Gender Diversity in Führungspositionen der Steuerberaterbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Situationsanalyse: aktueller Anteil von Frauen in Führungspositionen in Deutschland
2.1. Frauenanteil in Führungspositionen – aktueller Stand
2.2. Frauenanteil im Steuerberaterberuf – aktueller Stand
2.3. Erklärungsansätze für die aktuelle Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

3. Gender-Diversity-Instrumente zur Frauenförderung in Führungspositionen
3.1. Maßnahmen zur Förderung von Frauen in der Personalbeschaffung
3.1.1. Employer-Branding als Maßnahme zur Frauenförderung bei der Personalakquisition
3.1.2. Bewertungsbögen zur Reduzierung von Geschlechtsstereotypisierung bei der Personalauswahl
3.1.3. Frauenquote als Maßnahmen zur Frauenförderung bei der Personalauswahl
3.2. Maßnahmen zur Förderung von Frauen im Rahmen der Personalentwicklung
3.2.1. Mentoring als Maßnahme zur Frauenförderung bei der Personalentwicklung
3.2.2. Coaching-Programme als Maßnahme zur Frauenförderung bei der Personalentwicklung
3.3. Maßnahmen zur Förderung von Frauen in der Personalbindung
3.3.1. Führen in Teilzeit als strukturelle Maßnahme zur Frauenförderung bei der Personalbindung
3.3.2. Betriebliches Gesundheitsmanagement in Form von Stressmanagement-Programmen als Maßnahme zur Frauenförderung bei der Personalbindung

4. Die empirische Erhebung zur Gender Diversity im X-Konzern
4.1. Vorstellung der empirischen Erhebung
4.1.1. Zielsetzung und Hypothesen der Erhebung
4.1.2. Konzeption des Fragebogens
4.1.3. Durchführung und Ablauf der Erhebung
4.2. Auswertung der empirischen Erhebung
4.2.1. Ergebnisse der Erhebung
4.2.1.1. Beschäftigungssituation von Frauen in den befragten X-Kanzleien
4.2.1.2. Bewusstsein und Akzeptanz der X-Steuerberater zum Thema Frauenförderung
4.2.1.3. Einsatz von Frauenförderungsmaßnahmen im X-Konzern
4.2.1.4. Herausforderungen und Handlungsbedarf aus Sicht der X-Steuerberater für die Zukunft
4.2.2. Bedeutung der Ergebnisse für den X-Konzern

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschlechterverteilung der Steuerberater nach Stellung im Beruf

Abbildung 2: Geschlechterverteilung der selbstständigen Steuerberater nach Rechtsform

Abbildung 3: Geschlossene Frage mit einfacher Antwortmöglichkeit (aufgelistet)

Abbildung 4: Offene Frage mit beschriftetem Textfeld hinter dem Eingabefeld

Abbildung 5: Geschlossene Frage in Form einer Bewertungstabelle

Abbildung 6: Halboffene Frage mit optionalem Textfeld

Abbildung 7: Geschlossene Frage mit Mehrfachnennung

Abbildung 8: Offene Fragen als mehrzeiliges Textfeld

Abbildung 9: Regionale Zuordnung der befragten X-Kanzleien

Abbildung 10: Verteilung der befragten Kanzleien nach Geschlecht - Insgesamt

Abbildung 11: Frauenanteil in Steuerberaterpositionen

Abbildung 12: Gründe zur Unterrepräsentanz von Steuerberaterinnen

Abbildung 13: Relevanz einer Berücksichtigung von Gender Diversity bei Personalthemen

Abbildung 14: Bewertung von Aussagen zum demografischen Wandel

Abbildung 15: Handlungsbedarf bei Personalthemen zur Gewinnung von mehr Steuerberaterinnen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Durchschnittlicher Einsatz pro Gender-Diversity-Instrument je Personalbereich

Tabelle 2: Durchschnittlicher Einsatz von Gender-Diversity-Instrumenten im Bereich Personalbeschaffung

Tabelle 3: Durchschnittlicher Einsatz von Gender-Diversity-Instrumenten im Bereich Personalentwicklung

Tabelle 4: Durchschnittlicher Einsatz von Gender-Diversity-Instrumenten im Bereich Work-Life-Balance

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Wie viele Branchen wird auch die Steuerberaterbranche in den Führungspositionen von Männern dominiert. Auch wenn sich Frauen immer mehr einen Platz in einer Steuerberaterposition - der Führungsposition in Steuerkanzleien - erkämpfen, kann noch lange nicht von einer wirklichen Geschlechtergleichheit im Steuerberaterberuf gesprochen werden. So berichtet eine Steuerberaterin in einer Steuerberater Ma­gazin Ausgabe von Ende 2016 von einem Vortrag im Rahmen einer Bran­chenveranstaltung, in dem es um Studien zur Situation und zum Leistungs­angebot kleiner Steuerberaterkanzleien ging: „Die Studie war eigentlich sehr in­teressant. […] Nur: Es war immer nur von Steuerberatern und Mandanten die Rede, nie von Steuerberaterinnen und Mandantinnen. Auch auf den Illustrationen zur Studie waren ausschließlich Männer abgebildet. […] Ich habe gefragt, ob für die Studie auch Steuerberaterinnen befragt wurden und wo die denn mal auf­tauchen. [...] Die Frage kam nicht sehr gut an.“(Janßen (2016)) Dennoch sei sie stolz darauf, sich „Steuerberaterin“ nennen zu können, auch wenn die weibliche Form den Titel abwertet (vgl. Janßen (2016)).

