Die Auswahl interner IT Services zur Bereitstellung für Spin-offs am Beispiel der Abteilung für Informationstechnologie am Paul Scherrer Institut

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.1.1 Problemstellung
1.1.2 Fall
1.2 Relevanz
1.2.1 Spezifische Relevanz
1.2.2 Persönliche Relevanz
1.3 Vorstellung des Paul Scherrer Instituts PSI
1.3.1 Kennzahlen PSI
1.3.2 Wissens- und Technologietransfer
1.3.3 PARK INNOVAARE und Spin-offs des PSI
1.4 Zielsetzung und Fragestellung
1.4.1 Zielsetzung
1.4.2 Forschungsfrage
1.5 Abgrenzungen / Aufbau

2 Theoretische Grundlagen der IT Servicebereitstellung für Spin-offs
2.1 Spin-offs
2.1.1 Begriffserklärung Spin-off
2.1.2 Beteiligung von Instituten oder Hochschulen an Spin-offs
2.2 Geschäftsmodelle und Struktur der IT-Branche
2.3 IT Service Management ITSM
2.4 Strategisches IT Service Portfolio Management
2.5 Strategische Positionierung und Analyse
2.5.1 Wettbewerbsstrategien
2.5.2 SWOT
2.6 Strategische Fähigkeiten
2.6.1 Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen
2.6.2 Resource/Capability-based View (RBV / CBV) und VRIO
2.7 Zusammenfassung theoretische Grundlagen und Annahmen

3 Methodenteil
3.1 Design der empirischen Untersuchung
3.1.1 Methodenwahl
3.2 Durchführung der Datenerhebung und -analyse
3.2.1 Ziel
3.2.2 Auswahl der Auswertungsmethode
3.2.3 Expertenwahl
3.2.4 Interviewleitfaden und Workshop
3.2.5 Ablauf und Ort der Befragung
3.2.6 Pretest

4 Auswertungsteil
4.1 Ergebnisse
4.1.1 Allgemeiner Rückblick
4.1.2 Themenblock 1: Preisgestaltung unterhalb der marktüblichen Konditionen
4.1.3 Kernaussagen zu Themenblock
4.1.4 Themenblock 2: Nutzen und Abhängigkeit durch spezifische IT Services
4.1.5 Kernaussagen zu Themenblock
4.1.6 Themenblock 3: Standardisierte, reproduzierbare, messbare IT Services
4.1.7 Kernaussagen zu Themenblock
4.1.8 Themenblock 4: Der Markt und die eigenen Ressourcen
4.1.9 Kernaussagen zu Themenblock
4.1.10 Themenblock 5: Strategische Positionierung
4.1.11 Kernaussagen zu Themenblock
4.1.12 Themenblock 6: PSI-spezifische Fähigkeiten
4.1.13 Kernaussagen zu Themenblock

5 Diskussion
5.1 Reflexion Praxis und Theorie
5.2 Beantwortung der zentralen Fragestellung

6 Fazit und Ausblick
6.1 Handlungsempfehlungen
6.2 Fazit
6.3 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abstract

„Wir schaffen Wissen - heute für morgen“. Mit dieser Vision betreibt das Paul Scherrer Institut als grösstes Forschungsinstitut für Natur- und Ingenieurwissenschaften in der Schweiz, Spit- zenforschung in den Bereichen Materie und Material, Mensch und Gesundheit sowie Energie und Umwelt. Durch Grundlagen- und angewandte Forschung wird an nachhaltigen Lösungen für zentrale Fragen aus Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft gearbeitet, die über den Technologietransfer in die Wirtschaft übertragen werden - unter anderem über die Gründung und Förderung von Spin-offs.

Entscheidender Erfolgsfaktor für ein Spin-off ist neben der finanziellen Unterstützung durch das Institut und andere Investoren die Möglichkeit, Infrastruktur und Ressourcen auf dem PSI- Campus zu nutzen. Dies beinhaltet unter anderem Dienste der Abteilung für Informationstech- nologie.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Auswahl der internen IT Services zur Bereitstel- lung für Spin-offs. Die Abteilung für Informationstechnologie - ein klassischer interner Dienst- leister - steht vor der Herausforderung, neu als Service Provider für externe Kunden aufzutre- ten. Unter Berücksichtigung verschiedenster Kriterien gilt es ein optimales Serviceportfolio für Spin-offs zu definieren.

