Formen der internationalen Koordination

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Koordination
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Gründe für den Koordinationsbedarf in international tätigen Unternehmen

3 Koordinationsinstrumente
3.1 Strukturelle Koordinationsinstrumente
3.1.1 Globale Koordinationsgruppen
3.1.2 Lead-Country-Konzept
3.1.3 Kompetenzzentren
3.2 Technokratische Koordinationsinstrumente
3.2.1 Regeln und Programme
3.2.2 Pläne
3.2.3 Budgets
3.2.4 Transferpreise
3.3 Personenorientierte Koordinationsinstrumente
3.3.1 Besuchsverkehr
3.3.2 Führungskräftetransfer
3.3.3 Sozialisation

4 Synoptischer Vergleich

5 Schlussbetrachtung

Anhang A: Typologien internationaler Kommunikationsinstrumente

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielgrößen des Managements bei internationaler Unternehmenstätigkeit

Abbildung 2: Koordinationsinstrumente international tätiger Unternehmen

Abbildung 3: Strategische Mandate für Unternehmenseinheiten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über die Kommunikationsinstrumente

Tabelle 2: Typologien internationaler Kommunikationsinstrumente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Fast alle Unternehmen - unabhängig von Größe und Branche - befassen sich in der heutigen Zeit mit Internationalisierung. Die Motive für eine Standortverlagerung oder die Gründung von Niederlassungen im Ausland sind zahlreich, die Folgen in einem Punkt jedoch dieselben: der Koordinationsbedarf in international tätigen Unternehmungen ist im Vergleich zu inländischen Unternehmungen vergleichsweise größer, da das Verhalten von noch mehr Personen aufeinander abgestimmt werden muss und die Rahmenbedingungen unweit komplexer sind. Eine internationale Unternehmung muss noch flexibler gestaltet sein, da sie auf unterschiedliche Umwelten trifft, die sich im Gegensatz zu früher immer schneller ändern. Eine zügige Anpassung ist von Nöten, wobei die Koordination ein geeignetes Instrument ist, um diese zu realisieren.

Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst Koordination definiert und die Gründe für den Koordinationsbedarf besonders für international tätige Unternehmen erläutert werden. Anschließend werden die unterschiedlichen Koordinationsinstrumente vorgestellt und deren Vor- und Nachteile herausgearbeitet. Wenngleich die einzelnen Instrumente im Folgenden gesondert voneinander behandelt werden, bedeutet dies nicht, dass ein Instrument alleine ausreicht, um Abstimmungsproblemen innerhalb der Unternehmung vorzubeugen. Abschließend wird in einer Zusammenfassung ein Überblick über die Vor- und Nachteile der einzelnen Instrumente gegeben.

Welche Instrumente letztlich zum Einsatz kommen, hängt immer von der generellen Ausrichtung und Strategie der Unternehmen ab.

2 Koordination

Im folgenden Kapitel wird zunächst der Begriff Koordination definiert, um anschließend die Gründe für den Koordinationsbedarf speziell in international tätigen Unternehmen darzulegen.

2.1 Begriffliche Abgrenzung

In der Literatur gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs Koordination. Rühli versteht darunter „die wechselseitige Abstimmung von Elementen eines Systems zwecks Optimierung desselben.“^[1] Nach Frese bedeutet Koordination „das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel.“^[2] Im Rahmen dieser Arbeit wird die Definition von Kutschker/Schmid zu Grunde gelegt, die Koordination als „wechselseitige Abstimmung zwischen den einzelnen Einheiten einer internationalen Unternehmung“^[3] verstehen, wobei unter Abstimmung die Verbindung, die Harmonisierung, die Lenkung und die Zusammenführung von Tätigkeiten zu verstehen ist. Der Begriff Einheit wird ebenfalls weit ausgelegt und meint in diesem Fall nicht nur die Mutter- und Tochtergesellschaft sondern jede Einheit der internationalen Unternehmung wie z.B. Betriebsstätten, Niederlassungen, Repräsentanzen, Bereiche usw.^[4]