Laut einer Statistik für das Jahr 2016 wurden für 2017 ca. 84.000 Berufsträger mit dem Titel „Steuerberater“ in Deutschland prognostiziert, davon sind nur etwa 35% weib­lich (vgl. bstbk (2016)). Im Vergleich zum durchschnittlichen Anteil von Frauen in Führungspositionen deutscher Unternehmen in Höhe von 22% (vgl. Pressestelle Eurostat (2017)) deutet dies zunächst auf eine sehr positive Repräsentanz der Frauen hin. Jedoch sind insbesondere in den obersten Führungsetagen großer Steuer­beratungs­sozietäten noch kaum Frauen zu finden (vgl. bstbk (2016)). Warum haben es Frauen u.a. in der Steuerberaterbrache immer noch so schwer? Schließlich kam McKinsey bereits in einer Studie aus 2007 zu dem Ergebnis, dass Unter­nehmen mit einem hohen Frauenanteil in der Führungsetage sowohl organisato­risch als auch finanziell erfolgreicher wären als vergleichbare Unternehmen mit einer Unterrepräsentanz von Frauen in der Führungsebene. Auch das Management profitiere von einer Geschlechtergleichstellung durch die Vielfalt an Meinungen, Werten und Wissen. Zudem besitzen die Entscheidungen des Top-Managements bei Geschlechtergleichheit mehr Glaubwürdigkeit gegen­über Mitarbeitern, Kunden und Investoren (vgl. McKinsey (2012)).

Auch der demografische Wandel wird es aus ökonomischer Sicht notwendig machen, Frauen im Arbeits­leben ernster zu nehmen. In Zukunft wird es immer mehr Senioren geben, immer weniger Frauen im gebärfähigen Alter, in der Folge immer weniger Kinder und somit immer weniger Nachwuchskräfte für die Wirt­schaft. Unternehmen können also auf das weibliche Potenzial nicht mehr länger verzichten, sie müssen die Qualitäten der Frauen nutzen, um dem Fachkräfte­mangel entgegen zu wirken (vgl. Heiß (2011), S. 20ff.).

Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen dieser Ausarbeitung die Umsetzung von Gender Diversity, insbesondere das Instrument der Frauenförderung in Füh­rungspositionen der Steuerberaterbranche untersucht werden. Dazu werden die drei Hauptpersonalprozesse Beschaffung, Entwicklung und Bindung näher betrachtet. Ziel soll sein, mit Hilfe einer empirischen Erhebung das aktuelle Diversity Management in Bezug auf die Geschlechtergerechtigkeit der Steuerberatungskanzleien im X-Konzern zu erheben und anschließend Handlungsalternativen für diesen zur weiteren Förderung von Frauen aufzuzeigen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Beginnend mit der Einleitung wird zunächst die Problemsituation dargestellt und anschließend der Aufbau der Arbeit erläutert. Ausgehend von der Situation der Frauenerwerbstätigkeit in Deutschland in Kapitel zwei, wird im weiteren Verlauf auf die Beschäftigungssituation von Frauen in der Steuerberaterbranche einge­gangen. Zum Abschluss des ersten Teils wird, in Kapitel drei dieser Arbeit, die Frauen­förderung als Instrument der Gender Diversity näher vorgestellt, dabei liegt der Fokus auf der Frauenförderung in der Personalbeschaffung, der Personal­entwicklung und der Personalbindung.

Für den zweiten Teil dieser Ausarbeitung wurden mittels einer empirischen Erhebung die Gesellschaften des X-Konzerns beispielhaft für die gesamte Steuer­beraterbranche über ihre Einschätzung und Anwendung von Frauenförderungsmaßnahmen in ihrer Kanzlei befragt. Die Befragung erfolgte mittels eines standardisierten Fragebogens, der per E-Mail versandt wurde. Basis für die Befragung waren die Steuer­beratungskanzleien des X-Konzerns. Diesbezüglich bildet Kapitel vier die empirische Erhebung ab. Es werden zunächst die Grundlagen der Befragung gelegt, indem die Hypothesen aufgestellt und der Fragebogen in seiner Konzeption und Durchführung vorgestellt wird. Anschließend werden nach der Auswertung der Ergebnisse auf Basis der theoretischen Grundlagen aus dem ersten Teil und der gewonnenen Fragebogenergebnisse Hinderungsgründe für die Beschäftigung von Frauen in Führungspositionen des X-Konzerns abgeleitet und mögliche Handlungs­empfehlungen beschrieben, welche eine verstärkte Beschäftigung von Frauen in Steuerberaterpositionen fördern. Ein Fazit rundet die Ausarbeitung im fünften Kapitel ab.