Im folgenden Verlauf wurde versucht, ein Brückenschlag zwischen der theoretisch wissen- schaftlichen Diskussion und deren praktischen Anwendung in der strategischen Serviceport- folio-Planung für Spin-offs des Paul Scherrer Instituts zu bilden. In der Theorie befasst sich der Autor mit Aspekten rund um die Themen Spin-offs, IT Service Management, strategisches Portfoliomanagement, Geschäftsmodelle der IT Branche, strategische Positionierung und stra- tegische Fähigkeiten. Die empirische Untersuchung umfasst sowohl die Innen- als auch die Aussensicht. Dabei wurde festgestellt, dass es keine pauschal gültige Antwort für die richtige Auswahl von IT Services für Spin-offs gibt. Dies unter anderem vor dem Hintergrund, dass divergierende Ziele vorhanden sind, die in Einklang gebracht werden müssen. Es gilt Kriterien für die Auswahl zu definieren und ein optimales Portfolio festzulegen, das laufend unter Be- rücksichtigung von neuen Rahmenbedingungen optimiert werden muss.

Die Bestimmung der Auswahlkriterien und anschliessend der geeigneten IT Services ist von grosser strategischer Bedeutung für die Abteilung IT wie für das PSI. Es wird darauf hingewiesen, dass es für die effektive und effiziente Bereitstellung der Services für Spin-offs noch flankierende Massnahmen in Bezug auf Prozesse und Ressourcen braucht, die nicht durch die Abteilung für Informationstechnologie alleine sichergestellt werden können.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Administrative Einbettung des PSI

Abbildung 2 - Wertschöpfungsstruktur in der Informationstechnologiebranche

Abbildung 3 - Generische Strategietypen nach Porter (1985)

Abbildung 4 - SWOT-Analyse mit möglichen Fragen

Abbildung 5 - Ressourcenorientierter Strategieansatz («Stretch»)

Abbildung 6 - Workshop Resultat «Spin-offs»

Abbildung 7 - Workshop Resultat «Geschäftsmodelle IT»

Abbildung 8 - Workshop Resultat «ITSM»

Abbildung 9 - Workshop Resultat «IT Service Portfolio Management»

Abbildung 10 - Workshop Resultat «Wettbewerbsstrategien»

Abbildung 11 - Workshop Resultat «SWOT-Analyse»

Abbildung 12 - Workshop Resultat «Strategische Fähigkeiten»

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Kennzahlen PSI (Stand April 2018)

Tabelle 2 - Forschungsfrage

Tabelle 3 - Bewertung von Fähigkeiten mit dem VRIO-Modell

Tabelle 4 - Annahme 1: IT Services unter dem Marktpreis

Tabelle 5 - Annahme 2: Spezifische IT Services erhöhen den Nutzen

Tabelle 6 - Annahme 3: Standardisierte und messbare IT Services

Tabelle 7 - Annahme 4: IT Services mit strategischem Mehrwert

Tabelle 8 - Annahme 5: SWOT-Analyse zur Positionierung und für die Auswahl

Tabelle 9 - Annahme 6: Strategische Fähigkeiten nach VRIO-Kriterien

Tabelle 10 - Expertenwahl für die empirische Untersuchung

Tabelle 11 - Auswahlkriterien für interne IT Services

Tabelle 12 - Ausgewählte IT Services

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine mit genügend Ressourcen ausgestattete Forschung legt die Basis für neue, vielverspre- chende Technologien und deren industrielle Anwendung. Sie ist eine wichtige Voraussetzung für Innovation, die als Prozess über die initiale Idee hinaus deren Umsetzung in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren und schliesslich eine erfolgreiche Markteinführung beinhaltet. Die Schweiz ist bezüglich Innovationskraft weltweit führend, wie namhafte Rankings¹ belegen (ETH-Rat, 2012).

Diese hervorragenden Resultate zeigen, dass der Wissens- und Technologietransfer (WTT) in der Schweiz funktioniert und zum wirtschaftlichen Erfolg des Landes beiträgt. Eine Studie über die Wertschöpfung des ETH-Bereichs von 2017 belegt eine Wertschöpfung von 13 Mia. CHF und die Erzeugung von 100‘000 Arbeitsplätzen (BiGGAR Economics, 2017). Die Institu- tionen des ETH-Bereichs nehmen ihren WTT-Auftrag über verschiedene Instrumente wie For- schungskooperationen, Patente, Lizenz- und Transferverträge wahr. Eine wichtige Rolle spie- len Spin-offs: Jungunternehmen, die aus den Hochschulen und Forschungsinstituten heraus und mit deren Unterstützung gegründet werden (ETH-Rat, 2012). Für diese Unterstützung vor allem in der Start-up Phase benötigt ein Spin-off entsprechende Ressourcen der Mutterinsti- tution. Darunter fallen unter anderem IT Services, die es den Mitarbeitenden der Spin-offs erlauben, einen schnellen, flexiblen und sicheren IT-Zugang zu den Infrastrukturen, wie z.B. Laboreinrichtungen, Grossforschungsanlagen oder Messgeräte, zu erhalten und die gewon- nenen Daten zu verarbeiten, zu analysieren und auszuwerten.