2.2 Gründe für den Koordinationsbedarf in international tätigen Unternehmen

Die Notwendigkeit der Koordination in international tätigen Unternehmen ergibt sich aus der Praxis der Arbeitsteilung. Viele Personen sind erforderlich, um die Vielzahl von verschiedenen Aktivitäten in der internationalen Unternehmung auszuführen. Meist führt dies zur Spezialisierung, da sich unterschiedliche Personen auf unterschiedliche Aufgabenbereiche konzentrieren. Es entstehen arbeitsbezogene Abhängigkeitsverhältnisse unter den Personen, da die auszuführenden Arbeiten aufeinander aufbauen und letztlich jeder von der Qualität und Schnelligkeit der Arbeit seines Vorgängers in der Wertschöpfungskette abhängig ist. Auch Ziel- und Interessenkonflikte der Unternehmensangehörigen machen ein abgestimmtes Verhalten unumgänglich. Verantwortlich für den Koordinationsbedarf sind folglich die Arbeitsteilung, die daraus resultierende Spezialisierung und die dadurch entstehenden Schnittstellen sowie Interdependenzen, die wiederum in vielfältiger Weise auftreten können.^[5]

Nach Rühli wird der Koordinationsbedarf als besonders groß angesehen, wenn:^[6]

- die Differenzierung des Systems in Elemente weit fortgeschritten ist (z.B. Arbeitsteilung),
- eine hohe Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den Elementen besteht (Grad der gegenseitigen Abhängigkeit),
- große räumliche, zeitliche, sachliche und menschliche Distanzen zu überwinden sind,
- die zu lösenden Probleme umfangreich, variabel oder unstrukturiert sind,
- das dysfunktionale Verhalten von Elementen die Zielerreichung des Systems nachhaltig gefährdet.

Unternehmen gründen Niederlassungen im Ausland jedoch nicht nur aus absatzpolitischen Motiven oder aufgrund kostengünstigerer Produktionsmöglichkeiten. Die Beweggründe sind vielschichtiger; dazu zählen z.B. die Möglichkeit der Gewinnverlagerung aus steuerpolitischen Gesichtspunkten oder ein verbesserter Zugang zu Kapital, Know-how und Rohstoffen. Um diese Chancen zu verwirklichen ist entweder eine zentrale Informationsbearbeitung und Entscheidungsfindung oder im Falle einer dezentralen Strategie eine Abstimmung der einzelnen Einheiten notwendig. Beides zielt auf die Sicherung der internen Effizienz des Gesamtunternehmens ab, wobei der Erhalt der externen Wettbewerbsfähigkeit oftmals nur dadurch erreichbar ist, dass man die ausländischen Gesellschaften wie gleichberechtigte Partner behandelt, was im Hinblick auf die Wahrung der internen Effizienz allein durch abgestimmtes Verhalten erreicht werden kann.^[7]

Interne Effizienz einerseits und externe Wettbewerbsfähigkeit andererseits können in international tätigen Unternehmen nicht getrennt voneinander betrachtet werden sondern stehen in einer positiven Beziehung zueinander. Macharzina hat den Versuch unternommen, den beiden Bereichen ihre jeweiligen Hauptaktivitäten zuzuordnen, wobei diese Hauptaktivitäten in Anlehnung an Porter^[8] den Größen Koordination und Konfiguration zugeordnet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielgrößen des Managements bei internationaler Unternehmenstätigkeit^[9]

Unter Koordination versteht man die Form und Intensität der Abstimmungsmaßnahmen innerhalb des Gesamtunternehmens. Konfiguration verdeutlicht den Grad der geographischen Zentralisation bzw. Dezentralisation von Funktionsbereichen. Da Konfiguration eher langfristigen Charakter besitzt, kommt ihr vielmehr die Bedeutung von Basisentscheidungen zu. Koordination, die mittelfristige oder taktische Maßnahmen zulässt, hat die Aufgabe die dezentralen Einheiten aufeinander abzustimmen und unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation adäquate Instrumente einzusetzen, um die wirtschaftliche Situation des internationalen Unternehmens aufrechtzuerhalten.^[10]

Zusammenfassend kann Koordination als „ein Basisansatz zur Sicherung der internen Effizienz der organisatorischen Gestaltung und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit (externe Effektivität)“^[11] bezeichnet werden. Sie gewährleistet letztendlich die Abstimmung von Einzelentscheidungen unter Wahrung der Gesamtunternehmensziele und zur Reduzierung von Abstimmungskosten.

[...]

^[1] Rühli, 1992, Sp. 1165

^[2] Frese, 1995, S. 63

^[3] Kutschker; Schmid, 2005, S. 987

^[4] vgl. Kutschker; Schmid, 2005, S. 987

^[5] vgl. Kutschker; Schmid, 2005, S. 992

^[6] Rühli, 1992, Sp. 1165

^[7] Macharzina; Oesterle, 2002, S. 707

^[8] vgl. Porter, 1986, S. 23 ff

^[9] Quelle: Macharzina, 1990, S. 372

^[10] vgl. Macharzina; Oesterle, 2002, S. 707 f

^[11] Zentes; Swoboda; Morschett, 2004, S. 273