2. Situationsanalyse: aktueller Anteil von Frauen in Führungspositionen in Deutschland

Schon seit über 100 Jahren existieren Frauenbewegungen, die für die Gleichberechtigung von Frauen und Männern kämpfen (vgl. Heiß (2011), S. 9). Durch das Inkrafttreten des Bundesgesetztes über die Gleichstellung von Frauen und Männern am 1. Juli 1996 ist dieses Thema sogar zu einer gesetzlichen Verpflichtung geworden (vgl. Stalder (1997), S. 7). Was ist nunmehr 20 Jahren nach Inkrafttreten dieses Gesetzes erreicht worden? Wie sind Frauen in der Steuerberaterbranche allgemein und in Führungspositionen – den Steuerberaterpositionen - vertreten¹ Diese Fragen sollen in den nachfolgenden Abschnitten beantwortet werden.

2.1. Frauenanteil in Führungspositionen – aktueller Stand

Die Entwicklung der Erwerbstätigkeit von Frauen in den letzten 40 Jahren ist - allgemein gesagt - als kleine Revolution zu sehen. So entspricht das traditionelle Rollenbild einer Familie, in der der Mann durch seine Erwerbstätigkeit für den Lebensunterhalt der Familie sorgte, und die Frau in der Rolle der Ehefrau und Mutter für die Aufgaben im Haushalt, sowie die Erziehung der Kinder zuständig war, immer weniger der Rea­lität (vgl. Brehmer (2010), S. 5): Während in den 70er Jahren nur knapp 46% aller erwerbstätigen Frauen im Alter zwischen 20 und 64 Jahren einer Erwerbstätigkeit nachgingen, waren im Jahr 2016 76,5% aller Frauen erwerbstätig. Im Vergleich beträgt die Erwerbstätigenquote bei den Männern im Jahr 2016 82,7% (vgl. Statistisches Bun­desamt (2017a)). Anders ausgedrückt beträgt der Frauenanteil unter allen Er­werbstätigen 46% (vgl. Statis­tisches Bundesamt (2016), S. 360), während der Frauenanteil in der Gesamtbevölkerung 51% beträgt (vgl. Statistisches Bundesamt (2017b), S. 14). Diese Zahlen deuten heute zunächst auf ein relativ ausgewogenes Verhältnis von Frauen und Männern im Berufsleben hin. Diese Entwicklung ver­liert jedoch an Wert, wenn man berücksichtigt, dass diese Quote sowohl die vollzeit- wie auch teilzeitbeschäftigten Frauen beinhaltet. Während mit einem Anteil von 46% fast jede zweite Frau in Teilzeit arbeitet, be­trägt dieser Wert bei den Männern gerade einmal 10% (vgl. Mischke (2012)). Ob in diesem Zusammenhang also wirklich von einer Revolution gesprochen werden kann, bleibt fraglich.

Von einer Revolution kann jedoch sehr wohl bei der Betrachtung des Frauenanteils unter den Akademikern gesprochen werden: Während in den 60er Jahren drei Viertel der Studierenden Männer waren, liegt der Frauenanteil unter den Studierenden heute bei knapp über 50% (vgl. bpb (2014)). Trotz dieses enormen Zuwachses bleiben die Karrierechancen von Frauen jedoch weit hinter denen der Männer zurück. So beträgt der Frauenanteil in Führungsposition in den Top-200-Unternehmen Deutschlands nur 30%. Noch geringer ist der Anteil der Frauen im Aufsichtsrat mit nur noch 23%; ganz oben in der Vorstandsebene sind Frauen sogar nur zu 8% vertreten. 8% Frauenanteil bedeutet, dass in Deutschlands 200 größten Unternehmen von insgesamt 906 Vorstandsmitgliedern gerade einmal 72 Mitglieder weiblich sind (vgl. Holst (2017) S.4). Bei Betrachtung der Zahlen des Mittelstandes, wozu auch alle größeren Steuerberatungsgesellschaften zählen, fällt die Bilanz etwas besser aus. So hat jedes fünfte klein- und mittelständische Unternehmen eine Frau in der Führung. (vgl. Schwartz (2015)). Dieses zuvor beschriebene Phänomen, dass inzwischen Frauen in der Schule und im Studium den Männern zunächst überlegen sind, im weiteren Karriereverlauf dann aber den Vorsprung verlieren und sogar hinter den Männern zurückbleiben, wird heute als „gläserne Decke“ bezeichnet. Frauen bleiben im mittleren Management hängen, während die Männer die Decke durchbrechen und es bis nach ganz oben ins Top-Management schaffen (vgl. Heiß (2011), S. 52f.). Die gläserne Decke ist somit ein Symbol, welches verwendet wird, um die Barriere der Frauen, die zwischen dem mittleren und dem Top-Management liegt, zu beschreiben.

