Fast alle Unternehmen - unabhängig von Größe und Branche - befassen sich in der heutigen Zeit mit Internationalisierung. Die Motive für eine Standortverlagerung oder die Gründung von Niederlassungen im Ausland sind zahlreich, die Folgen in einem Punkt jedoch dieselben: der Koordinationsbedarf in international tätigen Unternehmungen ist im Vergleich zu inländischen Unternehmungen vergleichsweise größer, da das Verhalten von noch mehr Personen aufeinander abgestimmt werden muss und die Rahmenbedingungen unweit komplexer sind. Eine internationale Unternehmung muss noch flexibler gestaltet sein, da sie auf unterschiedliche Umwelten trifft, die sich im Gegensatz zu früher immer schneller ändern. Eine zügige Anpassung ist von Nöten, wobei die Koordination ein geeignetes Instrument ist, um diese zu realisieren.
Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst Koordination definiert und die Gründe für den Koordinationsbedarf besonders für international tätige Unternehmen erläutert werden. Anschließend werden die unterschiedlichen Koordinationsinstrumente vorgestellt und deren Vor- und Nachteile herausgearbeitet. Wenngleich die einzelnen Instrumente im Folgenden gesondert voneinander behandelt werden, bedeutet dies nicht, dass ein Instrument alleine ausreicht, um Abstimmungsproblemen innerhalb der Unternehmung vorzubeugen. Abschließend wird in einer Zusammenfassung ein Überblick über die Vor- und Nachteile der einzelnen Instrumente gegeben.
Welche Instrumente letztlich zum Einsatz kommen, hängt immer von der generellen Ausrichtung und Strategie der Unternehmen ab.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Koordination
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Gründe für den Koordinationsbedarf in international tätigen Unternehmen
3 Koordinationsinstrumente
3.1 Strukturelle Koordinationsinstrumente
3.1.1 Globale Koordinationsgruppen
3.1.2 Lead-Country-Konzept
3.1.3 Kompetenzzentren
3.2 Technokratische Koordinationsinstrumente
3.2.1 Regeln und Programme
3.2.2 Pläne
3.2.3 Budgets
3.2.4 Transferpreise
3.3 Personenorientierte Koordinationsinstrumente
3.3.1 Besuchsverkehr
3.3.2 Führungskräftetransfer
3.3.3 Sozialisation
4 Synoptischer Vergleich
5 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, den Begriff der Koordination im Kontext international tätiger Unternehmen theoretisch zu fundieren, die Gründe für den spezifischen Koordinationsbedarf zu analysieren und ein Spektrum an verfügbaren Koordinationsinstrumenten hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile systematisch zu untersuchen.
- Definition und theoretische Einordnung von Koordination in internationalen Strukturen.
- Analyse der Treiber für den Koordinationsbedarf (Arbeitsteilung, Spezialisierung, Komplexität).
- Klassifizierung der Instrumente in strukturelle, technokratische und personenorientierte Ansätze.
- Detaillierte Untersuchung spezifischer Mechanismen wie Lead-Country-Konzept, Transferpreise und Sozialisation.
- Synoptischer Vergleich der Instrumente zur Unterstützung strategischer Entscheidungsfindungen.
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Globale Koordinationsgruppen
Globale Koordinationsgruppen - auch globale Gesprächskreise genannt - setzen sich aus Vertretern der Zentrale und Vertretern der Landesgesellschaften zusammen. Sie zeichnen sich durch eine horizontale Abstimmung zwischen geographisch unterschiedlich angesiedelten Einheiten aus. Demnach kann dieses Instrument auch unternehmensübergreifend zum Einsatz kommen. Globale Koordinationsgruppen gelten oftmals auch als ein Instrument des Wissenstransfer, da sie sowohl das Know-how der dezentralen Einheiten als auch des lokalen Managements miteinbeziehen. Von dieser Sichtweise aus betrachtet, wirkt dieses Instrument aufgrund des Miteinbeziehens in den Entscheidungsprozess durchaus motivierend auf die einzelnen Einheiten.
Gebildet werden diese Koordinationsgruppen in den unterschiedlichsten Bereichen, wie z.B. Forschung und Entwicklung (F&E), Beschaffung, Produktion oder Marketing/Vertrieb. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang den Global Key Accounts immer dann zu, wenn die Betreuung internationaler Kunden durch unterschiedliche Sparten erfolgt.
Globale Koordinationsgruppen sind flexibel einsetzbar und entlasten die Zentrale. Die Gefahr besteht jedoch einerseits darin, dass sich die Mitglieder vom Tagesgeschäft entfernen und andererseits, dass die Arbeit in den Koordinationsgruppen für sie zur Gewohnheit wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung motiviert die Relevanz der Koordination für international wachsende Unternehmen und steckt den Rahmen der Untersuchung ab.
2 Koordination: Dieses Kapitel liefert eine begriffliche Fundierung der Koordination und analysiert die Ursachen für den Koordinationsbedarf in internationalen Organisationen.
3 Koordinationsinstrumente: Hier werden strukturelle, technokratische und personenorientierte Instrumente im Detail vorgestellt und kritisch beleuchtet.
4 Synoptischer Vergleich: Dieses Kapitel stellt die zuvor erarbeiteten Instrumente in einer übersichtlichen Matrix gegenüber, um Vor- und Nachteile direkt vergleichbar zu machen.
5 Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit einer kontextabhängigen Kombination verschiedener Koordinationsansätze.
Schlüsselwörter
Koordination, Internationales Management, Koordinationsinstrumente, Strukturelle Koordination, Technokratische Koordination, Personenorientierte Koordination, Lead-Country-Konzept, Transferpreise, Sozialisation, Unternehmenskultur, Wissensmanagement, Arbeitsteilung, Globale Koordinationsgruppen, Führungskräftetransfer, Interdependenzen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Studienarbeit befasst sich mit der theoretischen und praktischen Gestaltung von Koordinationsmechanismen in international tätigen Unternehmen, um interne Effizienz und externe Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen die Definition von Koordination, die Gründe für den Koordinationsbedarf durch Arbeitsteilung und die Klassifizierung der Instrumente in strukturelle, technokratische und personenorientierte Methoden.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, dem Management einen Überblick über verschiedene Koordinationsmöglichkeiten zu geben, damit diese basierend auf der Unternehmensstrategie zielgerichtet ausgewählt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer systematischen Klassifizierung und synoptischen Gegenüberstellung bestehender Koordinationsinstrumente.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden detailliert die Instrumente erläutert: von strukturellen Ansätzen wie dem Lead-Country-Konzept, über technokratische Regeln und Pläne bis hin zu personenorientierten Ansätzen wie dem Führungskräftetransfer.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Koordination, internationales Management, Unternehmenskultur, Transferpreise und die verschiedenen Formen der organisatorischen Abstimmung.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Koordination?
Die Unternehmenskultur wird im Rahmen der personenorientierten Instrumente (Sozialisation) als Mittel zur impliziten Steuerung gesehen, die den formalen Kontrollaufwand reduzieren kann.
Warum sind Transferpreise für die Koordination relevant?
Transferpreise dienen nicht nur der Bewertung, sondern erfüllen Funktionen wie die Gewinnverlagerung, die Lenkung der Ressourcenallokation und die Beeinflussung des Verhaltens von Tochtergesellschaften.
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- Nicole Zöllner (Author), 2005, Formen der internationalen Koordination, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44504
