Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Theoretische Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle
3 Chancen und Grenzen flexibler Arbeitszeitmodelle
3.1 Hinführung zur Chancen-Grenzen-Argumentation flexibler Arbeitszeitmodelle
3.2 Chancen flexibler Arbeitszeitmodelle
3.3 Grenzen flexibler Arbeitszeitmodelle
3.4 Schlussfolgerungen aus der Argumentation
3.5 Rahmenbedingungen
4 Kritische Reflexion
5 Resümee und Ausblick
Kurzzusammenfassung
Flexible Arbeitszeitmodelle gewinnen im betrieblichen Kontext zunehmend an Bedeutung. Modelle wie zum Beispiel das der Gleitzeit, der Schicht- und Nachtarbeit sowie der Teilzeit sind bereits in Unternehmen implementiert. Unternehmen versprechen sich hiervon Wettbewerbsvorteile, insbesondere Kostenvorteile, eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität und Arbeitnehmerbindung sowie eine bessere Auslastung kapitalintensiver Anlagen und längere Öffnungszeiten. Ziel ist es, mittels einer Literaturrecherche Chancen und Grenzen flexibler Arbeitszeiten für Unternehmen zu verdeutlichen und aus diesen Schlussfolgerungen abzuleiten, wie sich die Chancen verstärken und die Grenzen schwächen lassen. So können Unternehmen die Arbeitgeberattraktivität, die Arbeitnehmerbindung sowie die Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter steigern, indem sie vermehrt auf flexible Arbeitszeitmodelle setzen, die den Mitarbeitern mehr Zeitautonomie oder Zeitsouveränität bieten. Um der Überforderung der Mitarbeiter und der Führungskräfte entgegen zu wirken, müssen Unternehmen Schulungen zum Thema flexible Arbeitszeitgestaltung anbieten und den Umgang mit diesem Thema erleichtern.
Abstract
Flexible Working times are getting more common within the companies. The several models deal with the problem of working time and working time organization in general. Models are confidence working times, the part-time and the shift-time. Competitive advantages are to be more attractive to employees, to reduce the costs of recruiting and to extend the opening-times and capacity utilization. With the help of a literature research this essay points out the chances and risks of flexible working times and shows how to strengthen the chances and how to weaken the risks of these. Companies could focus on those models that allow the employees to have more time autonomy and sovereignty. To prevent misuse the companies should provide trainings to facilitate the handling of flexible working.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gestaltungsparameter flexibler Arbeitszeitmodelle
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Chancen und Risiken flexibler Arbeitszeitmodelle
1 Einführung
Die Bindung von Mitarbeitern spielt für Unternehmen vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der daraus resultierenden Konkurrenz um die Bewerber und Fachkräfte, eine primäre Rolle. Um diese Bindung zu steigern, nutzen Unternehmen verschiedene Instrumente; neben Förderprogrammen, Bonuszahlungen und Betriebskindergärten insbesondere auch die flexible Gestaltung der Arbeitszeiten.[1] Die dem letztgenannten Konzept zugrunde liegende Idee ist, dass sich Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit weitestgehend selbst einteilen dürfen.[2] Laut einer Studie der Jobseite Indeed aus dem Jahre 2016 gaben von 1.069 Arbeitnehmern 57,2 % an, dass der Arbeitgeber bereits flexible Arbeitszeitmodelle im Unternehmen umsetzt.[3]
Formen flexibler Arbeitszeitmodelle sind beispielsweise die der Teilzeit, der Gleitzeit, der Vertrauensarbeitszeit oder der Nacht- und Schichtarbeit.[4] Mit Hilfe dieser Modelle ist es den Unternehmen möglich, neue qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und bereits angestellte Fachkräfte an das Unternehmen zu binden.[5] Außerdem ermöglichen sie es den Unternehmen den hohen Anforderungen der Arbeitnehmer gerecht zu werden und steigern somit die Arbeitgeberattraktivität.[6] Die Kehrseite eines solchen Konzeptes ist, dass dieses nicht auf alle Branchen und- Unternehmensbereiche anwendbar ist.[7] Außerdem fordert dieses Konzept ein hohes Maß an Selbstmanagement und Abstimmungsaufwand der Mitarbeiter.[8] Es führt zu einer „Verschiebung der Machtpositionen vom Arbeitgeber zu den Beschäftigten“.[9]
Vor diesem Hintergrund verfolgt die Hausarbeit das Ziel, die Chancen und Grenzen der Flexibilisierung der Arbeitszeiten aus Unternehmersicht mittels einer Literaturrecherche zu verdeutlichen.
Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen und Definitionen flexibler Arbeitszeitmodelle. Darauf folgt eine Darstellung der Chancen und Risiken in Kapitel 3. Anschließend wird die Hausarbeit in Kapitel 4 kritisch reflektiert und in Kapitel 5 mit einem Fazit abgeschlossen.
2 Theoretische Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle
Wie bereits in der Einleitung angedeutet, geht es bei dem Konzept flexibler Arbeitszeiten vorwiegend darum, dass die Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit selbst bestimmen oder mitbestimmen können.[10] Die Arbeitszeit bestimmt die Dauer der arbeitsbezogenen Belastung für die Mitarbeiter.[11] Das Ziel der Arbeitszeitgestaltung ist es, den Betriebsbedarf abzudecken, die Belange der Beschäftigten zu berücksichtigen und deren Belastung möglichst gering zu halten.[12] Die Gestaltung dieser legt kurz-, mittel-, und langfristig die Dauer, Lage und Verteilung der Arbeit fest.[13] Die folgende Grafik verdeutlicht, inwiefern sich die Arbeitszeitmodelle hinsichtlich der Flexibilität der Arbeitszeit durch Gestaltungsparameter wie Dauer, Lage und Verteilung variieren lassen.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Gestaltungsparameter flexibler Arbeitszeitmodelle
Quelle: Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 140.
Arbeitszeitmodelle, wie das der Teilzeit oder der Altersteilzeit, variieren das Arbeitszeitvolumen.[15] Bei einem Teilzeitmodell ist die Arbeitszeit geringer als die der Vollzeitbeschäftigten im gleichen Unternehmensbereich.[16] Altersteilzeit soll „älteren Arbeitnehmern den gleitenden Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand ermöglichen“[17], indem auch hier das Arbeitsvolumen reduziert und somit die Arbeitsbelastungen im Alter vermindert wird.[18] Modelle, die Lage und Verteilung flexibilisieren, sind zum Beispiel die Gleitzeit, die Vertrauensarbeitszeit sowie die Nacht- und Schichtarbeit.[19] Die Gleitzeit, welche 1970 in Deutschland eingeführt wurde, ermöglicht es den Beschäftigten Arbeitsanfangs- und Endzeit selbst zu bestimmen, welche meist in einem vorgegebenen Rahmen liegt.[20] Kernzeiten sind vorgegeben, an die sich die Arbeitnehmer zu halten haben und während dieser Anwesenheitspflicht besteht.[21] Ein weiteres Merkmal ist, dass die Zeiterfassung durch elektronische Konten erfolgt wie auch bei der Nacht- und Schichtarbeit.[22] Arbeitszeitkonten dienen dazu Anfangs- und Endzeit, aber auch Abweichungen zur vertraglich geregelten Arbeitszeit festzuhalten.[23] Die Schicht- und Nachtarbeit ist notwendig wenn die Betriebszeit die Arbeitszeit des Einzelnen übersteigt.[24] Die Arbeitszeit wird dann in mehrere gleichlange Schichten aufgeteilt.[25] Davon abgelöst ist die Vertrauensarbeitszeit eine neue Form der flexiblen Arbeitszeit und basiert auf einem Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.[26] Es erfolgt keine Zeiterfassung mittels elektronischer Konten.[27] Der Mitarbeiter muss selber dafür sorgen, dass er seine wöchentlichen Arbeitsstunden erfüllt.[28]