Als Zwischenfazit bleibt festzuhalten: Trotz des in den letzten Jahrzehnten enormen Zuwachses von Frauen unter den Akademikern ist bisher keine entsprechende Präsenz in Spitzen­positionen erfolgt. Frauen sind nur sehr begrenzt in Führungspositionen vertreten, nur sehr wenige schaffen den Sprung durch die gläserne Decke bis hin ins Top-Management.

Aber auch die Frauen, die in einer Führungsposition tätig sind, sind den Männern nicht nur anzahlmäßig, sondern auch in der Vergütung deutlich unterlegen. Aktuell beträgt der Gener Pay Gap, welcher die geschlechterspezifischen Verdienst­unterschiede abbildet, in Führungspositionen 22%. Das bedeutet, dass Führungsfrauen in Vollzeit rund ein Fünftel weniger verdienen als ihre männlichen Kollegen in gleicher Position (vgl. DIW (2015)). Es gibt natürlich auch Berufe, in denen Frauen mehr oder gleichviel verdienen wie Männer, die Anzahl der Berufe in denen Männer mehr verdienen überwiegt jedoch deutlich.

Neben der anzahlmäßigen Unterrepräsentanz der Frauen in Führungspositonen gibt es somit mit den Verdienstunterschieden von Frauen und Männern einen wei­teren Aspekt, der die Ungleichheit von Frauen und Männern im Beruf deutlich macht.

2.2. Frauenanteil im Steuerberaterberuf – aktueller Stand

Während es im vorangegangen Kapitel um den Frauenanteil in Führungs­positionen über alle deutschen Unternehmen hinweg ging, soll nun auf den aktuellen Frauenanteil im Steuerberaterberuf eingegangen werden.

Bei Betrachtung der Gesamtheit aller Beschäftigten kann bei Steuerkanzleien sogar eher von einer Frauendomäne gesprochen werden. So beträgt der Frauen­anteil in der Branche der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Buchführung schon seit einigen Jahren konstant ca. 66%, und liegt somit im Vergleich zu anderen Branchen deutlich über dem Durchschnitt (Statista (2017)). Während der Anteil der Frauen unter den Auszubildenden zum Steuerfach­ange­stellten sogar 72% beträgt (vgl. Haufe (2014)) – damit sind fast 3 von 4 Auszu­bil­denden weiblich –, fällt die Bilanz der Frauen unter den Steuerberatern deutlich schlechter aus (siehe Abb. 1): In Deutschlands rund 9.600 Steuerberatungs­gesellschaften gibt es im Jahr 2017 ca. 84.000 Steuerberater, von denen nur 35,2% weiblich sind (vgl. bstbk (2017)). 59,7% aller Steuerberaterinnen sind selbstständig tätig, 31,7% arbeiten in einem Angestelltenverhältnis, die übrigen 8,6% sind im Rahmen einer freien Mitarbeit oder in einem steuerberaterfremden Beruf tätig. Im Vergleich sind 66,1% aller männlichen Steuerberater selbstständig, umgekehrt beträgt der Anteil der in einem Angestelltenverhältnis tätigen männlichen Steuerberater nur 24,9%, 9% der männlichen Steuerberater üben ihren Beruf in Form von freier Mitarbeit oder einem steuerberaterfremden Beruf aus. Somit sind Frauen seltener selbstständig, dafür aber häufiger im Vergleich zu ihren männlichen Berufskollegen in einem Angestelltenverhältnis tätig . (vgl. bstbk (2016), S. 29)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geschlechterverteilung der Steuerberater nach Stellung im Beruf

Weiter sind von allen selbstständigen Steuerberaterinnen knapp 74% in einer Einzelpraxis tätig, 21% sind Geschäftsführerin einer Steuerkanzlei in Form einer Personengesellschaft und nur knapp 5% sind in den ganz großen Steuerkanzleien mit der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft tätig. Im Vergleich üben rund 58% der männlichen Kollegen ihre Selbstständigkeit in Einzelpraxen aus, knapp 34% sind Partner einer Personengesellschaft und 8,4% der Steuerberater sind in Kapitalgesellschaften tätig (s. Abbildung 2). (vgl. bstbk (2016), S. 29).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Geschlechterverteilung der selbstständigen Steuerberater nach Rechtsform

In der Folge bedeutet dies, dass nur 16% aller Steuerberaterinnen in Spitzenpositionen ganz großer Steuersozietäten arbeiten. Der Anteil von Frauen in Spitzenpositionen von Steuerkanzleien kommt somit dem Frauenanteil in den Vorstandsebenen in Höhe von 8% nahe.

