Entwicklung und Anwendung einer allgemeinen Vorgehensweise zur vergleichenden Analyse von Qualitätsmanagementansätzen

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Definition des Philosophie-, Konzept- und Methodenbegriffs
2.1 Philosophie
2.2 Strategie
2.3 Konzept
2.4 Methode

3 Darstellung der unterschiedlichen QM – Ansätze
3.1 Kaizen
3.1.1 Klärung des Begriffs „Kaizen“
3.1.2 Die historische Entwicklung der kontinuierlichen Verbes- serung – Kaizen
3.1.3 Die Philosophie des Kaizen
3.1.4 Strategie des Kaizen-Ansatzes
3.1.5 Das Konzept von Kaizen
3.1.5.1 Der PDCA-Kreis
3.1.6 Kaizen und die Beteiligten
3.1.7 Kaizen und die Unternehmenskultur
3.1.8 Methoden des Kaizen
3.1.9 Prinzipien des Kaizen-Ansatzes
3.1.10 Kaizen Verständnis im japanischen Raum im Gegensatz zum westlichen Ansatz
3.1.11 Kaizen und der Qualitätsbegriff
3.1.12 Innovation und Kaizen
3.1.13 Zusammenfassung
3.2 Total Productive Maintenance – TPM
3.2.1 Begriffsbestimmung
3.2.2 Die historische Entwicklung von der klassischen Instandhaltung zu Total Productive Maintenance
3.2.3 Die Philosophie von TPM
3.2.4 Die Strategie des TPM-Ansatzes
3.2.4.1 Das Ziel der TPM-Strategie
3.2.4.2 Das Denkmodell der TPM-Strategie
3.2.4.3 Die Gesamtanlageneffizienz (OEE)
3.2.4.4 Die Sechs großen Verlustquellen
3.2.5 Das Konzept hinter der TPM-Strategie
3.2.5.1 Die fünf Säulen des TPM-Konzeptes
3.2.6 Auswirkung auf die Unternehmenskultur
3.2.7 Methoden des TPM-Ansatzes
3.2.8 Grundsätze des TPM-Ansatzes
3.2.9 Der Qualitätsbegriff bei Total Productive Maintenance
3.2.10 Barrieren bei der Implementierung von TPM
3.3 Six Sigma – 6 s
3.3.1 Klärung des Begriffs „Six Sigma“
3.3.2 Die historische Entwicklung des Six Sigma Ansatzes
3.3.3 Die Philosophie des Six Sigma-Ansatzes
3.3.4 Die Strategie von Six Sigma
3.3.5 Das Konzept von Six Sigma
3.3.6 Auswirkung auf die Unternehmenskultur
3.3.7 Die 7x7 Toolbox – die Methoden des Six Sigma-Ansatzes
3.3.8 Grundsätze des Six Sigma-Ansatzes
3.3.9 Der Stellenwert der Qualität im Six Sigma-Ansatz
3.3.10 Abgrenzung zu anderen Theorien und Ansätzen
3.3.11 Implementierung von Six Sigma

4 Vergleich der unterschiedlichen Ansätze
4.1 Allgemeines Vorgehen
4.1.1 Anwendungsschwerpunkte
4.1.1.1 Anwendungsschwerpunkte im Qualitätsmanagement
4.1.1.2 Anwendungsschwerpunkte innerhalb des Unternehmens
4.1.2 Theoretischer Überbau
4.1.2.1 Philosophie
4.1.2.2 Strategie
4.1.2.3 Konzepte
4.1.2.4 Methoden
4.1.3 Umsetzung
4.1.3.1 Realisierung
4.1.3.2 Verantwortliche für die Qualitätsverbesserung bzw. Qualitäts- sicherung
4.1.3.3 Kennzahlen
4.2 Der Vergleich
4.2.1 Anwendungsschwerpunkte
4.2.1.1 Anwendungsschwerpunkte im Qualitätsmanagement
4.2.1.2 Anwendungsschwerpunkte innerhalb des Unternehmens
4.2.2 Theoretischer Überbau
4.2.2.1 Philosophie / Leitgedanke des Ansatzes:
4.2.2.2 Strategie
4.2.2.3 Konzepte
4.2.2.4 Methoden
4.2.3 Umsetzung
4.2.3.1 Realisierung
4.2.3.2 Verantwortlich für die Qualitätsverbesserung bzw. Qualitäts- sicherung
4.2.3.3 Kennzahlen
4.3 Zusammenfassung der Vergleichsergebnisse
4.4 Schlussfolgerung
4.4.1 Synergieeffekte

5 LiteraturverZeichnis

II Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Relationendiagramm "Was ist eine Unternehmensphilosophie?"

Abb. 2: Relationendiagramm zur Klärung "Was ist eine Strategie?"

Abb. 3: Relationendiagramm zum Konzeptbegriff

Abb. 4: elationendiagramm zum Methodenbegriff

Abb. 5: Relationendiagramm Zusammenhang Philosophie, Strategie, Konzept und Methode

Abb. 6: Historische Entwicklung der Idee der kontinuierlichen Verbesserung

Abb. 7: Strategie des Kaizen-Ansatz nach Imai

Abb. 8: Zusammenhang der Reaktionskette nach Deming und der Kaizen-Strategie

Abb. 9: Der Kaizen Schirm

Abb. 10: Deming-Zyklus der ständigen Verbesserung

Abb. 11: Einbindung aller Hierarchieebenen in den Kaizen-Ansatz

Abb. 12: Hierarchien der Beteiligung an Kaizen

Abb. 13: Ziele, Grundannahmen und Prinzipien von Kaizen nach Zollondz

Abb. 14: Innovation ohne den ergänzenden Kaizen-Ansatz sowie die Ergänzung von Innovation und Kaizen

Abb. 15: Relationendiagramm des Kaizen-Ansatzes

Abb. 16: Zusammensetzung von Total Productive Maintenance

Abb. 17: Übersicht der historischen Entwicklung von TPM

Abb. 18: Strategie des Total Productive Maintenance-Ansatzes

Abb. 19: Berechnung der Gesamtanlageneffizienz

Abb. 20: Zusammenhang zwischen den Verlustquellen und der Gesamtanlagen- effizienz