Dementsprechend müssen sich die flexiblen Arbeitszeitmodelle an die verschiedenen Anwendungsfelder anpassen. So wird die Vertrauensarbeitszeit beispielsweise bei außertariflichen Angestellten und Außendienstlern angewandt, da dessen Arbeitszeit nur schwer zu erfassen ist.[29] Teilzeit und Gleitzeit sind als traditionelle Formen der flexiblen Arbeitszeitgestaltung verbreitet und in vielen Unternehmen bereits implementiert.[30] Die Nacht und -Schichtarbeit wird überwiegend in Betrieben der industriellen Produktion und im Gesundheitswesen eingesetzt, bei denen es notwendig ist, einzelne Arbeitsplätze ständig zu besetzten.[31]
3 Chancen und Grenzen flexibler Arbeitszeitmodelle
3.1 Hinführung zur Chancen-Grenzen-Argumentation flexibler Arbeitszeitmodelle
Wie bereits in den theoretischen Grundlagen ausgeführt, gibt es verschiedene Modelle flexibler Arbeitszeitgestaltung, die in den Unternehmen umgesetzt werden können, wie beispielsweise das der Vertrauensarbeitszeit, der Gleitzeit, der Nacht- und Schichtarbeit sowie der Teilzeit. Obwohl es eine persönliche Komponente für die Arbeitnehmer hat, ist es eine Unternehmensentscheidung, wie die Arbeitszeit gestaltet wird. Daher ist es notwendig zu bestimmen, welche Arbeitszeitformen im Unternehmen umgesetzt werden. Das Ziel ist es, Chancen und Grenzen flexibler Arbeitszeitmodelle aus Sicht der Unternehmen aufzuzeigen.
3.2 Chancen flexibler Arbeitszeitmodelle
Da „70 % der Unternehmen Probleme haben, passende Fachkräfte zu finden und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden“[32], sind innovative Arbeitszeitmodelle für Unternehmen relevant. Flexible Arbeitszeitmodelle steigern die Arbeitgeberattraktivität. Um den hohen Erwartungen der Arbeitnehmer gerecht zu werden, müssen die Unternehmen eine Flexibilisierung der Arbeitszeit oder alternative Teilzeitmodelle anbieten.[33] Da es den Arbeitnehmern Zeitautonomie und Zeitsouveränität bietet, können diese ihre Arbeitszeit mitbestimmen und entsprechend private und familiäre Interessen stärker berücksichtigen.[34] Eine Studie des Gesamtverbandes der Kommunikationsagenturen aus dem Jahr 2011 zeigt; von 773 befragten Studenten gaben 68 % an, flexible Arbeitszeiten seien wichtige Kriterien bei der Wahl ihres zukünftigen Arbeitgebers.[35] In einer weiteren Studie der FOM aus dem Jahr 2012 gaben von 364 Befragten 82 % an, dass die eigene Karriereplanung mit einem Teilzeitmodell vereinbar sein muss.[36]
Diese Chancen wirken sich nicht nur nach außen auf die Arbeitgeberattraktivität aus, sondern auch nach innen auf die Mitarbeiterbindung. Die Studie der FOM aus 2012 ergab ebenfalls, dass es 65 % der befragten Arbeitnehmer wichtig ist, dass der Arbeitgeber eine Möglichkeit auf flexible Gestaltung der wöchentlichen Arbeitszeit mittels Gleitzeit bietet.[37]
Außerdem lassen flexible Arbeitszeiten sich individuell an das Leistungsvermögen der Mitarbeiter anpassen.[38] Denn die menschliche Leistung variiert im Tagesgang und ist beispielsweise vormittags und am späten Nachmittag am höchsten.[39] So können „Leerzeiten“ vermieden werden, während denen der Arbeitnehmer zwar anwesend ist, aber wegen persönlicher Unproduktivität keine Arbeitsleistung erbringt.[40] So zeigt die Studie der Polycom aus 2012, dass die Produktivität in Unternehmen die flexible Arbeitszeiten anbieten um 39 % höher ist, als in Unternehmen die starre Arbeitszeiten haben.[41]