Und auch der in Punkt 2.1. erwähnte Gender Pay Gap spiegelt sich im Steuerberaterberuf wieder. So waren die Honorare der Steuerberaterinnen im Jahr 2014 deutschlandweit im Durchschnitt um 30% niedriger als die ihrer männlichen Kollegen. Noch drastischer wird der Unterschied bei einer Unterteilung Deutschlands in West und Ost: Während Steuerberaterinnen im Osten im Schnitt um 15% niedrigere Honorare erhielten, waren die Honorare der Steuerberaterinnen im Westen im Durchschnitt wahrhaftige 38% niedriger als die ihrer männlichen Kollegen (vgl. bstbk (2016), S. 32). Damit ist der Gender Pay Gap unter den Steuerberatern exorbitant und überschreitet den deutschlandweiten Gender Pay Gap von 22% deutlich.

Als Fazit bleibt festzuhalten, dass der auf den ersten Blick positive erscheinende Frauenanteil von 66% in der Branche der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Buchhaltung keinesfalls auf Führungspositionen im Steuerberaterberuf über­tragen werden kann. Insbesondere in Spitzenpositionen sind Steuerberaterinnen deutlich in der Unterzahl. Und besonders der Blick auf den Gender Pay Gap macht die Ungleichheit von Frauen und Männern im Steuerberaterberuf und somit die Notwendigkeit einer speziellen Unterstützung der Steuerberaterinnen deutlich. Auch in der Steuerberater­branche besteht somit Handlungsbedarf zur Förderung von Frauen, insbesondere in Bezug auf den in Punkt 1.1. erwähnten demografischen Wandel und den dadurch zu erwartenden Fachkräftemangel.

2.3. Erklärungsansätze für die aktuelle Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Warum hat die Akademisierung der weiblichen Beschäftigten nicht auch zu einer entsprechenden Erhöhung des Frauenanteils und damit zu einer Gleichstellung von Frauen und Männern in Führungspositionen geführt?²

Einer der wesentlichen Erklärungsansätze zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen besteht in weit verbreiteten Vorurteilen, auch Geschlechtsstereotype genannt. Hier werden bestimmte Eigenschaften bzw. Erwartungen den Männern bzw. Frauen zugeordnet. In Führungspositionen ist in diesem Zusammenhang von dem männlichen Managerstereotyp und dem weiblichen Rollenstereotyp die Rede – zwei sich widersprechende Geschlechtsstereotype. So wird jede Frau automatisch dem Rollenstereotyp zugeordnet, einem Stereotyp den man als passiv, warm, emotional, schwach und abhängig beschreibt und somit dem Bild einer optimalen Führungskraft wiederspricht (vgl. Autenrieth (1993), S. 27). Das typische Bild einer Führungs­kraft hingegen, welches in der Literatur auch als „Think Manager/Think Male-Stereotyp“ bezeich­net wird, entspricht eher den männlichen Eigenschaften – so werden Männer als aktiv, zielstrebig, leistungsorientiert, stark, unabhängig und rational beschrieben (vgl. Becker (2015), S. 334). Frauen werden somit ggf. bei der Besetzung von Führungspositionen vernachlässigt, weil sie nicht dem männlichen Stereotyp entsprechen.

Die oben beschriebenen Vorurteile beeinflussen Frauen aber auch selbst, sie können deren Selbstwahrnehmung negativ be­einflussen und Auswirkungen auf die Berufswahl und ihren beruflichen Verlauf haben. Wenn bspw. andere nicht an die Leistungsfähigkeit von Frauen glauben - „Frauen können eh kein Mathe“ -, werden diese selbst schnell Zweifel an der eigenen (mathematischen) Leistungs­fähigkeit ent­wickeln. Weil ihnen etwas nicht zugetraut wird, trauen sie sich es selbst auch nicht zu (vgl. Becker (2015), S. 336). Umgekehrt können viele Frauen mit zu viel Lob und Erfolg nicht umgehen, da sie Lob und Erfolg mit Konkurrenz und Rivalität verbinden. Mit Rivalität verbinden sie wiederum negative Gedanken wie De­mü­tigung oder Herabsetzung anderer. Sie können Lob von anderen schwer annehmen oder schämen sich sogar für ihren eigenen Erfolg (vgl. Möller (2010), S. 45 f.). Und auch die mangeln­de Aufstiegsorientierung der Frauen kann ein Grund für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen sein. Frauen sind eher der Beziehungstyp, legen Wert auf das soziale Umfeld, auf Verbundenheit, Vertrautheit und Frieden. Sie wollen gemocht werden, dies entspricht weniger dem Bild eines Managers (Schaufler (2000), S.36). Dies erklärt auch die Studienwahl der Frauen: Frauen entscheiden sich nämlich eher für Studienfächer im Bereich der Geistes- oder Kunstwissenschaften (Frauen­anteil 67%) mit geringeren Verdienst-, Karriere-, und Beförderungschancen. Demgegenüber sind in der Fachrichtung der Ingenieurs­wissenschaften, in denen nach Studienabschluss gute Verdienst-, Karriere-, und Beförderungs­chancen bestehen, gerade einmal 21% Frauen vertreten. (vgl. Statistisches Bundesamt (2017c), S. 34).