Abb. 21: Das „Fundament" und die fünf „tragenden“ Säulen des TPM-Konzeptes

Abb. 22: Übersicht zu Zielen und Maßnahmen des TPM - Konzeptes

Abb. 23: Der Kreis des Total Productive Maintenance

Abb. 24: Das Zahnradsystem des TPM-Ansatzes

Abb. 25: Ziele, Grundannahmen und Prinzipien von TPM

Abb. 26: Relationendiagramm des Total Productive Maintenance-Ansatzes

Abb. 27: Six Sigma als profitables Markenzeichen

Abb. 28: Strategie / Ursache-Wirkungs-Beziehung des Six Sigma-Ansatzes

Abb. 29: Reaktionskette nach Deming

Abb. 30: Möglichkeiten eine sechs Sigma-Prozessqualität zu erreichen

Abb. 31: DMAIC - Kreislauf

Abb. 32: DMAIC als Six Sigma-Prozess im Projekt

Abb. 33: DMAIC – Kreislauf und die Six Sigma spezifischen Projektschritte

Abb. 34: Die Hierarchie der Six Sigma-Rollen und -Verantwortlichkeiten

Abb. 35: Die 7x7 Toolbox des Six Sigma-Ansatzes

Abb. 36: Ziele, Grundannahmen und Prinzipien des Six Sigma Konzeptes

Abb. 37: Die drei Dimensionen der qualitätskritischen Merkmale (CTQ)

Abb. 38: Unterschiede von Six Sigma und KVP

Abb. 39: Die drei Hauptumsetzungsarten von Six Sigma

Abb. 40: Definition und Abgrenzung von Six Sigma

Abb. 41: Relationendiagramm des Six Sigma-Ansatz

Abb. 42: Schematischer Aufbau der Vergleichskriterien

Abb. 43: Mögliche Ausrichtungen von QM-Ansätzen

Abb. 44: Ähnlichkeiten der Ansätze in den Anwendungsschwerpunkten

Abb. 45: Zusammenhang der unterschiedlichen Philosophien der Qualitäts- managementansätze

Abb. 46: Strategische Ursache-Wirkungskette des Kaizen-Ansatz

Abb. 47: Strategische Ursache-Wirkungskette des Six Sigma-Ansatzes

Abb. 48: Strategische Ursach-Wirkungskette des TQM-Ansatzes

Abb. 49: Strategische Ursache-Wirkungskette des TPM-Ansatzes

Abb. 50: Strategische Ursache-Wirkungskette der DIN EN ISO 9000:2000 ff

Abb. 51: Das Konzept des Total Productive Maintenance

Abb. 52: Six Sigma spezifische Projektschritte basierend auf dem DMAIC–Kreislauf

Abb. 53: Das Konzept der Qualitätssicherung nach DIN EN ISO 9000:2000 ff

Abb. 54: Zusammenspiel von Six Sigma, TPM und Kaizen

Abb. 55: Zusammenhang der untersuchten Qualitätsmanagementansätze

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Kaizen im Vergleich zur Innovation

Tab. 2: Nicht abgeschlossene Liste der Themen der sechs Six Sigma-Standard- kurse

Tab. 3: Anwendungsschwerpunkte im Qualitätswesen

Tab. 4: Anwendungsschwerpunkte innerhalb des Unternehmens

Tab. 5: Die Leitgedanken der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze

Tab. 6: Strategischen Ziele der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze

Tab. 7: Die Kernideen der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze

Tab. 8: Die Konzepte der einzelnen Qualitätsmanagementansätze

Tab. 9: Schlüsselmethoden der unterschiedlichen Qualitätsmanagement-Ansätze

Tab. 10: Umsetzungsarten der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze

Tab. 11: wesentliche Kennzahlen der verschiedenen Qualitätsmanagementansätze

Tab. 12: Verantwortliche für die operative Umsetzung der einzelnen Qualitäts-managementansätze

Tab. 13: Zusammenfassung der Kriterienausprägungen der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze

IV Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

In der Wissenschaft und der Praxis haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher Qualitätsmanagementansätze mit klangvollen Namen wie:

- Six Sigma,
- Kaizen und
- Total Productive Maintenance

entwickelt.

Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit sollen diese Ansätze erläutert und ihre Strukturen analysiert werden.

Die verschiedenen Ansätze zeichnen sich durch ihre jeweilige Strategie aus. Beein­flusst werden sie durch entsprechende Philosophien des Managements, die das prinzipielle Handeln bestimmen und sich neben den Strategien auch auf die Konzepte auswirken. Die Konzepte strukturieren den Einsatz von verschiedensten Methoden, die die Umsetzung der theoretischen Denkmodelle ermöglichen. Um einen Ansatz von Grund auf zu verstehen, sind seine einzelnen Komponenten dar­zulegen und zu untersuchen.

Auf dieser Basis wird ein Vergleich verschiedener Qualitätsmanagementansätze durchgeführt. Hierdurch wird die Möglichkeit geschaffen, Synergieeffekte einzelner Ansätze untereinander aufzuzeigen bzw. ihre Unterschiede hervorzuheben.

2 Definition des Philosophie-, Konzept- und Methodenbegriffs

In der Fachliteratur werden mit den Begriffen Philosophie, Strategie, Konzept sowie Methode unterschiedlichste Sachverhalte verbunden bzw. in Zusammenhang gebracht. Damit innerhalb dieser Arbeit und bei späteren Vergleichen unterschied­lichster Qualitätsmanagementansätze jedoch ein einheitliches Begriffsverständnis vorliegt, werden zunächst ihre Zusammenhänge und Unterschiede dargestellt und die begrifflichen Inhalte definiert.

2.1 Philosophie

Der Begriff Philosophie stammt von den griechischen Begriffen „philo“ und „sophia“ ab und steht wörtlich für die „Liebe zur Weisheit”. Die Philosophie ist die Bezeich­nung für das Streben nach Erkenntnis hinsichtlich den Anfangsgründen, Ursachen und Elementen aller Dinge in der Welt und dem letzten Ziel des Handelns und damit des übergeordneten Leitgedankens.^[1]

Die Philosophie befasst sich, im Gegensatz zu den Wissenschaften, nicht mit je­weils einzelnen Gebieten unter bestimmten Fragestellungen, sondern behandelt Probleme, die von den Einzeldisziplinen nicht untersucht werden. Die Philosophie hinterfragt und beschreibt die Grundlagen unseres Handelns und gibt Erklärungsan­sätze. Eine Philosophie stellt somit eine geistige Grundhaltung dar, die das jeweilige gesellschaftliche und damit auch das wirtschaftliche Zusammenleben leitet und bestimmt ohne problemspezifische Handlungs- oder Zielvorgaben zu geben.^[2]

In der heutigen Zeit wird der Begriff Philosophie in sehr verschiedenen Bereichen, so auch in der Wirtschaft, verwendet. Mit diesen unterschiedlichen Blickwinkeln auf den Philosophiebegriff geht ebenfalls ein uneinheitliches Begriffsverständnis einher.