1.1 Ausgangslage

Der ETH-Bereich bringt jährlich rund 40 Spin-offs hervor. Firmengründer sind in vielen Fällen die Forschenden selbst, die bei ihrem Schritt in die Selbstständigkeit von den Mutterinstitutionen noch für eine Zeit unterstützt werden (ETH-Rat, 2012).

Das PSI engagiert sich im Innovationspark PARK INNOVAARE² und bietet Räumlichkeiten und Unterstützung für Spin-off-Firmen, was bestehende forschungsintensive Unternehmen anzieht und Wertschöpfung und Beschäftigung generiert.

1.1.1 Problemstellung

Für Spin-offs ist die erste Phase nach der Gründung (Start-up) elementar für einen nachhalti- gen Erfolg. Das Kapital muss vorwiegend in die „Industrialisierung“ ihrer Ideen und Produkte einfliessen, um diese dem Markt zugänglich machen zu können. Support- und Administrativ- prozesse, wie z.B. IT oder HR, sind kosteneffizient zu gestalten und deren Aufwände auf ein Minimum zu reduzieren. Auf der einen Seite sind die Spin-offs somit stark daran interessiert, die Forschungsinfrastruktur oder die Dienstleistungen des Instituts zu nutzen. Andererseits wird vielfach die kommerzielle Nutzung von Institutsressourcen als kritisch angesehen, weil die Ressourcenbereitstellung Einschränkungen für andere Interessengruppen, wie z.B. die in- stitutsinternen Forschenden und Mitarbeitenden, zur Folge hat (Neuschäfer, 2013, S. 103).

1.1.2 Fall

Das PSI unterstützt und fördert u.a. die Gründung von Spin-offs, welche die schweizweit ein- maligen Grossforschungsanlagen³ für ihre Forschung nutzen können. Dies wird im „Entwick- lungsziel 4 - Wissens- und Technologietransfer⁴ “ der strategischen Planung 2017-2020 des ETH-Rats festgelegt (ETH-Rat, 2014). Die Spin-offs sind rechtlich eigenständige Körperschaf- ten und greifen somit auf PSI-Ressourcen technischer und personeller Art zurück. Unter an- derem wird von der Abteilung für Informationstechnologie am PSI erwartet, dass sie diejenigen Services für diese Unternehmen zur Verfügung stellt, die sich mit dem internen Leistungsauf- trag vereinbaren lassen und für die Kooperation zwischen den Spin-offs und dem PSI uner- lässlich sind. Welche IT Services das sind bzw. welche Kriterien der Auswahl dieser Leistun- gen dienen, soll in der vorliegenden Seminararbeit dargelegt werden. Unter anderem sind die budgettechnischen Restriktionen elementar, zumal sie explizit im Handlungsfeld 4.3 der er- wähnten strategischen Planung des ETH-Rats festgelegt wurden: „ Schweizerischer Innovati- onspark: Die Institutionen beteiligen sich aktiv an der weiteren Konzeption und Umsetzung der Strategie f ü r den Schweizerischen Innovationspark. Allf ä llige daf ü r erforderliche Aufwendun- gen begleichen die Institutionen aus ihren ordentlichen Mitteln (ETH-Rat, 2014) “.

1.2 Relevanz

1.2.1 Spezifische Relevanz

Der vorliegende Fall ist von Bedeutung, da vermehrt interne Leistungserbringer von Hoch- schulen und Instituten vor der Herausforderung stehen, ihr Serviceportfolio gegenüber Spin- offs zu definieren und gegenüber der internen Leistungserbringung abzugrenzen. Im IT-Be- reich, der als Treiber für Innovation betrachtet werden kann, ist diese Transformation der internen, technologieorientierten IT-Abteilung in einen hybriden, kundenorientierten IT-Dienst- leister essentiell (Bock, 2010, S. 8). Ein auf verschiedene Kriterien abgestimmtes Serviceportfolio ermöglicht eine optimale, kundenzentrierte Bereitstellung durchgängiger IT Services durch die IT-Abteilung - intern wie extern.