Festzuhalten ist daher, dass die Akademisierung der Frauen bisher nur wenig Einfluss auf die Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen hatte – weder anzahl- noch verdienstmäßig -, da die Chancen von Frauen in Führungspositionen aufzusteigen, durch Karriere­barrieren wie geschlechtsstereotype Sichtweisen, die bei anderen wie auch den Frauen selbst wirken, negativ beeinflusst werden.

3. Gender-Diversity-Instrumente zur Frauenförderung in Führungspositionen

Es gibt eine Vielzahl von Instrumenten zur Frauenförderung im Rahmen der Gender Diversity. Viele sind jedoch auf Großunternehmen ausgerichtet und nur sehr begrenzt auf kleine und mittlere Unternehmen anwendbar. Da die Unternehmen der Steuerberaterbranche hauptsächlich den klein- und mittelständischen Unternehmen (KMUs) - also Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeiter und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen € (vgl. IfM Bonn (2016)) - zugeordnet werden können, werden in diesem Kapitel insbesondere die für KMUs anwendbaren Instrumente zur Förderung von Frauen – hier aber speziell in Führungspositionen bzw. Steuerberaterpositionen - im Rahmen der Gender Diversity vorgestellt.

Der Begriff Gender Diversity (GD) wird in der jüngsten Vergangenheit häufig verwendet, beispielsweise von McKinsey in seiner Studie „Women Matter“ aus dem Jahr 2007 (vgl. McKinsey (2012)). Dennoch lässt sich in der Fachliteratur keine einheitliche Definition finden. Da dieser Begriff jedoch eine zentrale Rolle dieser Ausarbeitung einnimmt, muss zunächst eine Begriffsbestimmung und -abgrenzung von Gender Diversity und dessen Instrument „Frauenförderung“ erfolgen.

In Bezug auf das Wort Gender bzw. Geschlecht gibt es im Gegensatz zur deutschen Sprache im englischen zwei Wörter: „sex“ und „gender“. Während „sex“ das biologische Geschlecht meint, wird das Wort „gender“ für das soziale oder gesellschaftliche Geschlecht verwendet (vgl. Becker (2015), S.319), welches sowohl von erlerntem Verhalten durch die Sozialisation, aber auch durch entsprechende Rollenbilder von Männern und Frauen geprägt wird (vgl. Hanappi-Egger (2012), S. 182).

Der Begriff Diversity bedeutet Vielfalt oder auch Unterschiedlichkeit und ist im Zu­sammenhang mit Diversity Management (DiM), der Anwendung von Diversity in einer Organisation oder einem Unternehmen, in der Wissenschaft deutlich bekann­ter als Gender Diversity. So ist DiM bereits in den achtziger Jahren in den USA aus Gleichberechtigungsdiskussionen im Zusammenhang mit ökonomischen Über­legungen entstanden (vgl. Bendl (2012), S. 255). DiM berücksichtigt eine Viel­zahl an Diskriminierungsmerkmalen wie Kultur, Alter, Behinderung, familiäre Situ­ation, Werte, Behinderung, Religion, aber auch das Geschlecht (vgl. Krell (2008), S. 64). Die personale Vielfalt soll langfristig und aktiv gestaltet sowie genutzt werden, es sollen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die es al­len ermöglicht, ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft optimal zu entfalten, indem Organi­sationsstrukturen einen Wandel vollziehen. Es handelt sich so­mit um einen funda­mentalen Veränderungsprozess als Chance für bessere Unternehmensergeb­nisse, der aufgrund der Komplexität viel Zeit braucht (vgl. Krell (2008), S. 74).

Ein weiterer im Personalmanagement bekannter Begriff im Zusammenhang mit Gender und Diversity ist das Gender Mainstreaming (GM), wenngleich auch hier keine eindeutige Definition vorliegt. Die wissenschaftlich anerkannteste Definition stellt der Europarat: „Gender Mainstreaming besteht in der (Re-)­Organisation, Verbesserung, Entwicklung und Evaluierung der Entscheidungsprozesse, mit dem Ziel, dass die an politischer Gestaltung beteiligten Akteure und Akteurinnen den Blickwinkel der Gleichstellung zwischen Frauen und Männern in allen Bereichen und auf allen Ebenen einnehmen“. (Krell (2000), S. 100). Demnach ist GM ein Konzept, welches die Geschlechter­verhält­nisse gestalten bzw. umgestalten soll (vgl. Bendl (2012), S. 245).