Neben der Orientierung an dem Leistungsvermögen bieten flexible Arbeitszeitmodelle einen Kostenvorteil für das Unternehmen, da es in der Lage ist die Produktion an Kunden-, Markt- und Konjunkturschwankungen anzupassen.[42] Dies geschieht durch die Variation des Arbeitsvolumens der Mitarbeiter, sodass Schwankungen durch die flexiblen Arbeitszeiten aufgefangen werden.[43] So werden zum Beispiel mittels Arbeitszeitkonten in Hochzeiten Überstunden aufgebaut, die in Tiefzeiten wieder abgebaut werden.[44] Dadurch werden Mehrarbeitszuschläge und Ausgleichszahlungen für Kurzarbeit vermieden.[45] Es verhindert außerdem, dass Mitarbeiter entlassen werden, sodass erneute Kosten gespart werden, die bei einer Neurekrutierung entstehen würden.[46] Damit werden Arbeitsplätze und Know-How im Unternehmen gesichert.[47]
Flexible Arbeitszeitmodelle fördern die Kundenorientierung und machen ein flexibles Reagieren auf die Anforderungen dieser möglich.[48] Durch Wochenend-, Nacht- und Schichtarbeit können eine optimalen Auslastung der Produktionsanlagen und längere Ansprechzeiten durch gedehnte Betriebszeiten gewährt werden.[49] Vor allem vor dem Hintergrund der Internationalisierung, um die Kommunikation zu Kunden in anderen Zeitzonen und auch innerhalb multinationaler Unternehmen sicher zu stellen.[50] Eine Statistik über die Struktur deutscher Unternehmen im Ausland der deutschen Bundesbank ergab, dass im Jahr 2012 bereits 26.997 deutsche Unternehmen im Ausland tätig waren.[51] Außerdem arbeiten Sieben Millionen Arbeitnehmer im Ausland für deutsche Unternehmen.[52]
[...]
[1] Vgl. Fiedler A., Arbeitszeitmodelle: Flexibilisierung und Individualisierung, 1995, S. 57.
[2] Vgl. Andresen M., Das (Un-)glück der Arbeitszeitfreiheit, 2008, S. 12.
[3] Vgl. http://www.presseportal.de/pm/110144/3403496, Flexibilität am Arbeitsplatz, 2016, Zugriff am 18.12.2016.
[4] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 146.
[5] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 135.
[6] Vgl. Geisel S., Generationenmanagement, 2014 ,S. 176.
[7] Vgl. Eichhorst W./ Tobsch V., Arbeitskultur 2020, 2015, S. 50.
[8] Vgl. Faber M., Betriebliche Gesundheitsförderung, 2014 , S. 103.
[9] Andresen M., Das (Un-)glück der Arbeitszeitfreiheit, 2008, S. 92.
[10] Vgl. Andresen M., Das (Un-)glück der Arbeitszeitfreiheit, 2008, S. 12.
[11] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 133.
[12] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 134.
[13] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 134.
[14] Vgl. Wanger S., Flexible Arbeitszeitmodelle, 2006, S. 4.
[15] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 146.
[16] Vgl. Cohrs C., Innovationsförderndes Human Resource Management, 2015, S. 80.
[17] Vgl. Wanger S., Wirtschaftspolitische Herausforderungen des demografischen Wandels, 2010, S. 175.
[18] Vgl. Wanger S., Wirtschaftspolitische Herausforderungen des demografischen Wandels, 2010, S. 175.
[19] Vgl. Vgl. Schmidt D./ Hasenau K./ Lehmann C., Arbeitszeit – Zeitarbeit, 2012, S. 107.
[20] Vgl. Hoff A., Gestaltung betrieblicher Arbeitszeitsysteme, 2015, S. 47.
