der Unternehmens- und der Marktinnovation zu unterscheiden, deren Definitionen Bezug auf das Innovationssubjekt nehmen. Eine Unternehmensinnovation stellt eine Neuheit in Bezug auf Produkt und Vermarktung für das Unternehmen dar. Das Marktsegment besteht bereits. Die Marktinnovation beschreibt eine Problemlösung, die für jegliche Marktteilnehmer neu ist.^[50]

Weiterhin kann der Innovationsgrad einer Innovation anhand quantitativer und qualitativer Kriterien tendenziell bewertet werden. In der Literatur erfolgt dabei die Einordnung des Innovationsgrades einer Innovation in einem Kontinuum zwischen zwei Extrempolen, die auf der einen Seite für eine geringfügige (= inkrementale) und auf der anderen Seite für eine fundamentale (= radikale) Abweichung vom zuvor hervorgebrachten Output oder der Prozesse stehen. Je mehr (Produkt‑) Komponenten neugestaltet werden (= quantitativ) und je mehr neues techno­logisch-naturwissenschaftliches Wissen (= qualitativ) in den Innovationsprozess einfließt, desto eher lässt sich die Innovation als radikal einordnen.^[51] Inkrementale Innovationen stellen i.d.R. Verbesserungen bereits auf dem Markt befindlicher Lösungen dar. Sie werden auch als Verbesserungs-/Nachfolgerinnovationen oder evolutionäre/adaptive Innovationen bezeichnet. Grundlage sind dabei meist Basistechnologien.^[52] In der Mehrzahl der Unternehmen sind entsprechende Prozesse bereits mindestens ausreichend entwickelt. Radikale oder auch als disruptiv bzw. revolutionär bezeichnete Innovationen kreieren durch die Entwicklung und Vermarktung einer für alle Marktteilnehmer neue Problemlösung einen gänzlich neuen Markt.^[53] Antrieb sind dabei weiterentwickelte Schlüsseltechnologien oder erstmalig eingesetzte Schrittmachertechnologien.^[54] Entsprechende Prozesse sind in vielen Unternehmen kaum bis gar nicht entwickelt.^[55] Eine genaue Abgrenzung von einer inkrementalen Innovation zu einer radikalen Innovation kann nicht erfolgen, da dies nicht objektiv beurteilt werden kann.^[56]

In Abbildung 5 sind die inkrementale und radikale Innovation in Hinblick auf den Grad der Technologie- und die Marktunsicherheit abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grad der Unsicherheit radikaler und inkrementaler Innovationen^[57]

Die Unsicherheit der Technologie bezieht sich auf Kenntnisse in Bezug auf die Umsetzbarkeit, die Produktleistungsfähigkeit und entsprechende Produktionsprozesse sowie die Kosten der Produktion. Zudem sind Entwicklungszeit und -kosten bei der Integration komplexer Technologien schwieriger zu prognostizieren, woraus sich eine Planungsunsicherheit ergibt. Die Marktunsicherheit steht für das Wissen über den Zielmarkt und dessen Potenzial, die Preissensibilität der potenziellen Anwender, relevante Leistungsmerkmale sowie den optimalen Zeitpunkt des Markteintrittes.^[58] Je radikaler die Produktinnovation (je höher der Neuheitsgrad des Produktes für die Kunden) ist, desto schwieriger gestaltet sich die Einschätzung der Produktakzeptanz und -adoption. Bei inkrementalen Innovationen haben die Kunden im Laufe der Produktanwendung ausreichend Erfahrungswissen erworben und Präferenzen über die Produkteigenschaften bilden können. Der Informationsstand über Konkurrenzprodukte ist hoch. Das Anwendungsverhalten ändert sich bei inkrementalen Innovationen nicht grundlegend. Somit sind die Prognosen über die Akzeptanz durch eine meist profunde Informationsbasis mit sehr viel weniger Unsicherheit zu stellen.^[59]

Eine kurze Entwicklungszeit ist bei inkrementalen Innovationen wie auch bei radikalen Innovationen erstrebenswert, um bei der gegenwärtig hohen Innovationsdynamik wettbewerbsfähig zu bleiben und bestenfalls als Pionier Märkte zu erschließen. Wenngleich radikale Innovationen tendenziell risikobehafteter und im Innovationsprozess zeitaufwendiger sind, gilt es auch hier, die Entwicklungszeit zu reduzieren, um neben einer Reduktion der Entwicklungskosten strategische Vorteile zu generieren. Unternehmen sind bei der Entwicklung radikal innovativer Produkte bei berechenbarem Risiko auf die Inanspruchnahme des bestehenden internen und externen Wissens angewiesen, das auf neuartige Weise zu kombinieren ist.^[60]

2.3 Gegenstand der Cross-Industry-Innovation (CII)

Im folgenden Unterkapitel 2.3 erfolgt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Inhalte des Kapitels 2.3

Vor langer Zeit waren Innovationen i.d.R. das Ergebnis von zufälligen Entdeckungen. Die Techniken galten dann als neuartig, wenn kein anderes Individuum sie bis dahin entdeckt hatte. Bald waren Experimente und Versuche eine wichtige, systematische Vorgehensweise zur Gewinnung neuer Erkenntnisse. Durch eine vorher wohlüberlegte Fragestellung erfolgten die Versuche auf kontrollierte und geplante Weise. In der heutigen Zeit sind bahnbrechend neue Erkenntnisse rar gesät, denn für grundlegende Fragen wurden bereits eindeutige Antworten gefunden. Somit liegt der Fokus nun auf der Formulierung geeigneter Fragen. Das Volumen von Informationen und die Geschwindigkeit der Verbreitung dieser Informationen stellt die Entwicklung radikaler Innovationen vor Schwierigkeiten.