1.2.2 Persönliche Relevanz

Der Autor dieser Arbeit ist am Paul Scherrer Institut als Head IT Operations und Deputy Head IT PSI für den operativen IT Betrieb verantwortlich und unterstützt den Leiter IT im strategi- schen Management. In den genannten Aufgabenbereichen geht es u.a. um die Definition des IT Serviceportfolios und damit verbunden um die optimale Bereitstellung der erforderlichen IT- Dienstleistungen zugunsten der internen Leistungsbezüger sowie für die aus PSI-Sicht strate- gisch relevanten Spin-offs. Die persönliche Relevanz ist somit gegeben und es liegt im urei- genen Interesse des Autors, die Kriterien für die Serviceauswahl zu definieren und Services zu bestimmen, um einen optimalen, kosten- und ressourceneffizienten IT-Betrieb zu ermögli- chen.

1.3 Vorstellung des Paul Scherrer Instituts PSI

Das Paul Scherrer Institut wurde 1988 als Teil des ETH-Bereichs gegründet, ist eine öffentlichrechtliche Anstalt des Bundes mit eigener Rechtspersönlichkeit und wird hauptsächlich von diesem finanziert (Paul Scherrer Institut, 2017, S. 17).

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Administrative Einbettung des PSI Quelle: Eigene Darstellung

Das PSI betreibt Spitzenforschung in den Bereichen Materie und Material, Mensch und Gesundheit sowie Energie und Umwelt. Es entwickelt, baut und betreibt Grossforschungsanlagen und macht diese für Hochschulen und Industrie nutzbar, weil diese aufgrund ihrer Grösse und Komplexität von einzelnen Schulen nicht betrieben oder finanziert werden können (Paul Scherrer Institut, 2017, S. 9).

1.3.1 Kennzahlen PSI

Folgende Kennzahlen charakterisieren das Paul Scherrer Institut:

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Kennzahlen PSI (Stand April 2018)

Quelle: Eigene Darstellung

1.3.2 Wissens- und Technologietransfer

Die enge Zusammenarbeit und der Austausch mit der Industrie, die Förderung des Entrepre- neurships und die Gründungen von Spin-offs sowie die aktive Beteiligung an der weiteren Um- setzung des PARK INNOVAARE (siehe 1.3.3) als Standort von „Switzerland Innovation“⁵ sind wichtige Pfeiler eines erfolgreichen und nachhaltigen Wissens- und Technologietransfers am PSI.

1.3.3 PARK INNOVAARE und Spin-offs des PSI

Der PARK INNOVAARE, Aargauer Standort von Switzerland Innovation, ist ein Innovations- standort in der unmittelbaren Nachbarschaft zum PSI und dessen Grossforschungsanlagen. Diese spezifischen Standortfaktoren sind für die innovAARE AG - der Trägerschaft des PARK INNOVAARE - von grosser Bedeutung (vgl. innovAARE AG, 2017, S. 3-4). Hier werden auf der Grundlage der speziellen Expertise des PSI Innovationen zur Marktreife gebracht.

Seit 2016 haben sich elf Unternehmen im PARK INNOVAARE angesiedelt. Davon sind sechs Spin-offs des PSI. Eine Spin-off-Firma des PSI ist ein neu gegründetes Unternehmen, das auf Technologien oder Know-how basiert, welche am Paul Scherrer Institut im Rahmen seiner Forschungsaktivitäten entwickelt wurden unabhängig davon, ob Mitarbeitende des PSI invol- viert sind oder nicht (Paul Scherrer Institut, 2018c).⁶ Spin-offs können als effektive Form des Transfers gesehen werden, der über Schutzrechte und über „Köpfe“ einen parallelen Wissen- stransfer ermöglicht. Die Finanzierung eines Spin-offs erfolgt in der Regel durch Eigenkapital von hochgradig risikobereiten Venture Capital-Gesellschaften (Neuschäfer, 2013, S. 30). Im vorliegenden Fall beim PSI ist der Technologietransfer (eine Organisationseinheit am PSI) für die Risikobewertung und den Entscheid zur Förderung eines Spin-offs zuständig. Die Unter- stützung von Spin-offs ist insbesondere in der risikoreichen Zeit vor der Gründung - von der Idee bis zu dem Punkt, an dem man anfangen kann, nach Investoren Ausschau zu halten - sehr wichtig (Paul Scherrer Institut, 2018b).

1.4 Zielsetzung und Fragestellung

1.4.1 Zielsetzung

Diese praxisorientierte, wissenschaftlich abgestützte Arbeit hat zum Ziel, die IT Services zu bestimmen, welche die Abteilung für Informationstechnologie am PSI für Spin-offs bereitstellen soll.