[21] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 149.
[22] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 150.
[23] Vgl. Hoff A., Gestaltung betrieblicher Arbeitszeitsysteme, 2015, S. 37.
[24] Vgl. Hoff A., Gestaltung betrieblicher Arbeitszeitsysteme, 2015, S. 15.
[25] Vgl. Cohrs C., Innovationsförderndes Human Resource Management, 2015, S. 80.
[26] Vgl. Wanger S., Flexible Arbeitszeitmodelle, 2006, S. 4.
[27] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 141.
[28] Vgl. Hoff A., Gestaltung betrieblicher Arbeitszeitsysteme, 2015, S. 6.
[29] Vgl. Hoff A., Gestaltung betrieblicher Arbeitszeitsysteme, 2015, S. 6.
[30] Vgl. Wanger S., Flexible Arbeitszeitmodelle, 2006, S. 4.
[31] Vgl. Cohrs C., Innovationsförderndes Human Resource Management, 2015, S. 80.
[32] Winiger R., Praxishandbuch flexible Arbeitszeitmodelle, 2011, S. 10.
[33] Vgl. Faber M., Betriebliche Gesundheitsförderung, 2014, S. 95.
[34] Vgl. Winiger R., Praxishandbuch flexible Arbeitszeitmodelle, 2011, S. 20.
[35] Vgl. GWA, Nachwuchsstudie Kommunikation 2011, S. 12.
[36] Vgl. FOM Hochschule für Ökonomie & Management, Messung der Arbeitgeberattraktivität, 2014, S. 7.
[37] Vgl. FOM Hochschule für Ökonomie & Management, Messung der Arbeitgeberattraktivität, 2014, S. 7.
[38] Vgl. Jaeger C./ Lennings F., Leistungsfähigkeit im Betrieb, 2015, S. 142.
[39] Vgl. Schlick C./ Bruder R./ Luczak H., Arbeitswissenschaft, 2010, S. 169.
[40] Vgl. Andresen M., Das (Un-)glück der Arbeitszeitfreiheit, 2009, S. 35.
[41] http://www.polycom.de/company/news/press-releases/2012/20120725.html, Flexible Arbeitsmodelle steigern die Produktivität von Mitarbeitern in europäischen Unternehmen um 39 Prozent, 2012, Zugriff am 21.12.2016.
[42] Vgl. Linne G., Flexibel Arbeiten – Flexibel Leben, 2002, S. 15.
[43] Vgl. Stock P./ Zülch G., Arbeitszeit - Zeitarbeit, 2013, S. 210.
[44] Vgl. Bellmann L./ Crimmann A./ Evers K., Arbeitszeit - Zeitarbeit, 2013, S. 52.
[45] Vgl. Andresen M., Das Unglück der Arbeitszeitfreiheit, 2009, S. 35.
[46] Vgl. Faber M., Betriebliche Gesundheitsförderung, 2014, S. 98.
[47] Vgl. Winiger R., Praxishandbuch flexible Arbeitszeitmodelle, 2011, S. 19.
[48] Vgl. Winiger R., Praxishandbuch flexible Arbeitszeitmodelle, 2011, S. 21.
[49] Vgl. Fiedler A., Arbeitszeitmodelle: Flexibilisierung und Individualisierung, 1995, S. 56.
[50] Vgl. Andresen M., Das (Un-)glück der Arbeitszeitfreiheit, 2009, S. 28.
[51] Vgl. Deutsche Bundesbank, Statistik über Struktur und Tätigkeit von Auslandsunternehmenseinheiten deutscher Investoren (Outward FATS), 2014, S. 4.
[52] Dietrich, Creutzburg: Deutsche Unternehmen verlagern ihre Investitionen ins Ausland, 2015, in: Frankfurter Allgemeine http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/deutsche-unternehmen-draengen-wieder-ins-ausland-13534175.html, Zugriff am 27.12.2016.