Die folgende Abbildung 6 zeigt schematisch, zu welchem Anteil Innovationen das Ergebnis von Entdeckungen („Zufall“, Experimenten (geplant) oder CII (systematische Kombination bestehender Erkenntnisse)) im Laufe der Jahrtausende waren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Entstehung von Innovationen im Laufe der Zeit^[61]

Während es bis 1600 vor allem zufällige Entdeckungen waren, die als Innovationen bezeichnet werden konnten, erfolgte in der Zeit 1600 bis 2000 eine systematische Antwortsuche im Rahmen der Forschung. Seit 2000 wurde ein deutlicher Rückgang der Innovationsentstehung durch Experimente verzeichnet. Eine neue Bedeutung erlangt die Cross Innovation, welche das synthetische Wissen – also die Kombination bestehender Wissensinhalte – beschreibt und bezeichnend für die Cross-Industry-Innovation ist.

Vor einiger Zeit trieben Existenzsorgen die Entwicklung neuer Lösungen voran. Aber auch der durch die Industrialisierung entstehende Entwicklungsdruck war Antriebskraft beim Streben nach Neuartigem. In Zeiten einer steigenden Risikoaversion der Gesellschaft sowie ansteigender Kosten bei gleichzeitigem Entwicklungsdruck, erscheint die systematische Nutzung und Kombination des Bewährten im Sinne der Cross-Industry-Innovation als sehr relevant.^[62]

Als Cross-Industry-Innovation beschreibt Gassmann einen Ansatz, bei dem bereits bestehende (Problem)-Lösungen externer Branchen auf kreative Weise imitiert und an die jeweiligen Markt- bzw. Kundenanforderungen angepasst werden. Weiterhin definieren Enkel und Dürmüller die Cross-Industry-Innovation als den „[…] Transfer von Know-how und Lösungsansätzen über Branchengrenzen hinaus auf der Basis von Analogiebetrachtungen […]“^[63]. In der zuletzt genannten Definition wird deutlich, dass der Transfer auch bidirektional erfolgen kann, was bedeutet, dass Wissen und Lösungsansätze im Rahmen von CII sowohl von einer externen Branche in das eigene Unternehmen als auch vom Unternehmen in andere Branchen transferiert werden können. Das Beratungsunternehmen Z_Punkt beschreibt die Cross-Industry-Innovation als eine „[…]Innovation, die aus der kreativen Kombination von Know-how aus unterschiedlichen Branchen in Form einer Innovationspartnerschaft entsteht.“^[64]

Dingler und Enkel stellen heraus, dass der Ansatz zumeist für die „[…] systematische Suche nach radikalen Innovationen von Unternehmen eingesetzt wird“^[65].

Innovationsgegenstand können im Genaueren „Technologien, Patente, Lösungskonzepte, technische Lösungen, spezifisches Wissen und Fähigkeiten, neue Anwendungen und Märkte, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle[.]“^[66] sein. Die CII eröffnet das Prinzip, nach dem Invention und Exploitation nicht zwangsläufig am gleichen Ort erfolgen.^[67]

Die Cross- Industry-Innovation wird gemäß der oben genannten Definitionen hauptsächlich durch folgende Determinanten bestimmt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Hinführung zur CII-Definition

Zusammenfassend stellt der Verfasser die folgende Definition auf, die in der vorliegenden Arbeit Gültigkeit besitzt:

Die Cross-Industry-Innovation beschreibt das Ergebnis eines Prozesses kreativer Kombination, bei welchem in externen Branchen identifizierte Analogien auf direkte (Kooperation) oder indirekte (Lizenzvergabe; kreative Imitation) Weise transferiert und adaptiert werden, um strategische Ziele zu erreichen. Der Prozess kann dabei bidirektional verlaufen und somit einen Wissensabfluss aus dem Unternehmen heraus oder in das Unternehmen hinein bedeuten. Objekte können Technologien, spez. Wissen, Geschäftsmodelle etc. sein. Diese können sich auch im Stadium einer Invention (Idee, Konzept) oder Innovation befinden. Die Exploitation kann ausschließlich oder ergänzend in externen Branchen erfolgen.