Selbst die Philosophen sind sich untereinander über einen einheitlichen Philoso­phiebegriff nicht einig. Sie fokussieren unterschiedliche Aspekte, zum Beispiel nach ihrem Thema oder ihrer systematischen Absicht. In dem Buch "Die philosophische Werkzeugkiste" versucht Richard Egger den gemeinsamen Nenner der verschie­denen Philosophiebegriffe darzustellen und definiert Philosophie als „Diskurs, als vernunftgeleitetes Gespräch über alles, worüber man begründet mutmaßen kann.“^[3]

In der Wirtschaftswissenschaft wird das Wort Philosophie sehr vage und vieldeutig - und leider auch inflationär - gebraucht. Eine stichhaltige Definition gibt der Wirt­schaftswissenschaftler und Wirtschaftsethiker Peter Ulrich: Er versteht unter Unternehmensphilosophie „Die ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktion und Stellung der Unternehmung und der daraus abzu­leitenden Sinnzusammenhänge und Wertbezüge des Managements“.^[4] Insofern geht es bei einer Philosophie im wirtschaftlichen Sinne tatsächlich um einen übergeord­neten umfassenden Leitgedanken, eine grundsätzliche Vision hinsichtlich des unternehmerischen Handelns und des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Relationendiagramm "Was ist eine Unternehmensphilosophie?"^[5]

2.2 Strategie

Der Begriff Strategie geht aus dem Griechischen hervor und bedeutet Heerführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer, agein = führen). Der Begriff Strategie leitet sich hieraus ab und beschreibt ein ziel­orientiertes Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie.^[6] General Carl von Clausewitz beschreibt den Unter­schied von Strategie und Taktik in seinem Buch „Vom Kriege“: „Die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht, die Strategie die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges."

Eine erfolgreiche Strategie wird jedoch nicht nur in der Kriegsführung benötigt. Schon Aristoteles (384 – 322 v. Chr.) erkannte die wichtigsten Bestandteile einer Strategie und beschrieb sie zusammenfassend wie folgt: „Es gibt zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu definieren“.

Man kann Glück haben und ohne jede Planung erfolgreich sein. Wer sich jedoch nicht auf sein Glück verlassen will, der überlegt, wägt ab, plant und entwickelt eine Strategie, um so seine Erfolgschancen zu verbessern.

Eine Strategie ist jedoch weder die Vorhersage der Zukunft noch eine Planung im Sinne einer Budgetierung. Eine Strategie baut vielmehr auf die Beschreibung eines Zielzustandes (Die Antwort auf die Frage: Wo will ich hin?) auf und zeigt den struk­turierten Weg zu diesem Ziel (Wie komme ich dort an?).^[7]

Strategien werden vom Management mit der Zielvision und der Firmenphilosophie vor Augen und mit dem Kontakt zu den Mitarbeitern erarbeitet.^[8] Bei ihrer Entwick­lung ist zunächst die Ausgangssituation genau zu erfassen und darauf aufbauend eine attraktive Zielposition (Vision / Leitbild) zu definieren. Nun gilt es die Strategie – den Weg zum Ziel – zu beschreiben und Kontrollpunkte (Milestones) abzustimmen, die eine ständige Überprüfung ermöglichen, um festzustellen, ob der Weg noch zum richtigen Ziel führt. Sich verändernde Rahmenbedingungen werden von erfolgrei­chen Strategien aufgegriffen und führen dazu, dass das Ziel ein Raum wird und der Weg dorthin ein Korridor.^[9]

Die Strategie gibt damit das Ziel und die Parameter vor, innerhalb der die Mitarbeiter autonom operieren und detaillierte Konzepte zur Zielerreichung erarbeiten können.^[10]

Nach Definitionen in betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern beschreibt eine Strategie den Weg, den ein Unternehmen gehen muss, um seine im Vorfeld definierten mit­telfristigen oder langfristigen (ca. 4 – 8 Jahre) Geschäftsziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern. Die Unternehmensstrategie wird von der Vision und dem Leitbild abgeleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Relationendiagramm zur Klärung "Was ist eine Strategie?"^[11]

2.3 Konzept

Das Wort Konzept stammt aus dem Lateinischen und lässt sich auf das Wort „conceptum“ zurückführen, was soviel bedeutet wie „das in Worten Abgefasste oder Ausgedrückte“^[12]. Ein Konzept stellt somit einen konkreten Plan dar, der den Weg und die einzelnen Schritte zur praktischen Umsetzung einer im Vorfeld festgelegten Strategie vorgibt.

Während eine Strategie im Wesentlichen eher auf theoretischen Denkmodellen beruht, ist ein Konzept umsetzungs- und handlungsorientiert und gibt klare Struktu­ren und Handlungsschemata für die Realisierung der in der Strategie festgesetzten Ziele vor.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Konzept den Plan eines komplexen Vorgehens darstellt sowie einen strukturierten Einsatz von Methoden vorgibt und einer festgelegten Strategie folgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Relationendiagramm zum Konzeptbegriff^[13]

2.4 Methode

Methode setzt sich aus den griechischen Wörtern „meta“ und „hodos“ („meta“ = nach, hinter und „hodos“ = Weg) zusammen und steht für „das Nachgehen, der Weg zu etwas hin“. Zusammengesetzt ergibt sich das griechische Wort méthodos „Gang einer Untersuchung“^[14].

Im Deutschen beschreibt das Wort Methode ein nach Mittel und Zweck planmäßiges (=methodisches) Verfahren bzw. Vorgehen oder Handeln, das der Erreichung eines Zieles dient (im Gegensatz zum bloßen Herumprobieren).^[15]

Versuche, eine Methode zu finden, die überall anwendbar ist, haben gezeigt, dass es diese eine „Universalmethode“ nicht gibt und auch nicht geben wird, sondern jede Fragestellung und jeder einzelne Gegenstand eine eigene Methode erfordert.^[16]

Eine Methode stellt eine konkrete, detaillierte, aufgabenspezifische Handlungsan­weisung dar, die alleine bzw. im geplanten Zusammenspiel mit weiteren Methoden eine Konzeptumsetzung ermöglicht.

In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang auch häufig mit inhaltlich glei­cher Bedeutung von Techniken, Tools oder Werkzeugen gesprochen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Relationendiagramm zum Methodenbegriff^[17]

Bei einer Einordnung von unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätzen gilt es nicht ausschließlich zu entscheiden, ob es sich um eine Philosophie, eine Strategie, ein Konzept oder eine Methode handelt, sondern vielmehr ist die „Tiefe“ des Ansatzes zu untersuchen. Beschreibt der analysierte Ansatz „lediglich“ eine Philo­sophie oder wird mit ihm eine bestimmte Strategie verfolgt oder enthält er klar strukturierte Handlungsabläufe? Hierbei ist denkbar, dass verschiedene Ansätze aufeinander aufbauen und sich ergänzen bzw. wie ein Zahnradsystem ineinander greifen. Denkbar wäre auch, dass ein Ansatz den philosophischen Überbau bildet, der durch weitere Ansätze strategisch bzw. konzeptionell und methodisch untersetzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Relationendiagramm Zusammenhang Philosophie, Strategie, Konzept und Methode^[18]

3 Darstellung der unterschiedlichen QM – Ansätze

3.1 Kaizen

Kaizen ist eine japanische Führungsphilosophie, die eine kontinuierliche Verbesse­rung in kleinen Schritten (im Gegensatz zur Innovation) unter Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter und Führungskräfte anstrebt. Die Verbesserungsaktivitäten beziehen sich jedoch nicht ausschließlich auf Produktverbesserungen. Neben einer expliziten Ausrichtung auf den Kunden geht es auch um die Verbesserung und Änderung im Denken und Handeln aller in die Organisationsabläufe eingebundenen Mitarbeiter.^[19] Die Kaizen-Philosophie ist in verschiedene Qualitätsmanagementan­sätze integriert worden.