Basierend auf der Theorie werden Annahmen getroffen, die in einer anschliessenden Unter- suchung empirisch überprüft werden. Aus den Resultaten werden Handlungsanleitungen ab- geleitet, die zur Bestimmung des IT Serviceportfolios für Spin-offs am PSI führen sollen.

1.4.2 Forschungsfrage

Aus der Zieldefinition (siehe 1.4.1) lässt sich die folgende zentrale Fragestellung ableiten:

Forschungsfrage

Welche internen IT Services soll das PSI f ü r Spin-offs k ü nftig erbringen?

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - Forschungsfrage

Folgende Teilfragen sind implizit zu beantworten:

- Welche Kriterien dienen zur Bestimmung des IT Serviceportfolios für Spin-offs?
- Welchen strategischen, taktischen und operativen Rahmenbedingungen und Einfluss- faktoren unterliegt die IT-Abteilung?
- Können Leistungen an Spin-offs verrechnet werden und wenn ja, auf welche Art und Weise?
- Welche (An-)Forderungen können die Spin-offs stellen?
- Welche IT Services benötigt ein PSI Spin-off, die von anderen privatwirtschaftlichen Dienstleistern erbracht werden können?
- Welche gesetzlichen, rechtlichen und regulatorischen Aspekte spielen für die Auswahl von IT Services eine Rolle?
- Kann jedes Spin-off mit den gleichen IT Services bedient werden?

Aus der erweiterten Fragestellung wird die Komplexität ersichtlich und wie gegenseitige Abhängigkeiten bestehen.

Die am Ende der Semesterarbeit vorliegenden Resultate können auch für andere IT-Abteilun- gen von Hochschulen und Instituten, die IT-Dienstleistungen für Spin-offs erbringen dürfen, angewendet werden.

1.5 Abgrenzungen / Aufbau

Die vorliegende Semesterarbeit orientiert sich einzig an der Praxis und der existierenden Aufbau- und Ablauforganisation am Paul Scherrer Institut. Andere Arten von Spin-off Beteiligungen wie z.B. Corporate Venture Capital-Gesellschaften (Neuschäfer, 2013, S. 37) oder die Anpassung der Aufbauorganisation der AIT zu einem Shared Service Center⁷ (Martin-Pérez, 2008, S. 26) sind nicht Bestandteil der empirischen Untersuchung.

Ebenfalls nicht Teil dieser Arbeit sind allfällige notwendige Anpassungen zur IT Servicebereitstellung - seien es prozessorientierte oder organisationszentrierte Massnahmen. Diese müssen in Folgeprojekten umgesetzt werden.

Die Arbeit gliedert sich in drei Teile, wobei sich der erste theoretische Teil mit der Einführung und den enthaltenen relevanten Begriffserklärungen, Definitionen und der Theorie befasst. Der zweite Teil beinhaltet die empirische Untersuchung mittels Interviews und einer Fokusgruppendiskussion. Der dritte Teil besteht aus den gewonnen Erkenntnissen, einer Reflexion der Ergebnisse und der zusammenfassenden Schlussfolgerung. Ein Fazit mit Handlungsempfehlungen rundet den letzten Teil ab.

2 Theoretische Grundlagen der IT Servicebereitstellung für Spin- offs

Die Frage nach der Auswahl interner IT Services zur Bereitstellung für Spin-offs kann nicht pauschal beantwortet werden. Verschiedene theoretische Ansätze zu Themen wie Spin-offs, IT-Geschäftsmodelle, IT Service- und Portfolio Management, strategische Positionierung und Analyse sowie Kernkompetenzen, haben einen Einfluss auf die IT Serviceauswahl und sollen nachfolgend erläutert werden. Das Kapitel schliesst mit einer kurzen Zusammenfassung und den Annahmen, die empirisch zu untersuchen sind.

2.1 Spin-offs

Für Organisationen des privaten Sektors, deren Umfeld vermehrt vom Wettbewerb geprägt wird, sind Innovationen oft Voraussetzung fürs einfache Überleben. Öffentlich-rechtliche Anstalten fördern aufgrund von ständigem Kostendruck und steigenden Ansprüchen der Öffentlichkeit beständig Innovationen und neue Formen von Entrepreneurship (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin, & Regnér, 2016, S. 412). Unter diesem Aspekt unterstützt das PSI die Gründung von Unternehmen, sogenannten Spin-offs, um den Technologie- und Knowhowtransfer in die Gesellschaft und Wirtschaft zu begünstigen.