Die CII dient häufig der systematischen Suche nach radikalen Innovationen, kann aber auch im Rahmen inkrementaler Innovationen eingesetzt werden, wenn bestehende Probleme nicht durch den Einsatz brancheninterner Ansätze gelöst werden können.^[68]

Viele der Probleme, die sich in dem eigenen Bereich ergeben, sind über die Branchengrenzen hinweg betrachtet nicht neu. In anderen Branchen können bereits passende Lösungen existieren, die auf sorgfältige Weise übertragen und adaptiert werden und auf diese Weise zu einer inkrementalen oder gar radikalen Innovation in der eigenen Branche führen können.^[69]

Einige Analogien, die für das Unternehmen auf dem ersten Blick nicht offensichtlich erscheinen, können Quelle radikaler Innovationen sein. Eine systematische, kreative Kombination voneinander distanzierter Wissensinhalte wird in der Theorie mit einem hohen Innovationspotenzial assoziiert.^[70]

Das analoge Denken – die Suche nach und der Transfer von analogem Wissen – kann Unternehmen somit zum Wettbewerbsvorteil verhelfen. Entsprechende Studien haben die Wichtigkeit eines solchen Ansatzes für radikale Innovationen hervorgehoben.^[71] Auch Enkel stellte heraus, dass durch erfolgreiche CII zumeist radikale Innovationen entstehen.^[72]

Der Terminus „Analogie“ stammt aus dem Griechischen: „analogia“ stammt von „analogos“, was wiederum „entsprechen“ bedeutet.^[73]

Die Beschäftigung mit Analogien findet sich in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen. In der Evolutionsbiologie steht eine Analogie für strukturelle Ähnlichkeiten, geprägt durch die gleiche Funktion; diese Ähnlichkeit ist unabhängig von genetischer Verwandtschaft.^[74] In der Sprachwissenschaft steht Analogiebildung für die „Wortneubildung nach dem Muster/Vorbild bereits vorhandener Wörter.“^[75] Allgemein eignen sich Analogien dazu, Zusammenhänge zu identifizieren, Probleme zu lösen und eine Basis für Prognosen von Ereignissen zu schaffen.^[76] Die Analogiebildung gilt als Fundament menschlichen Denkens: Neue Situationen werden im Gehirn mit bestehenden kognitiven Strukturen, welche durch bereits gesammelte Erfahrungen gebildet wurden, abgeglichen und auf diese Weise bewertet und eingeordnet.^[77]

In der Innovationswissenschaft steht Analogie für eine Ähnlichkeit zwischen Objekten in Bezug auf Optik, Strukturen oder Funktionen.^[78] Disselkamp definiert Analogien im wirtschaftlichen Kontext als „Ähnlichkeiten in Strukturen, Abläufen, in Funktionen und Zwecken, in Material und Komponenten zwischen zwei Phänomenen.“^[79] Analogiebildung findet im Innovationsmanagement im Rahmen von Kreativitätstechniken zur Generierung von Innovationsideen Anwendung. Grundlage ist dabei die Verfremdung eines zuvor gestellten Problems (z.B. über Abstraktion). Bei der Analogiesuche kann auch auf dem Sinn nach ähnlichen Problemen in anderen Feldern Bezug genommen werden.

Analogien können in Bezug auf die Distanz zwischen Quelle und Ziel eingeordnet werden (vgl. Abbildung 7 zur Veranschaulichung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die Distanz von Analogien^[80]

Ein Lösungsraum, welcher mögliche Analogien bereithält, ist bei einer geringen Distanz sehr klein. Bei einer solch nahen Analogie befinden sich Quelle und Analogie in demselben Kontext. Hier wird das Beispiel derselben Produktkategorie genannt. Zur Veranschaulichung dient die Übertragung des Designs des Bürostuhls auf einen Stuhl in einem Café oder die Übertragung des Designs eines Sportschuhes auf das Design eines Pumps (vgl.: Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Nahe Analogie: Übertragung des Designs eines Sportschuhes auf Pumps.^[81]

Bei der Übertragung des Pflegeprinzips eines Hautpflegemittels auf eine Duschseife zur Reinigung, um einen Extranutzen zu generieren, handelt es sich um eine entferntere Analogie, die sich jedoch ebenfalls in der Branche der Kosmetik befindet. Der Lösungsraum ist hier etwas größer als bei der Suche innerhalb der gleichen Produktkategorie.

Entfernte Analogien finden sich bei einem Lösungstransfer zwischen unterschiedlichen Branchen, was in dieser Arbeit den Schwerpunkt bildet. Wenn intelligente Systeme aus dem Operationssaal in den Boardcomputer eines Automobils transferiert und entsprechend angepasst werden, handelt es sich um einen Wissensaustausch zwischen zwei Branchen. Der Lösungsraum besitzt dann eine erhebliche Weite. Ferne Analogien finden sich weiterhin im Rahmen der Bionik, bei der Lösungsprinzipien aus der Natur genutzt werden, um diese in eigene Produkte oder Prozesse zu integrieren (vgl.: Kapitel 5.3). Das Fallbeispiel 1 beschreibt Nikes erfolgreiche Adaption einer Analogie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fallbeispiel 1: Nike Shox – Eine innovative Analogie^[82]

Vor einiger Zeit hat das Paradigma der Open Innovation Einzug in das Innovationsmanagement erhalten. Hintergrund des Konzeptes ist ebenfalls der Wissenszugang oder -abfluss über die Unternehmensgrenzen hinaus. Aufgrund dieser Tatsache ist eine Abgrenzung der Cross-Industry-Innovation zum Konzept der Open Innovation sinnvoll.