3.1.1 Klärung des Begriffs „Kaizen“

Etymologisch betrachtet setzt sich der Begriff Kaizen aus den beiden japanischen Wörtern „Kai“ und „Zen“ zusammen. „Kai“ steht für Veränderung bzw. Wandel. „Zen“ steht für das Gute. Kaizen lässt sich im übertragenen Sinne daher als die Veränderung zum Guten bzw. als das Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung übersetzen.^[20] Der Begriff Kaizen ist durch das Kaizen Insitute AG^[21] als Markenzeichen geschützt.

„Im Unternehmensbereich wird Kaizen als das wohl wichtigste japanische Manage­mentkonzept angesehen“^[22], das ein ständiges Streben nach Verbesserung und Quali­tätssicherung beinhaltet.

Im englischsprachigen Raum wird bei gleicher inhaltlicher Bedeutung dieser Ansatz Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) genannt. Im deutschsprachigen Raum spricht man hingegen, bei ebenfalls inhaltlich gleicher Bedeutung, vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)^[23].

Weder der Begriff Kaizen noch die englische Variante Continuous Improvement Process wurde von der International Organization for Standardization (ISO) in eine Normung oder Definition aufgenommen. Die ISO stellt nicht die kontinuierliche Ver­besserung an sich, sondern die Bedeutung der Qualität in den Vordergrund und hat den Begriff Quality Improvement (Qualitätsverbesserung) geprägt.

Qualitätsverbesserung wurde in der DIN 8402:1994 (heute nicht mehr gültig) wie folgt definiert:

„Überall in der Organisation ergriffene Maßnahmen zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz von Tätigkeiten und Prozessen, um zusätzlichen Nutzen sowohl für die Organisation als auch für ihre Kunden zu erzielen.“

In der heute gültigen DIN EN ISO 9000:2000 wird die Qualitätsverbesserung defi­niert als: „Der Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Wirksamkeit und Effizienz gerichtet ist“. Anmerkung der ISO: „Die Benennung stän­dige Qualitätsverbesserung wird verwendet, wenn Qualitätsverbesserung fort­schreitet und die Organisation aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht und diese umsetzt.“

Es ist offensichtlich, dass neben der Verschiebung des Fokus von der Verbesserung auf die Qualität auch der elementare Bestandteil des Kaizens, das evolutionär-unendliche, sich stets weiterverbessernde Denken, nicht mit in die DIN EN ISO 9000:2000 aufgenommen wurde und somit die beschriebene „ständige“ Qualitäts­verbesserung lediglich ein Teil von Kaizen sein kann.

3.1.2 Die historische Entwicklung der kontinuierlichen Verbesserung – Kaizen

Kaizen als Schlagwort, als Ansatz bzw. als Philosophie wurde 1986 von Masaaki Imai eingeführt und erstmals publiziert. In seinem 1991 auch ins deutsche über­setzte Buch „Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ fasste Imai nach eigenen Angaben die im Laufe der Jahre in Japan entwickelten Ansätze zu einem einzigen und leicht verständlichen Ansatz – Kaizen – zusammen.^[24]

Durch die Veröffentlichung wurde Kaizen auch in Europa populär und löste viel­fältige Aktivitäten im Management aus. Die Grundidee – die kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten – ist jedoch bereits seit langem bekannt.

Betrachtet man die Verbesserung in kleinen Schritten durch die Mitarbeiter selbst und damit das betriebliche Vorschlagwesen als eine zentrale Handlungsweise des Kaizen-Ansatzes, so wurde Kaizen erstmals 1898 aktiv durch ein betriebliches Vor­schlagswesen bei der Firma Eastman Kodak (USA) betrieben.^[25]

Auch „Alfred Krupp hat bereits vor 125 Jahren im Generalregulativ seiner Guss­stahlfabrik formuliert, dass Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft stets dankbar entgegenzunehmen seien. Zwar begegnete man damals Verbesserungs-vorschlägen bestenfalls mit einem Händedruck, aber der Grundstein für ein Vor­schlagswesen war gelegt.“^[26]

Die systematische Vorgehensweise der ständigen Verbesserung wurde erstmals 1939 von Walter Andrew Shewhart^[27] in die Wissenschaft eingeführt und von W. Edwards Deming^[28] in den 50er Jahren in Form des PDCA-Kreises (Deming-Kreis) erneut aufgegriffen. Obwohl der Deming-Kreis in vier Schritte bzw. Phasen (Plan, Do, Check, Action) eingeteilt ist, muss er im Sinne eines Prozesses ohne Anfangs- und Endpunkt verstanden werden – als kontinuierlicher Verbesserungs­prozess. Ein festgelegtes Ende gibt es nicht, die Verbesserungen sind ständig und kontinuierlich anzustreben.

Der PDCA-Kreis lässt sich zugleich als Anwendungs– und Erklärungsmodell für den Kaizen-Ansatz verstehen.

In Demings 14-Punkte Programm, das er 1982 in seinem Buch „Out of the Crisis“ veröffentlicht hat, beschreibt Deming unter Punkt 5 den kontinuierlichen Verbesse­rungsprozess mit den Worten: „Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (CIP – Continuous Improvement Process).“^[29]

Diese bekannte grundlegende Handlungsweise wurde von Imai verfeinert und mit Methoden, die diesem Prinzip folgen, zusammengefasst und schließlich 1986 als Kaizen bezeichnet.