2.1.1 Begriffserklärung Spin-off

Die Gründung eines rechtlich und organisatorisch selbständigen Unternehmens aus einer Mutterorganisation heraus wird als Spin-off bezeichnet, wobei geistiges Eigentum von der Mutterorganisation zum Spin-off transferiert wird, um dieses zu kommerzialisieren. Ist die Mutterorganisation eine Hochschule oder ein Forschungsinstitut, handelt es sich um ein akademisches Spin-off (Neuschäfer, 2013, S. 11).

2.1.2 Beteiligung von Instituten oder Hochschulen an Spin-offs

Eine Beteiligung eines Instituts oder einer Hochschule erfüllt das Ziel der Förderung des Technologietransfers, wenn die Überlebens- und Erfolgswahrscheinlichkeit des Spin-offs erhöht wird und zu einer erfolgreichen Transferierung des zugrunde liegenden Forschungsergebnisses in den Markt beiträgt (Neuschäfer, 2013, S. 78).

Ressourcen und funktionale Unterst ü tzung

Kritisch wird vielfach die Nutzung von Institutsressourcen für kommerzielle Zwecke gesehen. Für Spin-offs, die auf am PSI entwickelten Technologien basieren, kann die Nutzung von For- schungsinfrastruktur oder Dienstleistungen von grossem Nutzen sein. Hierzu ist eine Verein- barung mit dem Spin-off zu treffen. Problematisch wird dies, wenn die Ressourcenbereitstellung Einschränkungen für andere Interessengruppen (Industriepartner, Forschende, Studierende, Mitarbeitende) zur Folge hat.

Die Nutzbarmachung von Laboren und technischer Infrastruktur stellt eine der wichtigsten Leistungen des PSI dar, da sie nicht ohne weiteres von Dritten erbracht werden kann. Die Gerätschaften sind teilweise einzigartig und in der Form am Markt nicht erhältlich, oder sie sind dementsprechend teuer und daher für das Spin-off nicht zu finanzieren (Neuschäfer, 2013, S. 83, 103).

2.2 Geschäftsmodelle und Struktur der IT-Branche

Unter den Informationstechnologien werden alle Technologien subsumiert, deren Basis die digitale Schalttechnik und Mikroelektronik ist. Sämtliche Unternehmen, die Produkte basierend auf diesen Technologien herstellen, sind Teil der IT-Branche. Die drei vorherrschenden An- bieterformen im IT-Markt sind Hardwareproduzenten, Softwareanbieter und IT-Dienstleister (Wendt, 2012, S. 35). Folgende Abbildung zeigt die Wertschöpfungsstruktur in der IT-Branche.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Wertschöpfungsstruktur in der Informationstechnologiebranche Quelle: Wendt (2012, S. 37)

In der Regel werden IT-Dienstleistungen im Zusammenhang mit Hardware- oder Softwarepro- dukten erbracht. Eine enorme Nachfrage nach Dienstleistungen existiert bei komplexeren Lö- sungen, die sich nicht leicht implementieren und in ein Anwendungsumfeld integrieren lassen. Die Implementierung umfasst Aktivitäten zur Erstellung technischer Lösungen und deren In- tegration in die Infrastruktur der Kundinnen und Kunden. Der Betrieb beinhaltet Dienstleistun- gen, die in der Übernahme des Managements bestimmter Komponenten der IT-Infrastruktur eines Unternehmens bestehen oder den kompletten Betrieb der IT-Organisation (Outsourcing) (vgl. Moser, 2006, S. 8 - 18). Bis auf die Hardware-Entwicklung ist die AIT in allen Bereichen der Wertschöpfungskette tätig.

Die Art und Intensität der Kundenbeziehung ist in der Informationstechnologiewirtschaft stark vom Standardisierungsgrad des Produktes abhängig. Je höher jedoch der Individualisierungs- grad der Produkte ist, desto intensiver ist die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde (Wendt, 2012, S. 40).

2.3 IT Service Management ITSM

In der Norm EN ISO 9000:2000 wird Management als «aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation» definiert (Kütz & Friese, 2006, S. 3). IT Services repräsentieren das Dienstleistungsangebot der Informatik gegenüber den Leistungsbezügern und zeichnen sich wie folgt aus (Kleiner, 2013, S. 48, 51):

Ein IT Service

- kann als in sich geschlossene Einheit betrachtet werden und ist ein Packet von Funktionalitäten mit messbaren Service Levels
- hat definierte Schnittstellen, um seine Funktionalität zu nutzen
- arbeitet mit anderen IT Services zusammen, um ein grösseres Ganzes zu erbringen
- setzt sich aus mindestens zwei der folgenden Aspekte zusammen: Dienstleistung, Software und oder Hardware
- hat eine klar definierte Verantwortung für die Erbringung