Die Open Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovationsprozesses, um externes Wissen für die Steigerung des eigenen Innovationspotenzials strategisch zu nutzen. Externe Wissensquellen können dabei Stakeholder des Unternehmens wie z.B. Lieferanten oder Kunden, Forschungsinstitute oder andere Unternehmen sein.^[83]

Der Begriff Open Innovation wurde 2003 in der Literatur erstmalig von Henry Chesbrough erwähnt. Chesbrough spricht von einer Antithesis gegenüber des traditionellen, geschlossenen Modells.^[84] Die folgende Abbildung 9 stellt das geschlossene und das offene Innovationsmodell einander schematisch gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Closed Innovation vs. Open Innovation^[85]

Der Innovationsprozess ist hier vereinfacht funktionell in Forschung, Entwicklung und Kommerzialisierung gegliedert.

Die Unternehmensgrenzen, die bei dem Closed-Innovation-Konzept sinnbildlich als geschlossen zu bezeichnen sind, besitzen bei dem offenen Konzept die Charakteristik einer semi-permeablen Membran, durch die Wissen systematisch hinein und hinaus fließen kann.

Erfolgreiche Innovationen erfordern bei dem Konzept des geschlossenen Innovationsprozesses eine starke interne F&E-Abteilung und eine hohe Kreativität sowie Wissens- und Erfahrungsbasis der Mitarbeiter. Viele Wissensquellen, die im externen Umfeld des Unternehmens bestehen können, bleiben dabei ungenutzt.

Bei dem Open-Innovation-Konzept werden externe Quellen genutzt, indem externe Ideen, Konzepte oder Technologien z.B. über Lizenzen übernommen werden. Auch Spin-Off’s können auf Grundlage neuer Technologien/Kompetenzen entstehen, wenn das Projekt nicht zu der gegenwärtigen Strategie passt oder nicht ausreichend erfolgsversprechend ist und deshalb ausgegliedert/externalisiert wird.^[86]

In der Literatur findet sich eine Einordnung der Cross-Industry-Innovation als Disziplin oder Variante der Open Innovation. Enkel und Gassmann bezeichnen die CII als ein neues Phänomen des offenen Innovationsansatzes; diese Neuartigkeit betrifft sowohl Theorie als auch Praxis.

Externe Innovationsquellen stellen im Rahmen von CII industriefremde Branchen dar.

In Hinblick auf andere Open-Innovation-Ansätze handelt es sich somit um einen gänzlich neuen Ansatz. Enkel und Gassmann sprechen im Kontext der CII von einer kognitiven Distanz, welche die kognitive Spanne zwischen dem erworbenen Wissen und dem zu lösenden Problem beschreibt. Diese wird in der Praxis zumeist als problematisch beurteilt, weswegen Ideen- und Wissensquellen für Innovationen zumeist homogener Natur und innerhalb der eigenen Wertschöpfungskette (Value Chain) zu finden sind und dem traditionellen Open-Innovation-Konzept entsprechen. Die sich durch Heterogenität und damit verbundener kognitiver Distanz zum Innovationspartner ergebenden Chancen, wie es bei der CII der Fall sein kann, werden häufig außer Acht gelassen.

Ein Einbezug externer Akteure ist unter dem Gesichtspunkt der Innovationstreiber wie kürzer werdenden Innovationszyklen, wachsender Mobilität der Mitarbeiter über Branchen hinweg sowie dem Zugriff auf globales Wissen für den konstanten Innovationserfolg eines Unternehmens und damit zur Sicherung seiner Existenz bedeutsam.^[87] Zudem fordern die Knappheit von Ressourcen und die Eskalation der Entwicklungskosten ein Umdenken von Unternehmen hin zum offenen Innovationskonzept.^[88]

Der Fokus der Unternehmen wird auf homogene Wissensquellen gelegt und dessen Potenzial ausgeschöpft, wenngleich auch dieses Vorgehen negative Effekte mit sich bringen kann und der Neuheitsgehalt der Ideen limitiert ist. Mithilfe heterogener Quellen, die sich außerhalb der eigenen Branche finden, können sowohl inkrementale als auch radikale/disruptive Innovationen entstehen.^[89]

In der folgenden Tabelle 5 werden die angesprochenen Konzepte zusammenfassend einander gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Closed-Innvation, Open-Innovation und CII in der Gegenüberstellung

2.4 Prozess der CII

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Inhalte des Kapitels 2.4

Eine Implementierung von CII beeinflusst den traditionellen Innovationsprozess in den phasenspezifischen Aktivitäten. In der Literatur finden sich unterschiedliche Strukturierungen des klassischen Innovationsprozesses. Grundlage in der vorliegenden Arbeit stellt ein fünfstufiger Innovationsprozess mit jeweils drei Modulen dar, den die Abbildung 10 zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Der klassische Innovationsprozess^[90]

Die Innovationsplanung umfasst die Analyse der Unternehmens- und Umweltsituation, die Festlegung von Innovationszielen sowie die strategische Planung von Innovationsaktivitäten. Die Phase der Innovationsideen fokussiert die methodengestützte Sammlung und Generierung von Ideen sowie die anschließende Ideenelektion. In der dritten Phase, der Innovationsgestaltung, wird die Innovationsidee in ein Konzept transferiert, dieses anschließend evaluiert, um dann die technische Produktentwicklung und Anlaufproduktion zu beginnen. Die vierte Phase beschäftigt sich mit der Planung, der Bekanntmachung und der Kommerzialisierung des Produktes und entsprechenden Strategien und Instrumenten. Um den Produkterfolg zu fördern, erfolgen in der fünften Phase Markttests, die Prognose des Markterfolges und schließlich die Markterfolgskontrolle (zeitablaufbezogen und mehrdimensional (psychografisch, ökonomisch, finanzwirtschaftlich)), um negativen Entwicklungen frühestmöglich entgegensteuern zu können.^[91]

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Bereich der Innovationsplanung, der Innovationsideen sowie in Teilen auf der Innovationsgestaltung.