Das 1997 durch die Veröffentlichung von Imai bekannt gewordene Gemba-Kaizen unterliegt der gleichen Grundidee wie Kaizen und bezieht in seiner Sichtweise aus­schließlich auf den Gemba (Produktionsstätte). Aus der Sicht des Autors stellt dies keine gravierende Neuerung dar, sondern ist vielmehr die Vermarktung einer „alten Idee“ durch eine Spezifizierung und Anreicherung mit erfolgreichen Fallbeispielen durch das Kaizen Institute.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Historische Entwicklung der Idee der kontinuierlichen Verbesserung^[30]

3.1.3 Die Philosophie des Kaizen

Als fundamentale Grundlage von Kaizen ist das Streben nach Vervollkommnung zu sehen, welches eine Kernaussage des Zen-Buddhismus darstellt. Dieses Streben steht im Kontext mit der Erkenntnis, dass sich die Welt fortlaufend ändert und dass kein Zustand als so vollkommen angesehen wird, als dass man ihn nicht noch verbessern könnte.^[31]

Imai begreift den Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung ganz in diesem (japanischen) Sinne. Für ihn bedeutet der Kaizen-Gedanke eine grundlegende und bewusste Handlungsweise des Menschen, die sein tägliches Leben beeinflusst. „Die Kaizen-Philosophie setzt voraus, dass unsere Art zu leben – sei es unser Arbeits­leben, unser Sozialleben oder unser Leben zu Hause – das Ziel der ständigen Ver­besserung haben sollte.“^[32] Der Kaizen-Ansatz ist von der Basisvorstellung geprägt, dass die zum gegenwärtigen Zeitpunkt betrachtete Tätigkeit (Prozess) nicht nur nicht zufriedenstellend, sondern sogar in ihrer schlechtesten Art und Weise ausge­führt wird. Es herrscht daher niemals ein Zustand der Selbstzufriedenheit und Erreichtes wird immer wieder in Frage gestellt.^[33]

Es steht somit auch nicht die Qualität im Mittelpunkt, sondern das ureigene konti­nuierliche Streben nach Verbesserung des derzeitigen Zustands. Diese Verbes­serung soll kontinuierlich in kleinen Schritten durch die Mithilfe aller Mitarbeiter und Führungskräfte herbeigeführt werden.

Das Wesen von Kaizen ist dadurch gekennzeichnet, dass der Ansatzpunkt für eine Verbesserungsaktivität immer bei einem Problem liegt. Das Eingeständnis von Problemen darf daher keinesfalls als Schwäche oder eigenes Versagen ausgelegt werden. Nur ihre offene Darlegung macht es möglich, die in ihnen verborgenen Ver­besserungspotenziale auszuschöpfen und Fortschritte zu erzielen. Hieraus folgt, dass es sowohl Mitarbeiter aber auch Führungskräften möglich sein muss, Probleme aufzuzeigen, ohne negative Folgen für die Karriere innerhalb des Unter­nehmens fürchten zu müssen.^[34]

Diese Wesensmerkmale machen deutlich, dass Kaizen die Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte prägt und bestimmt. Somit muss Kaizen letztlich bei der Implementierung auch ein Bestandteil der vorherr­schenden Unternehmensphilosophie werden.

3.1.4 Strategie des Kaizen-Ansatzes

Nach Imai beruht „die Kaizen-Strategie auf der Erkenntnis, dass ein Management, das im Geschäft bleiben und Gewinne erwirtschaften will, den Kunden zufrieden stellen und dessen Anforderungen erfüllen muss. Verbesserungen von Qualität und Produktionsplanung (Volumen und Lieferfrist) sowie Senkung der Kosten sind dabei wesentlich. Kaizen geht davon aus, dass alle Aktivitäten schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit münden.“^[35]

Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung an sich angesehen, beginnend mit der Erkenntnis ihrer Notwendigkeit durch das Erkennen eines Problems. Jedwede Verbesserung in einem Unternehmen führt schließlich auch zu einer Verbesserung von Qualität und Produktivität und damit letztlich auch zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit.^[36]

Kaizen wird somit als ein kundenorientierter Verbesserungsansatz aufgefasst, der davon ausgeht, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schließlich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Strategie des Kaizen-Ansatz nach Imai^[38]

Der Vergleich der Kaizen-Strategie mit der bekannten Reaktionskette von Deming (Abb. 8) verdeutlicht, dass die Kaizen-Strategie eine abstrahierte Form des Schemas von Deming ist und für sich gesehen keine Neuerung im Bereich der Qualitätswissenschaften darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Zusammenhang der Reaktionskette nach Deming und der Kaizen-Strategie^[39]

3.1.5 Das Konzept von Kaizen

Ein weiterführendes Umsetzungskonzept, das einen klar strukturierten Weg zur Verbesserung aufzeigt oder Erfolge verifiziert, wird von Imai nicht erläutert. Er verweist in diesem Zusammenhang lediglich auf ein Potpourri unterschiedlicher Methoden, deren systematischer Zusammenhang (den ein Konzept liefern würde) nicht erläutert wird.

Aus Sicht des Autors handelt es sich daher im Wesentlichen um eine Philosophie der ständigen Verbesserung, der eine strategische Erklärung folgt, jedoch keine Erläuterung der konzeptionelle Umsetzung.

Die Philosophie des Kaizen-Ansatzes, die ständige Verbesserung in kleinen Schritten unter Mitwirkung aller Mitarbeiter, breitet sich jedoch wie ein Schirm über bedeutende japanische Qualitätsansätze aus.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Der Kaizen Schirm^[41]

3.1.5.1 Der PDCA-Kreis

Die Idee der ständigen Verbesserung lässt sich prinzipiell an dem von Deming ver­breiteten und von Shewhart entwickelten PDCA-Kreis sehr anschaulich verdeut­lichen. Imai füllt diesen Kreis jedoch nicht mit konkreten Handlungsanweisungen bzw. konkreten Verweisen auf Methoden, wodurch sich diese sehr anschauliche und allgemeine Beschreibung in ein Konzept wandeln würde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Deming-Zyklus der ständigen Verbesserung^[42]

Planen:

Es ist zunächst zu klären, welches die derzeitig wichtigsten Ziele und Ergebnisse sind. Im Rahmen der Suche nach Vervollkommnung ist herauszuarbeiten, welche Hindernisse / Probleme bei der Zielerreichung bzw. Ergebnisrealisierung auftreten. Alle relevanten Daten sind zu sammeln. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Daten nicht zum Selbstzweck erhoben werden, sondern sich auf bestimmte Maßnahmen konzentrieren und mit der geplanten bzw. zu planenden Verbesserung in Zusam­menhang stehen.

Auf dieser soliden Datengrundlage ist festzulegen, welche Änderungen bzw. Ver­besserungen vorgenommen werden und welche neuen Kontrollen ggf. erforderlich sind, um diese zu überwachen. Es ist zunächst ein Plan für eine effektive Verbes­serung zu entwickeln (plan).

Ausführen:

Dieser Plan ist umzusetzen, und die festgelegten Änderungen / Verbesserungen sind auszuführen (do).

Überprüfen:

Anschließend sind die Auswirkungen der Änderungen / Verbesserungen zu beobachten und die Ergebnisse festzuhalten und zu überprüfen (check). Die quantifizierende Beschreibung des Fortschrittes der Verbesserung ist von motivationaler Bedeutung für die Mitarbeiter. Sie fördert deren stetiges Streben nach Verbesserung, denn hierdurch erfahren sie Erfolgserlebnisse.