Die Begriffe IT Service und Management können mit folgender Definition zusammengeführt werden: „ IT Service Management (ITSM) bezeichnet die Gesamtheit von bew ä hrten Massnah- men (Best Practice) und Methoden, die n ö tig sind, um die bestm ö gliche Unterst ü tzung von Gesch ä ftsprozessen durch die IT-Organisation zu erreichen (Renner, 2006, S. 74). “

Die Entwicklung der IT-Abteilung von einem reinen Technologie-Lieferanten zu einer strate- gisch wichtigen Serviceorganisation, die einen messbaren Wertbeitrag für das PSI oder deren Kundinnen und Kunden leistet, ist heute eine grosse Herausforderung. Gerade Startups wie die Spin-offs, die den laufenden Veränderungen im Markt unterliegen und damit ihre Geschäftsprozesse immer schneller anpassen müssen, zwingen zu kontinuierlichen Optimierungen und Verbesserungen der IT-Systeme, welche die wertschöpfenden Prozesse unterstützen müssen (Renner, 2006, S. 6). Das IT Service Management hilft, den IT-Betrieb effizienter zu gestalten, weil wiederholbare, standardisierte Prozesse zugrunde gelegt werden. Die Standardisierung und die Kenntnis der operationellen Prozesse sorgen für weniger Komplexität und ermöglichen die notwendige Transparenz, um nachvollziehen zu können, welche Leistungen für wen in welchem Umfang erbracht wurden.

Die IT-Abteilung am PSI hat IT Service Management vor einiger Zeit eingeführt und orientiert sich am „Quasi-Standard“ ITIL⁸ mit dem Ziel, die Qualität der IT Services zu erhalten und laufend zu verbessern. Die Hauptelemente für ein erfolgreiches IT Service Management umfassen (Kleiner, 2013, S. 2):

- Wissen was der Leistungsbezieher braucht und erwartet
- Standardisierung der IT-Dienstleistungen
- Etablieren der nötigen IT-Prozesse inklusive der Rollen
- Messen und Auswerten der erbrachten Dienstleistung
- Optimieren der vereinbarten Dienstleistung

In Ergänzung zu Kleiner erwähnen Fitzsimmons et al. (2014, S. 33) die Standardisierung eines Kundenservices als entscheidenden Faktor für die Strategie der Kostenführerschaft, die neben Differenzierung und Fokussierung als eine der drei generischen kompetitiven Strategien be- schrieben wird.

2.4 Strategisches IT Service Portfolio Management

In einem Unternehmen können verschiedene Portfolio existieren und bewirtschaftet werden, wie z.B. ein Produktportfolio, ein IT-Portfolio oder ein Projektportfolio (nicht abschliessend). Als Definition für ein Portfolio formuliert Wendt (2012, S. 99): « Ein Portfolio ist eine Zusam menstellung verschiedener, vergleichbarer Objekte, die im Zusammenhang betrachtet und zueinander in Beziehung gesetzt werden » .

Für das Portfoliomanagement legt sie folgende Definition fest (Wendt, 2012, S. 103):

- Das Portfoliomanagement hat die Aufgabe der langfristigen Gestaltung und Steuerung bestehender und zukünftiger Produkt-Markt-Aktivitäten eines Unternehmens.
- Zielsetzung ist die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs durch die Herstellung eines Risikoausgleichs und der Balance zwischen den verschiedenen Produkt-Markt-Aktivitäten des Unternehmens.
- Dazu müssen im Rahmen des Portfoliomanagements übergreifende Unternehmens- ziele und -strategien sowie verfügbaren Ressourcen (einschl. finanzieller Mittel und Kernkompetenzen) berücksichtigt werden.

Gälweiler & Schwaninger (2005, S. 79) sehen die Zielsetzung des Portfoliomanagements in der Abstimmung zwischen der Art und Summe aller finanzwirtschaftlicher Wirkungen, die mit den jeweiligen Geschäftsfeldstrategien verbunden sind und der Höhe und Zusammensetzung des Finanzierungspotentials, das der Unternehmung zur Verfügung steht.

Keller (2017, S. 111) definiert das Service Portfolio Management als denjenigen Management- prozess, der sicherstellt, dass das Unternehmen die optimale Menge an implementierten Ser- vices besitzt, um seine Aufgaben zu erfüllen. Aus seiner Sicht erfolgt dies unter Berücksichti- gung von Zeit, Geschäftswert, Kosten und Qualität: der richtige Service, der eine optimale Wertgenerierung des Geschäfts unterstützt, zu optimalen Kosten, zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität.