Diese Bereiche stellen in Bezug auf die Cross-Industry-Innovation die wichtigsten Prozessschritte dar, die zugleich mit den größten Schwierigkeiten verbunden sind. Hindernisse ergeben sich auch im Hinblick auf die Rahmenbedingungen. Der Schwerpunkt der Rahmenbedingungen liegt auf der Innovationsorganisation und -kultur, der Identifikation und Bereitstellung relevanter Ressourcen, der Gestaltung einer Innovationskooperation sowie den Hintergründen des Patent- und Lizenzmanagements.

Beim klassischen Innovationsprozess erfolgen jegliche Prozesse intern und geschlossen („Closed-Innovation-Ansatz“). Für das Hervorbringen erfolgreicher Innovationen ist in diesem Fall eine kompetente F&E- Abteilung mit einer qualitativ hochwertigen internen Wissensbasis von wesentlicher Bedeutung.^[92] Das Paradigma der Open Innovation steht dem offenen Innovationskonzept mit einem differenten strategischen Ansatz gegenüber. Der Ansatz der Cross-Industry-Innovation basiert ebenfalls auf einer Öffnung des Innovationsprozesses. Der schematische Ablauf phasenspezifischer Aktivitäten ist deshalb Änderungen unterworfen, wie es Abbildung 11 und 12 zeigen. Dies dient dazu, den CII-Prozess einerseits von dem klassischen Innovationsprozess zu lösen, um ihn separat betrachten zu können, andererseits lassen sich die Schritte weiterhin den Grundphasen des oben dargestellten Innovationsprozess zuordnen. Der Verfasser hat sich bei der Entwicklung der CII-Innovationsprozesse an dem „INNOWAVE“-Phasenmodell des Fraunhofer Institutes^[93] sowie an den Modellen nach Enkel/Horváth^[94] und Gassmann/Zeschky^[95] orientiert und in Hinblick auf den klassischen Innovationsprozess angepasst.

Die Grundtypen der Cross-Industry-Innovation werden in Kapitel 3.3. detaillierter vorgestellt. Grundsätzlich liegt der Hintergrund der Differenzierung in der Stoßrichtung – also in der Direktion des Wissenstransfers, der einerseits vom Unternehmen in eine andere Branche oder aber von externen Branchen in das Unternehmen hinein verlaufen kann. Auf Grundlage dessen kann der für diese Arbeit relevante Ausschnitt des CII-Innovationsprozesses jeweils schematisch dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Prozess der Outside-In-Innovation^[96]

Der Prozess der Cross-Industry-Innovation beginnt mit der Innovationsplanung. Hier ergibt sich die bestehende oder nicht bestehende Notwendigkeit von Innovationsaktivitäten durch die Durchführung strategischer Analysen. Dabei erfolgt eine Untersuchung des Unternehmens u.a. auf die gegenwärtige sowie prognostizierte Gewinn- und Umsatzstruktur, eine Identifikation der aktuellen Branchensituation – z.B. im Hinblick auf den direkten Wettbewerb – und eine Überprüfung der Marktumwelt, u.a. in Bezug auf technologische und rechtliche Veränderungen.

Aufgrund von Veränderungen im Markt oder in der Marktumwelt, wie grundlegend neue Technologien oder eine veränderte Wettbewerbsstruktur durch das Verschmelzen der Branchen, kann es zu einem marktinduzierten Innovationsbedarf kommen, auf den i.d.R. mit radikalen Innovationen reagiert werden muss.

Ein unternehmensinduzierter Innovationsbedarf kann z.B. sich durch einen Absatz- oder Umsatzrückgang bemerkbar machen. Anhand weiterer Analysen kann bestimmt werden, ob eine Produktmodifikation im Sinne einer inkrementalen Innovation sinnvoll erscheint.

Für beiderlei Szenarien ist die Identifikation von Suchfeldern geeignet. Durch die Eingrenzung der Ideensuche mittels eines Suchfeldes wird die strategische Suchrichtung vorgegeben – es wird aber dennoch genügend Raum für potenzielle Ideen gelassen. Der Schwerpunkt der Suche sollte bei der Outside-In-Perspektive auf den attraktiven Marktsegmenten liegen. Im Unternehmen vorliegende Kompetenzen oder Technologien sollten für die Aufstellung einer Suchfeldmatrix vorab untersucht werden. Ist ein Suchfeld identifiziert, sind die Anforderungen an dieses Suchfeld oder eine konkrete Problemstellung bestmöglich zu abstrahieren. Dabei werden wesentliche, bekannte Merkmale des Segmentes oder Produktes separiert, wodurch der Suchraum für die Ideengenerierung möglichst weit geöffnet wird.