Verbessern:

Falls sich die gewünschte Verbesserung eingestellt hat, wird der neue Prozess standardisiert (act). Sollten die Ergebnisse nicht zufriedenstellend gewesen sein, so wird der Deming-Zyklus mit geänderten Rahmenbedingungen erneut durchlaufen.

Mit jedem weiteren Durchlauf des Zyklus nimmt der Wissensinhalt des Nutzers zu, da die Erfahrungen aus den vorhergehenden Zyklen angewendet werden. Darüber hinaus wird das Problem kontinuierlich eingegrenzt und letztendlich gelöst.^[43]

Samuel Beckett drückte es einmal so aus: „Ever try, ever fail, no matter. Try again, fail again – but better.”

3.1.6 Kaizen und die Beteiligten

Kaizen muss als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualitätsziele verstanden werden. In diesen Verbesserungsprozess wird jeder einzelne Mitarbeiter über alle Führungs- bzw. Hierarchieebenen hinweg einbezogen.^[44] Imai visualisiert diese Kernaussage in der im folgenden dargestellten Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Einbindung aller Hierarchieebenen in den Kaizen-Ansatz^[45]

Erhaltung bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Einhaltung und Durch­führung von vorgegebenen und durch das Management festgesetzten Standards. Wenn sich diese gefestigt haben, soll auch der Arbeiter, im Rahmen der „search of excellence“ dem Kaizen-Ansatz folgend, nach Verbesserungen suchen und in Form von Einzel- oder Gruppenverbesserungsvorschlägen zu einer Verbesserung seines eigenen Arbeitsplatzes beitragen. Für die Verbesserung in kleinen Schritten ist damit jeder eigenverantwortlich zuständig.

Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, Standards zu verbessern und somit zu erhöhen oder Innovationen in die Unternehmung hineinzutragen. Kaizen bezieht jeden Mitarbeiter in den fortschreitenden Prozess des Unternehmens mit ein. So hat jeder Mitarbeiter nicht nur einen bestimmten Platz in der jeweiligen Firmenhierarchie, sondern wird von Kaizen mit eingeschlossen, wie die Abb. 12 zeigt.

Kaizen ist ein alle Mitarbeiter umfassender Verbesserungsansatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Hierarchien der Beteiligung an Kaizen^[46]

3.1.7 Kaizen und die Unternehmenskultur

Da es sich bei Kaizen im Wesentlichen um eine Geisteshaltung – dem ständigen Streben nach Vervollkommnung handelt – ist eine vollständige und grundlegende Kaizen-Implementierung nicht mit der bloßen Anwendung der im Abschnitt 3.1.8 („Methoden des Kaizen“) beschriebenen Methoden und ihrer umfassenden Schulung möglich. Kaizen stellt weitergehende und grundlegende Anforderungen insbesondere an das Management und die Personalentwicklung und setzt ein Um­denken der gesamten Belegschaft voraus.^[47]

Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung an sich angesehen. Jede Verbesserung beginnt mit der Erkenntnis ihrer Notwendigkeit und dem damit verbundenen Erkennen und Eingestehen von Problemen. Dies führt dazu, dass sich in einem Unternehmen ein neues Problembewusstsein und eine neuartige Fehlerkultur etablieren muss.

Allen Mitarbeitern muss eingeräumt werden, Probleme nicht nur zu erkennen, sondern diese auch eingestehen zu können, ohne Angst vor negativen Aus­wirkungen auf ihr Ansehen oder ihr berufliches Fortkommen haben zu müssen.

Fehler müssen im Sinne eines Lernprozesses verstanden werden, deren Abbau zur eigenen Weiterentwicklung beitragen kann. Sie dürfen nicht per se als negativ ange­sehen werden.^[48]

Kaizen erfordert somit eine Umstellung der weichen Managementfaktoren, wie mitarbeiterorientierter Führungsstil, Unternehmensphilosophie und Organisations­kultur.^[49]

Die Bereitstellung von Informationen seitens des Management muss gewährleistet sein (Policy Deployment). Führungskräfte haben die Arbeiter ständig über Ziel­setzungen und Fortschritte zu informieren, so dass jeder Mitarbeiter „seine“ Ziele kennt und sich seiner Beitragsmöglichkeit zu deren Umsetzung in seinem eigenen Arbeitsumfeld bewusst ist. Das Verständnis für Zusammenhänge und das Erkennen von tätigkeitsspezifischen Zielvorgaben und deren Bedeutung für das Gesamtziel ist von extremer Bedeutung. Nur informierte Mitarbeiter, die die Bedeutung und Aus­wirkungen ihrer eigenen Tätigkeit im Gesamtzusammenhang sehen können, sind auch in der Lage, ihr volles Kreativitätspotenzial in Form von Verbesserungs­vorschlägen einzubringen.^[50]

„Es geht darum, permanent für Verbesserung der Leistungen, der Prozesse und der Potenziale des Unternehmens zu sorgen. Dabei verfolgt man auch das Ziel, das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern in Richtung höheren Qualitäts­bewusstseins und besserer Lernfähigkeit zu verändern.“^[51]

3.1.8 Methoden des Kaizen

Kaizen ist primär auf das Erkennen und Beseitigen von Problemen ausgelegt. In diesem Zusammenhang haben sich verschiedene Methoden zur Problemfindung, ‑definition und -lösung etabliert.

Es handelt sich hierbei um Methoden, auf die Imai in seinem Buch „Kaizen – der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ selbst eingeht oder die im Rahmen der ausführlichen Literaturrecherche zum Thema Kaizen immer wieder genannt wurden. Dies sind im Einzelnen:

- Policy deployment – Visualisierung
Die Bereitstellung von Informationen muss gewährleistet sein
- Verschwendung als Ansatzpunkt:
Ein Hauptansatzpunkt für Verbesserungsansätze ist das Aufdecken und Beseitigen von Verschwendung. In diesem Zusammenhang ist Verschwendung wie folgt zu definieren: „alles außer dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Teile, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertsteigerung eines Produktes unerlässlich ist“.^[52]
- 5S – Methode
Ein weiterer Ansatzpunkt ist in der 5 S – Methode (vgl. TPM-Ansatz, Seite 39) zu sehen. Sinn dieses Vorgehens ist es, das Unternehmen in einen ordentlichen, sauberen und aufgeräumten Zustand zu versetzen und in diesem auch langfristig zu halten. Imai bezeichnet dieses Vorgehen als die „Kaizen-Bewegung in fünf Schritten“.
- Q7 (sieben statistische Werkzeuge)

Dies umfasst:

- Aufnahmebögen
- Flussdiagramm
- Histogramm
- Korrelationsdiagramm
- Paretodiagramm
- Ursache-Wirkungs-Diagramm
- Qualitätsregelkarten
- M7 (die neuen Sieben)
Hierunter werden zusammengefasst:
- Affinitätsdiagramm
- Relationendiagramm
- Baumdiagramm
- Matrixdiagramm
- Matrix-Daten-Analyse
- Problementscheidungs-Plan
- Netzplan
- Vorschlagswesen
- Aktivitäten in Kleingruppen (Qualitätszirkel)

3.1.9 Prinzipien des Kaizen-Ansatzes

Aus dem übergeordneten Ziel der Kundenzufriedenheit, lassen sich drei Unterziele (Qualitätsverbesserung, Kostensenkung und Schnelligkeit) ableiten, deren Ziel­erreichungsgrad gleichzeitig als Indikator für die erreichte Kundenzufriedenheit anzusehen ist. Bei diesen Subzielen handelt es sich um bereichsübergreifende Ziele, an denen sich die Zielsetzungen der einzelnen Funktionsbereiche auszurichten haben.

Über diese Zielsetzung und die damit verknüpfte Basisannahme von Kaizen, dass die zum gegenwärtigen Zeitpunkt betrachtete Tätigkeit (Prozess) nicht nur nicht zufriedenstellend, sondern sogar in ihrer schlechtesten Art und Weise ausgeführt wird, kommt Zollondz (vgl. Teufel, P.) zu den vier Prinzipien (Problem-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung), die Kaizen unabdingbar zugrundeliegen.^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Ziele, Grundannahmen und Prinzipien von Kaizen nach Zollondz^[54]

(0) Problemorientierung: Als Ausgangspunkt einer jeden Kaizen-Tätigkeit geht es um die Definition eines erkannten, definierten und zu lösenden Problems. Dieses Problem ist entsprechend der Grundaussage des Zen-Buddhismus, dass kein Zustand als so gut angesehen werden kann, als dass man ihn nicht verbessern könnte, permanent vorhanden. Zum Beispiel impliziert Verschwendung (japanisch: Muda) einen solchen problemorientierten Ansatz­punkt für Kaizen.

Diese umfassende Suche nach Problemen als Ansatzpunkte für Verbes­serungen breitet sich wie ein Schirm über alle berühmt gewordenen Qualitäts­ansätze aus. (siehe Abb. 9: Der Kaizen Schirm)

(1) Kundenorientierung: Bei Kaizen geht es immer um den Kunden in seiner doppelten Bedeutung. Imai orientiert somit nicht an dem herkömmlichen „Kunden“-Begriff, der sich auf den externen Kunden beschränkt, sondern folgt der Sichtweise von Kaoru Ishikawa^[55] „Der nächste Prozess ist der Kunde" und fordert eine interne Kundenorientierung. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter im Prozessverlauf Kunde des vorgelagerten und Lieferant des nachgelagerten Pro­zessschrittes ist. Der im nachgelagerten Prozess arbeitende Mitarbeiter wird somit zum internen Kunden, der als ebenso wichtig wie der externe Kunde anzusehen ist. Fehlerhafte Teile, die an den internen Kunden (Kollegen) weiter­gegeben werden, wirken sich auf den nachfolgenden Prozess aus und können sich so bis zum externen Kunden kumulieren.

Der Kunde (intern wie extern) gilt als zentraler Bezugspunkt. Auf ihn bezogen hat jeder Mitarbeiter bei einem derart personifizierten Prozessablauf seine An­forderungen zu spezifizieren und bei Nichteinhaltung dieser Spezifizierung durch den „Lieferanten“ die fehlerhaften Teile zurückzuweisen. Diese Möglichkeit der Zurückweisung von fehlerhaften Teilen eines Kollegen führt zu veränderten Denk- und Verhaltensweisen. Probleme erscheinen nicht mehr ausschließlich als Belastung sondern bilden auch die Möglichkeit, Verbesserungspotenzial zu erkennen.

Der Kunde steht nicht - wie in traditionellen Lieferketten - am Prozessende, son­dern die Ausrichtung auf ihn erfolgt bereits innerhalb des Prozesses.

Darüber hinaus hat jeder Mitarbeiter durch eine bereichsübergreifende gemeinsame Suche nach Problemlösungen einen guten Überblick über die Inte­ressen / Bedürfnisse seiner Kollegen und damit internen Kunden. Dies führt langfristig zu einer Qualitätsverbesserung und Steigerung der internen Kunden­zufriedenheit und bildet damit die Voraussetzung für eine langfristig angelegte externe Kundenzufriedenheit.^[56]

(2) Prozessorientierung: Prozessorientierung ist als fundamentales Prinzip von Kaizen anzusehen. Bedingt durch interne Kundensicht greifen Verbesserungs­ideen nicht ausschließlich bei der Produktqualität (ergebnisorientiert) und damit beim externen Kunden an, sondern auch bei der Prozessqualität (prozess­orientiert), also dem internen Kunden.

Darüber hinaus ist ein Prozess als eine repetitive stattfindende Abfolge von Aktivitäten zu verstehen. Somit stellt Kaizen selbst ebenfalls einen Prozess dar - einen Akkumulationsprozess, der entsprechende Zeit benötigt und dessen Ergebnisse peu à peu sichtbar werden.^[57]

(4) Mitarbeiterorientierung: Der Motor des Prozessgeschehens ist das Mitwirken sämtlicher Mitarbeiter. Aus diesem Grund heißt es bei Kaizen auch „im Mittel­punkt steht der Mensch“. Mitarbeiterorientierung heißt, dass alle Aktivitäten der Organisation das Ziel verfolgen, den Mitarbeiter einzubeziehen und zu fördern. Verbessern ist - bevor es konkret als Tätigkeit sichtbar und messbar gemacht werden kann - eine Denkhaltung, die geweckt und erhalten werden muss.^[58]

Kaizen betont vor allem den Menschen und sein Potenzial zur Problemlösung. Grundlage ist dabei die Erkenntnis, dass eine Effizienzsteigerung zur langfristigen Sicherung des Geschäftserfolgs vor allem durch die Ausschöpfung des Know-how-Potenzials der Mitarbeiter zu erreichen ist.^[59] Nicht nur die Genialität einiger Entwickler, sondern auch das Können der gesamten Belegschaft soll aktiviert und genutzt werden. Wissen ist für viele Unternehmen schon heute ein entscheidender Produktionsfaktor, der bislang erst wenig effizient genutzt wird und genau an diesem Punkt setzt die Philosophie von Kaizen an.^[60] Den Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sie befähigt und er­mächtigt (empowered) sind, Prozesse zu verändern.