Zusammenfassend ist die übergreifende Zielsetzung die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs durch ein ausgeglichenes Portfolio an Produkt-Markt-Aktivitäten. Dies wird erreicht, wenn das Portfolio sowohl aus markt-, als auch aus ressourcen- und wertorientierter Sicht optimiert wird (Wendt, 2012, S. 100).

Die AIT am PSI führt den IT Service Portfolio Management Prozess seit 2016 aktiv.

2.5 Strategische Positionierung und Analyse

2.5.1 Wettbewerbsstrategien

Eine Wettbewerbsstrategie befasst sich mit der Art und Weise, in der eine Geschäftseinheit Wettbewerbsvorteile in ihrem Markt realisieren kann. Bei den generischen Wettbewerbsstra- tegien kann zwischen Kostenführer-, Differenzierungs- und Fokusstrategien unterschieden werden (vgl. Johnson et al., 2016, S. 276-286). Die Fokusstrategien unterteilen sich in Diffe- renzierungs- und Kostenfokus. Folgende Abbildung zeigt die generischen Strategietypen:

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Generische Strategietypen nach Porter (1985)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens and Lechner (2011, S. 265)

Es lassen sich vier zentrale Dimensionen identifizieren, die zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie geeignet sind (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 258-271):

- Schwerpunkt des Wettbewerbs: Womit soll konkurriert werden?
- Ort des Wettbewerbs: Wo soll konkurriert werden?
- Taktiken des Wettbewerbs: Welche Taktiken sollen eingesetzt werden?
- Regeln des Wettbewerbs: Nach welchen Regeln soll konkurriert werden?

2.5.1.1 Kostenführerschaft

In der Strategie durch Kostenführerschaft wird versucht, einen Wettbewerbsvorteil durch einen zu entwickelnden Kostenvorsprung zu erzielen. « Die Strategie der Kostenf ü hrerschaft bietet sich insbesondere bei stark standardisierten Produkten bzw. Dienstleistungen an, wo eine hohe Transparenz der Preise besteht (M ü ller-Stewens & Lechner, 2011, S. 259) ».

2.5.1.2 Differenzierung

Differenzierung beinhaltet die Einzigartigkeit im Hinblick auf eine Dimension, der die Kundin- nen und Kunden einen Wert beimessen, der einen Preisaufschlag rechtfertigt (Johnson et al., 2016, S. 282). Das Ziel ist die Stiftung eines einzigartigen Nutzens für den Kunden. Man spricht hier auch von einem Alleinstellungsmerkmal (USP - Unique Selling Proposition), über das sich Unternehmen versuchen, Wettbewerbsvorteile zu erwirtschaften. Möglichkeiten bieten sich z.B. in der Qualität von Leistungen, innovativen Technologien, Zusatzfunktionen oder Kundendienst (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 261).

[...]

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¹ Im «Global Innovation Index 2011» der renommierten Business School INSEAD (Paris) rangiert die Schweiz ebenso auf Platz 1 wie im «Innovation Union Scoreboard 2011» der Europäischen Kommission.

² Weitere Informationen unter: PARK INNOVAARE: https://www.parkinnovaare.ch/ (aufgerufen am 19.06.2018)

³ SwissFEL, SLS, SINQ, HIPA

⁴ Zur Stärkung der Innovationskraft der Schweiz fördert der ETH-Bereich den Transfer seiner Erkenntnisse und Kompetenzen in die Gesellschaft und Wirtschaft.

⁵ Weitere Informationen unter: Switzerland Innovation: https://www.switzerland-innovation.com/de/home (aufgeru- fen am 19.06.2018)

⁶ Ein Überblick über die Spin-Offs des gesamten ETH-Bereichs ist unter www.spied.ch (aufgerufen am 19.06.2018) zu finden. Per Juni 2018 hat der ETH-Bereich 688 Spin-offs hervorgebracht.

⁷ „Shared Service Center sind selbständige Unternehmenseinheiten, die markt- und kundenorientiert den operati- ven Geschäftseinheiten desselben Unternehmens mit unterstützenden und generischen Leistungen beliefern. Diese Leistungen betrachten Shared Service Center als ihre eigenen Kernleistungen. Durch ihre gebündelte, professionelle und wertschöpfungsorientierte Durchführung bieten Shared Service Center große Synergie- und Einsparungspotenziale für das gesamte Unternehmen“.

⁸ Information Technology Infrastructure Library