Die Ideengenerierung erfolgt mit dem Fokus auf externe Branchen. Geeignete Instrumente für die Ideengenerierung werden in Kapitel 5 vorgestellt. Innovationsobjekte können Kompetenzen, Prozesse, Produkte, Ideen, Technologien etc. sein.

Die Umsetzungsart von Suchprozess und anschließendem Transfer der Wissensinhalte kann variieren. Zum einen können Cross-Industry-Innovationen durch Analogiesuche in anderen Branchen und anschließender kreativer Imitation entstehen. Zum Anderen kann die Cross-Industry-Innovation das Ergebnis von Lizenzkäufen bzw. -vergaben sein. Weiterhin können CII durch cross-industrielle Kooperationen entstehen.^[97] Dies können einzelne Individuen wie Experten, wissenschaftliche Institutionen oder Unternehmen sein.^[98] In Anlehnung an Corsten werden die Transferprozesse, die im Rahmen von Kooperationen erfolgen, als aktivierter Transfer bezeichnet, da hier eine stetige Interaktion zwischen dem Wissensgeber und Wissensnehmer herrscht bzw. sich diese durch komplementäres Wissen aktiv ergänzen. Hierbei wird die Ideengenerierung häufig bereits gemeinsam durchgeführt. Transferprozesse, die lediglich auf Wissensbereitstellung über Dokumente oder Lizenzen beruhen (direkt), oder bei denen es sich gar auf eine kreative Imitation mit anschließender Wissenskombination nach der Analogiesuche beschränkt (indirekt; z.B. Bionik), werden als passivierte Transfers bezeichnet.^[99]

Im Anschluss an die Ideengenerierung erfolgen eine Selektion und die Bewertung der Ideen und Konzepte.^[100]

Der Schwerpunkt der Arbeit wird auf dem Prozess der Outside-In-Innovation liegen. Der Prozess der Inside-Out-Innovation wird in der folgenden Abbildung dennoch schematisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Prozess der Inside-Out-Innovation^[101]

Bei der Inside-Out-Innovation erfolgt die ökonomische Verwertung eigener Ideen, Konzepte, Inventionen, Kompetenzen etc. in anderen Branchen. Nach der Feststellung der Zweckmäßigkeit einer externen ökonomischen Verwertung im Rahmen der Innovationsplanung sind Suchfelder zu identifizieren, die die Auswahl attraktiver Branchen einschränken können. Zudem können über Suchfelder interessante Kooperationspartner identifiziert werden. Auch im Rahmen der Inside-Out-Innovation ist die Ideenfindung sinnvoll, um u.a. branchenexterne Anwendungsfelder zu identifizieren. Die Wichtigkeit einer anschließenden Evaluation der Ergebnisse steht außer Frage.

3 Formulierung der CII-Strategie

3.1 Problemdefinition

Das vorliegende Kapitel bezieht sich auf die Cross-Industry-Innovation als strategisches Element zur Erreichung angestrebter Ziele.

Zur Auslösung jeglicher Innovationsbestrebungen sind Impulse erforderlich. Auslöser können dabei sowohl die gegenwärtige und prognostizierte Unternehmenssituation als auch die Marktsituation sein. Die Entwicklung der Cross-Industry-Innovationsstrategie sollte unter Berücksichtigung der Situation und zukünftigen Entwicklungen erfolgen.

Zur Identifikation eines bestehenden Innovationsbedarfs sind strategische Analysen erforderlich. Anhand der Ergebnisse kann anschließend eine Diagnose erstellt werden. Diese kann einen Bedarf ablehnen oder sowohl inkrementale Innovationen im Sinne einer Produktmodifikation als auch radikale Innovationen in Form von Unternehmens- oder Marktinnovationen fordern.

Über die Definition der drei Grundtypen der Cross-Industry-Innovation lassen diese sich in unterschiedlicher Ausprägung als Strategieelemente einsetzen. Die Stoßrichtung der Innovationsaktivitäten wird damit bestimmt.

Davon ausgehend werden im letzten Unterkapitel die durch Integration der CII zu erreichende Ziele definiert.

[...]

---

^[1] Vgl.: Faix, (Hrsg.), 2015, S. 7.

^[2] Deutsch: „Querdenken“;„über bisherige Grenzen hinausdenken“

^[3] Telstra Corporation Ltd. & KPMG International, 2012, S. 40, verfügbar unter: https://www.telstra.com.au/business-enterprise/download/document/business-rersources-cross-industry-innovation-whitepaper.pdf [zuletzt aufgerufen am 06.01.2017].

^[4] Vgl.: Albers, 2010, S. 13.

^[5] Vgl.: Enkel (Gastbeitrag bei: 3M Die Erfinder), verfügbar unter: http://die-erfinder.3mdeutschland.de/innovationsprozesse/warum-das-rad-neu-erfinden-cross-industry-innovation-als-neuer-trend-im-innovati [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[6] Telstra Corporation Ltd. & KPMG International, 2012, S. 40, https://www.telstra.com.au/business-enterprise/download/document/business-rersources-cross-industry-innovation-whitepaper.pdf [zuletzt aufgerufen am 06.01.2017].

^[7] Vgl.: Kotabe/Swan, 1995, S. 631.

^[8] Vgl.: Enkel (3M Die Erfinder), verfügbar unter: http://die-erfinder.3mdeutschland.de/open-innovation/warum-das-rad-neu-erfinden-cross-industry-innovation-als-neuer-trend-im-innovationsm [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[9] Vgl.: Gassmann/Enkel, 2004, S. 1.