Anders als häufig angenommen ist GM jedoch nicht direkt von DiM abzuleiten (vgl. Krell (2000), S. 99). Zum einen ist GM deutlich politischer geprägt: So wird es überwiegend im öffentlichen Dienst, in Verwaltungen oder in der Regierung eingesetzt, die Politik wirkt somit auf die einzelnen Behörden und Verwaltungen ein (vgl. Bendl (2012), S. 255) und richtet sich auf die Gleichstellung von Frauen und Männern als Gemeinschaftsaufgabe, während DiM sich auf die Verbesserung des Unternehmenserfolgs richtet. Zum anderen zielt es direkt auf das Diskriminierungsmerkmal Geschlecht ab, während DiM eine Vielzahl an Merkmalen beinhaltet.

Gender Diversity ist also ein Begriff, der die beiden Faktoren Geschlecht und Viel­falt kombiniert. Als Frauenförderungsinstrument in Unternehmen, und somit auch als zentraler Oberbegriff dieser Ausarbeitung, kann er als Teilkonzept des Diversity Managements gesehen werden, richtet sich jedoch explizit auf das Diskrimi­nierungsmerkmal Geschlecht und lässt andere Merkmale wie z.B. das Alter unberücksichtigt. Er zielt darauf ab, die im zweiten Kapitel dargestellten strukturell bedingten Benach­teiligungen von Frauen – hier im Steuerberaterberuf - auszugleichen und somit den Unternehmenserfolg zu verbessern³. So belegte u.a. eine Ernst & Young Studie, dass der Unternehmenserfolg durch eine Förderung des Frauenanteils in Führungspositionen gesteigert werden kann, da Frauen und Männer sich bei einem ausgewogenen Verhältnis in ihren Fähigkeiten besser ergänzen können. (vgl. Szebel-Habig (2016), S. 11). Ebenso kann mit Blick auf den demografischen Wandel auf das Potenzial von hoch qualifizierten Frauen nicht verzichtet werden.

Frauenförderung hingegen ist, wie bereits im vorherigen Abschnitt kurz erwähnt, das wesentliche Instrument von Gender Diversity und Gendermainstreaming. Sie zielt darauf ab, als kurzfristige Maßnahme die Ungleichheit zwischen Frauen und Männern im Berufsleben aktiv auszugleichen, insbesondere die Bedürfnisse der Frauen zu stärken (vgl. Bendl (2012), S. 255). Im Rahmen des Diversity Managements, welches im Vergleich einen langfristigen fundamentalen Veränderungsprozess umschreibt und auf eine Vielzahl an Diskriminierungsmerkmalen ausgerichtet ist, bildet die Frauenförderung häufig den ersten Ansatz, sich diesem Thema zu nähern. Schließlich ist das Geschlecht das im Berufsleben am stärksten ausgeprägte Merkmal (vgl. Becker (2015), S. 319f.).

Frauenförderung als Maßnahme zur Beseitigung von Diskriminierung kann aber nur erfolgreich sein, wenn ihre einzelnen Maßnahmen als integraler Bestandteil der Personalpolitik optimal aufeinander abgestimmt und zu einem selbstverständlichen Bestandteil in der Unternehmenspraxis werden (vgl. Stalder (1997), S. 121). So bedarf es zur Förderung der Karriereentwicklung einer Frau nicht nur Mentoring- oder Coaching-Programme zur Entfaltung der entsprechenden Kompetenzen, sondern ebenfalls Maßnahmen zur Unterstützung der familiären Begebenheiten wie z.B. Kinderbetreuung oder Flexibilisierung der Arbeitszeiten.

Um entsprechende Maßnahmen strukturierter darstellen zu können, werden nach­folgend die drei wesentlichen personalwirtschaftlichen Prozesse Personal­beschaf­fung, Personalentwicklung und Personalbindung getrennt voneinander betrachtet. Je Prozess werden beispielhaft zwei bis drei wesentliche Maßnahmen detaillierter erläu­tert, die insbesondere der Frauenförderung im Management – hier im Berufsfeld des Steuerberaters - dienen.

3.1. Maßnahmen zur Förderung von Frauen in der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung, die auch Recruitment oder Recruiting genannt wird, ist ein Teil der Personalwirtschaft, welcher dafür sorgt, den sowohl quantitativen als auch qualitativen Personalbedarf zu decken und diesen zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen (vgl. Bröckermann (2016), S. 29, 126). Sie sollte im ersten Schritt intern an die Arbeitskräfte des Unternehmens zum Beispiel in Form von Versetzungen gerichtet sein; wenn diese aber keinen Erfolg verspricht, kann die Personalbeschaffung auch an externe Bewerber gerichtet werden. Beide Personalbeschaffungsmöglichkeiten - die interne, als auch die externe - können passiv durch Initiativbewerbungen, oder auch aktiv durch zielgerichtete Werbung und entsprechender Bewerberauswahl erfolgen (vgl. Personal-Wissen).