Entscheidend bleibt somit bei allem der hellwache, mitdenkende, über alle Begrenzungen schauende und aktive Mitarbeiter, der täglich kleine Fortschritte einleitet oder durchführt.

Die Nutzung dieser Ressourcen, die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter, Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, stellt ganz neue Anforderungen an die Personalführung und die Personalentwicklung und setzt ein Umdenken der gesamten Belegschaft voraus.^[61] „In Kaizen zu investieren, heißt in Mit­arbeiter investieren“^[62]

Die Mitarbeiter-, Kunden- und Prozessorientierung sind im ständigen Wechselspiel zu sehen.^[63]

3.1.10 Kaizen Verständnis im japanischen Raum im Gegensatz zum westlichen Ansatz

Bei der westlichen Umsetzung von Kaizen gibt es nach Rois wesentliche Unter­schiede im Vergleich zu der japanischen Umsetzung. Während es bei der japanischen Reinform des Kaizen um die stete Verbesserung des für die Leistungs­erstellung arbeitenden Menschen vom Topmanagement bis hin zum Arbeiter unter der Prämisse des funktionsübergreifenden Zusammenarbeiten geht, wird in der westlich geprägten Umsetzung des Kaizen die Verbesserung oder Veränderung des Prozesses forciert.^[64]

Die Intention, mit der Verbesserungsvorschläge außerhalb Japans umgesetzt bzw. generiert werden, ist ausschließlich in dem durch die Verbesserung zu realisierenden wirtschaftlichen Vorteilen zu suchen.

Bei den Verbesserungsvorschlägen und ihren Umsetzungen im japanischen Raum steht zunächst nicht der wirtschaftliche Aspekt im Vordergrund, sondern der motivierende Aspekt für die Mitarbeiter mit der Zielsetzung, sie zum ständigen Nachdenken über Verbesserungsmöglichkeiten ihrer eigenen Arbeit(sumgebung) anzuregen. Auf die dafür notwendige Bereitschaft und die damit verbundene Identifizierung mit dem Unternehmen wird sehr viel Wert gelegt.

Bei den Verbesserungsvorschlägen handelt es sich meist um Kleinstvorschläge, deren Verbesserungswirkung im einzelnen nicht quantifizierbar ist. In der Summe leisten sie jedoch einen beträchtlichen Beitrag zum Fortschritt.

3.1.11 Kaizen und der Qualitätsbegriff

Imai definiert den Begriff Qualität in seinem Buch „Kaizen – der Schlüssel zum Erfolg der Japaner“ bewusst nicht, da es bei dem Kaizen-Ansatz nicht direkt um Qualität geht. Sie stellt sich ein, „unabhängig davon was man unter Qualität und Produktivität versteht. Sobald wir über Kaizen reden, wird die ganze Sache überraschend ein­fach. Zunächst einmal ist Verbesserung als Wert unbestritten, weil sie an sich schon positiv ist. ... Wo und wann in einem Betrieb auch immer Verbesserungen erreicht werden, führen diese schließlich auch zu verbesserter Qualität und Produktivität.“^[65]

[...]

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^[1] Der große Duden - Fremdwörter; 2. Auflage; Dudenverlag 1966

^[2] Microsoft® Encarta® Professional 2002

^[3] vgl Egger (1997)

^[4] Ulrich et al. (1995) S. 53

^[5] eigene Darstellung

^[6] vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon Band 21; Meyers Lexikonverlag; Mannheim, 1987

^[7] vgl. König et al. (2003) S. 9

^[8] o.V. Industry Redefinition

^[9] vgl. König et al. (2003) S. 9

^[10] vgl. Markides (2003) S. 20

^[11] eigene Darstellung

^[12] vgl. Wahrig – Deutsches Wörterbuch, Mosaikverlag; 1986

^[13] eigene Darstellung

^[14] vgl. Wahrig – Deutsches Wörterbuch, Mosaikverlag; 1986

^[15] vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon Band 14; Meyers Lexikonverlag; Mannheim, 1987

^[16] vgl. Philosophisches Wörterbuch, 21. Auflage ; Körner Verlag Stuttgart 1978

^[17] eigene Darstellung

^[18] eigene Darstellung

^[19] vgl. Zollondz (2002) S. 229

^[20] vgl. Rothlauf 2004 S. 368

^[21] Unternehmensberatung, an der Masaaki Imai beteiligt ist

^[22] Imai (1993) S. 15

^[23] vgl. Kamiske (1999) S. 281

^[24] vgl. Imai (1993) S. 11

^[25] vgl. Zollondz (2001) S. 404

^[26] Rothlauf (2004) S. 385

^[27] Walter Andrew Shewhart (1881* – 1967†)

^[28] W. Edwards Deming (1900* – 1993†)

^[29] Zollondz (2001) S. 149 sowie vgl. Deming (1986) Chapter 2

^[30] eigene Darstellung

^[31] vgl Teufel S. 529 ff.

^[32] Imai (1993) S. 23

^[33] vgl. Zollondz (2002) S. 234

^[34] vgl. Teufel (1996) S. 526

^[35] Imai (1993) S. 19

^[36] vgl. Kamiske (2003) S. 96

^[37] vgl. Kamiske (2003) S. 96

^[38] eigene Darstellung in Anlehnung an Imai (1993) S. 19

^[39] eigene Darstellung in Anlehnung an Ebel (2001) S.54

^[40] vgl. Imai (1993) S. 24

^[41] Zink (2004) S.27

^[42] eigene Darstellung

^[43] vgl. Kamiske (1999) S. 285

^[44] vgl. Kamiske (2004) S. 96

^[45] Imai (1993) S. 28

^[46] Imai (1993) S. 29

^[47] vgl. Zollondz (2001) S. 405 f und

vgl. Teufel (1996) S. 529

^[48] vgl. Rothlauf (2004) S. 374

^[49] vgl. Zollondz (2001) S. 402 ff.

^[50] vgl. Teufel (1996)

^[51] Seghezzi (2003) S. 131

^[52] Teufel (1996) S. 533

^[53] vgl. Teufel (1996) S. 526 ff. und
vgl. Zollondz (2002) S. 233 ff.

^[54] Zollondz (2002) S. 234

^[55] Kaoru Ishikawa (1915* - 1989†)

^[56] vgl. Rothlauf (2004) S. 373

^[57] vgl. Kamiske (2003) S. 156 und
vgl. Zollondz (2002) S. 234

^[58] vgl. Zollondz (2002) S. 234

^[59] vgl. Kamiske (1999) S. 282

^[60] vgl. Bullinger (1998)

^[61] vgl. Zollondz (2001) S. 405 f.

vgl. Teufel (1996) S. 526 ff.

^[62] Mählck (1993) S. 91

^[63] vgl. Zollondz (2001) S. 405 ff.

^[64] vgl. Rois (1999) S. 255

^[65] Imai (1993) S. 30