^[10] Vgl.: Wirtschaftswoche: Smarte Technik soll Piksen endlich überflüssig machen, verfügbar unter: http://www.wiwo.de/technologie/digitale-welt/diabetes-smarte-technik-soll-piksen-endlich-ueberfluessig-machen/13405320.html [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[11] Vgl.: Baldegger, 2007, S. 401; Gore- Tex: Medizin/ Gesundheitswesen, verfügbar unter: http://gore.hk/de_de/industries/healthcare/healthcare_medical.html [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[12] Vgl.: Enkel/Horváth (Ili (Hrsg.)), 2010, S. 293.

^[13] Vgl.: Schumpeter, 1975, S. 82- 85

^[14] Vgl.: Dingler/Enkel (Abele (Hrsg.)), 2016, S. 110.

^[15] PatVal-Studie der EU, verfügbar unter: http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/patval_mainreportandannexes.pdf [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[16] F&E = Forschung und Entwicklung

^[17] Vgl.: Arnold/Mense (Ili; Schmölders (Hrsg.)), 2014, S. 23.

^[18] Vgl.: Brem/Vahs, 2015, S. 2.

^[19] Vgl.: Burmester/Vahs, 2005, S. 5.

^[20] Vgl.: Auernhammer/Bullinger (Bullinger/Warnecke (Hrsg.)), 2003, S. 29.

^[21] Vgl.: Warnecke (Bullinger/Warnecke (Hrsg.)), 2003, S. 2.

^[22] Vgl.: Müller, 2015, S. 1-1.

^[23] Vgl.: Jaberg/Stern, 2010, S. 2f.; Hungenberg, 2014, S. 97.

^[24] Vgl.: Brem/Vahs, 2015, S. 8.

^[25] Functional Food = Lebensmittel mit einer zusätzlichen, gesundheitsfördernden Funktion, vgl.: Verbraucherzentrale: Functional Food, verfügbar unter: https://www.verbraucherzentrale.de/functional-food [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[26] Vgl.: Müller, 2015, S. 1-20.; Trommsdorff/Steinhoff, 2013, S. 1; Hungenberg, 2014, S. 97.

^[27] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jaberg/Stern, 2010, S. 3.

^[28] Vgl.: Z_Punkt, S. 2, verfügbar unter: http://www.z-punkt.de/uploads/files/76/z_punkt_cross-industry_innovation_a4.pdf [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[29] Quelle: Z_Punkt, S. 3, verfügbar unter: http://www.z-punkt.de/uploads/files/76/z_punkt_cross-industry_innovation_a4.pdf [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[30] Vgl.: Z-Punkt, S. 4, verfügbar unter: http://www.z-punkt.de/uploads/files/76/z_punkt_cross-industry_innovation_a4.pdf [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[31] Vgl.: Abele/Jakisch/Yaman, S. 125 f.; auch: Trend Sonderheft 2014.

^[32] Hauschild/Salomo, 2011, S. 4.

^[33] Homburg, 2016, S. 169.

^[34] Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2015, S. 371.

^[35] Trommsdorf/Steinhoff, 2013, S. 24.

^[36] Vahs/Brem, 2015, S. 1.

^[37] Müller, 2015, S. 1-14.

^[38] Vgl.: Müller, 2015, S. 1-14.

^[39] Roberts, 2007, S. 36.

^[40] Vgl.: Roberts, 2007, S. 36.

^[41] Vgl.: Engel/Nippa, 2006, S. 113.

^[42] Bei dem Verständnis der Innovation im engeren Sinne bezieht sich der Begriff der Innovation lediglich auf die Phase der letztlichen Verwertung; im weiteren oder weitesten Sinne werden die Phase der Idee oder der Diffusion ebenfalls der Innovation zugeordnet. Vgl.: Brockhoff, 1999, S. 38 f.

^[43] Vgl.: Weber, 2012, S. 1265.

^[44] Kreativitätstechnik, bei der unterschiedliche Kombinationen von Einzelelementen zur Produktgestaltung untersucht werden. Dabei entstehen verschiedene Möglichkeiten potenzieller Produktlösungen. Vgl.: Busch/Fuchs/Unger, 2008, S. 202.

^[45] Vgl.: Schmidt, 1996, S. 35 ff.; auch: Crawford, 1994, S. 20 u. S. 106f.

^[46] Vgl.: Behnken, 2010, S. 45 f.

^[47] Vgl.: Vahs/Brem, 2015, S. 65.

^[48] Vgl.: Müller, 2015, S. 2-1.

^[49] Vgl.: Müller, 2015, S. 1-15.

^[50] Vgl.: Müller, 2015, S. 2-2.

^[51] Vgl.: Gerpott, 1999, S. 43 f.

^[52] Vgl.: Müller, 2015, S. 1-15.

^[53] Vgl.: Weis, 2013, S. 47.

^[54] Vgl.: Müller, 2015, S. 1-15.

^[55] Vgl.: Weis, 2013, S. 47.

^[56] Vgl.: Müller, 2010, S. 7.

^[57] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Akgün/Lynn, 1998, S. 13.

^[58] Vgl.: Lettl, 2004, S. 14.

^[59] Vgl.: Lettl, 2004, S. 29.

^[60] Vgl.: Kalogerakis, 2010, S. 13.

^[61] Quelle: Abele/Jakisch/Yaman (Abele (Hrsg.)), 2016, S. 123.

^[62] Abele/Jakisch/Yaman (Abele (Hrsg.), 2016, S. 124.

^[63] Vgl.: Dürmüller/Enkel (Gassmann/Sutter (Hrsg.)), 2011, S. 215.

^[64] Vgl.: Z_Punkt, verfügbar unter: http://www.z-punkt.de/themen/artikel/innovation-ueber-branchengrenzen-hinweg-wird-zum-strategischen-imperativ/76 [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[65] Dingler/Enkel (Abele (Hrsg.)), 2016, S. 109.

^[66] Dürmüller/Enkel (Gassmann, Sutter (Hrsg.)), 2011, S. 216.

^[67] Gassmann/Enkel, 2004, S. 1.

^[68] Vgl.: Dingler/Enkel (Abele (Hrsg.)), 2016, S. 120.

^[69] Vgl.: Dingler/Enkel (Abele (Hrsg.)), 2016, S. 110.

^[70] Vgl.: Holyoak/Thagard, 1995; Hargadon/Sutton, 1997, S. 2 ff.

^[71] Vgl.: Keane, 1987, S. 29 f.; Dahl/Moreau, 2002, S. 47 f.

^[72] Vgl.: Enkel (Die Erfinder 3M), verfügbar unter: http://die-erfinder.3mdeutschland.de/innovationsprozesse/warum-das-rad-neu-erfinden-cross-industry-innovation-als-neuer-trend-im-innovati [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[73] Quelle: TU Kaiserslautern, DIDAGMA Glossar, verfügbar unter: http://www.uni-kl.de/ZfL/didagma_glossar/index.php?sid=&sc=&p=glossar&x=2 [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[74] Storch, Welsch, Wink, 2013, S. 68.

^[75] Vgl.: Mediensprache: Kleines linguistisches Wörterbuch, verfügbar unter: https://www.mediensprache.net/de/basix/lexikon/index.aspx?qu=Analogiebildung [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017]

^[76] Vgl.: Kalogerakis, 2010, S. 13.

^[77] Vgl.: Gentner/Holyoak/Kokinov, 2001, S. 1 ff.

^[78] Vgl.: Harvard Business Manager, 2006, S. 32

^[79] Disselkamp, 2012, S. 116.

^[80] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Herstatt/Kalogerakis/Schulthess, 2014, S. 10.

^[81] Bild: https://images.gutefrage.net/media/fragen/bilder/nike-schuhe-mit-absatz/0_big.jpg?v=1310050018000 [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[82] Bild: Nike, verfügbar unter: http://news.nike.com/news/nike-shox-bb4 [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[83] Vgl.: Enkel, Gassmann, 2006, S. 1 und S. 3-4.

^[84] Vgl.: Chesbrough, 2006, S. 1.

^[85] Vgl.: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Chesbrough, 2011, S. 36 f.

^[86] Vgl.: Chesbrough, 2014, S. 272.

^[87] Vgl.: Enkel/Gassmann, 2010, S. 1.

^[88] Vgl.: Enkel/Gassmann, 2004, S. 1.

^[89] Vgl.: Enkel/Gassmann, 2010, S. 1ff.

^[90] veränderte Darstellung nach: Müller, 2015, S. 2-0.

^[91] Vgl.: Müller, 2015, S. 2-0.

^[92] Vgl.: Leopold, 2015, S. 17.

^[93] Fraunhofer IAO, 2011, S. 6.

^[94] Gassmann/Zeschky, 2007, S. 9.

^[95] Enkel/Horváth (Ili (Hrsg.)), 2010, S.

^[96] Eigene Darstellung in Anlehnung an den Innovationsprozess nach Müller, 2015, S. 2-0; außerdem: Fraunhofer IAO, 2011, S. 6; Gassmann/Zeschky, 2007, S. 9; Enkel/Horváth (Ili (Hrsg.)), 2010, S.

^[97] Vgl.: Zukunftsinstitut, 2009, S. 30, verfügbar unter: http://docshare01.docshare.tips/files/9495/94957408.pdf [zuletzt aufgerufen am 07.01.2017].

^[98] Abele, 2016, S: 110 ff.

^[99] Vgl.: Corsten, 1982, S. 33f. (Anmerkung: Corsten bezieht sich auf den Transfer von Technologien; in der vorliegenden Arbeit bezieht sich der Transfer auf Inhalte jeglicher Art (Ideen, Konzepte, Wissen, Kompetenzen, Technologien etc.), weshalb seine Unterteilung von Technologietransferformen lediglich auf das Konzept der CII übertragen wird).

^[100] Die Konzeptentwicklung und letztliche Adaption wird aufgrund des Umfangs in dieser Arbeit lediglich angeschnitten.

^[101] Eigene Darstellung in Anlehnung an den Innovationsprozess nach Müller, 2015, S. 2-0; außerdem: Fraunhofer IAO, 2011, S. 6; Gassmann/Zeschky, 2007, S. 9; Enkel/Horváth (Ili (Hrsg.)), 2010, S.