Die Möglichkeiten zur Frauenförderung im Rahmen der Personalbeschaffung können in zwei Prozesse gegliedert werden: In die Personalakquisition, welche die Personalbeschaffungswege beinhaltet und in die anschließend stattfindende Personalauswahl (vgl. Bröckermann (2016), S. 46, 66). Da sich die interne Personalbeschaffung von Führungskräften in erster Linie als Ergebnis der Personalentwicklung – durch Fort- und Weiterbildung junger Nachwuchskräfte - ergibt, bezieht sich dieser Abschnitt auf die externen Personalbeschaffungsmöglichkeiten.

3.1.1. Employer-Branding als Maßnahme zur Frauenförderung bei der Personalakquisition

Wenn Unternehmen im Zuge ihrer Personalbeschaffung gezielt an Frauen herantreten wollen, sollte bereits die Personalakquisition gezielt auf Frauen ausgerichtet werden, denn Frauen haben andere Erwartungen an ihren (zukünftigen) Arbeitgeber als Männer. Während Männer bei der künftigen Arbeitgeberwahl in erster Linie auf die finanziellen Aussichten achten, präferieren Frauen bei der Jobwahl insbesondere sinnstiftende Tätigkeiten mit ethischen Standards, den zwischenmenschlichen Verhältnissen am Arbeitsplatz. „Die Generation Y [die Generation deren Geburtsdatum zwischen 1980 und 1995 liegt (vgl. Epp (2017))] möchte einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit erkennen. Das schlägt sich im Ranking der beliebtesten Branchen insbesondere bei den Frauen nieder“ (Schneuwly (2014), S. 7).

Es stellt sich also die Frage: Wie können qualifizierte Frauen gezielt auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden, um sich anschließend auch dafür zu entscheiden? Neben den klassischen Stellenausschreibungen in den Printmedien oder auch im Internet, die nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) diskriminierungsfrei formuliert werden müssen, bietet das Employer Branding, welches das Ziel hat, das jeweilige Unternehmen als einen attraktiven Arbeitgeber darzustellen und es somit von seinen Konkurrenten abzuheben, eine wesentliche Möglichkeit, offensiv an Frauen heranzutreten (vgl. Consus Marketing GmbH). Im Sinne einer Personalimagewerbung soll durch Methoden der Öffentlichkeitsarbeit, wie zum Beispiel Anzeigen, Vorträgen auf speziell für Frauen ausgerichteten Kongressen, Filme, Infomaterialien oder auch Betriebsführungen an Tagen der offenen Türen, potenzielle Bewerber für das jeweilige Unternehmen überzeugt werden (vgl. Bröckermann (2016), S. 60). Entsprechende Kongresse, Vorträge oder Filme gewinnen speziell bei Frauen noch mehr an Überzeugungskraft, wenn die entsprechende Vorstellung des Unternehmens, Berufsbildes oder Karrierewegs durch Frauen selbst erfolgt und diese von ihren persönlichen Erfahrungen berichten. Frauen werden kaum von einem frauenfreundlichen Umfeld überzeugt sein, wenn dort keine Frauen anzutreffen sind (vgl. Kay (2008), S. 184). Ziel muss es somit sein, den Frauen ein frauenfreundliches Image des Unternehmens zu vermitteln, welches im Unternehmen dann aber auch aktiv gelebt werden muss. Anderenfalls sind die gerade gewonnenen Frauen schnell wieder weg.

Ein Beispiel für eine entsprechende Kampagne zur Aufwertung des Images einer bestimmten Branche speziell bei Frauen ist das „Ada Lovelace Festival“. Hierbei handelt es sich um eine Kampagne zur Förderung von Frauen in der IT-Branche, eine Branche, die ganz besonders mit dem Problem zu kämpfen hat, dass dort kaum Frauen – allgemein, wie auch in Führungspositionen – vertreten sind. Auf dem Festival werden die neusten Branchentrends, Forschungsergebnisse und Erfolgsgeschichten speziell von Frauen für Frauen in der IT thematisiert (vgl. WirtschaftsWoche (2018)). Die Steuerberaterkammern könnten sich Kampagnen wie diese zum Vorbild nehmen, um durch spezielles Frauen-Marketing den Beruf des Steuerberaters für Frauen ansprechender zu machen.

Festzuhalten ist, dass gerade für Führungsrollen im Steuerberaterberuf, bei dem nur wenige weibliche Bewerber prinzipiell zur Verfügung stehen, eine entsprechende Ansprache ausgerichtet auf die weibliche Zielgruppe erfolgen muss. Speziell zur Gewinnung von Frauen eignet sich das Employer Branding, da es das gerade für Frauen so wichtige Unternehmensimage vermittelt.

3.1.2. Bewertungsbögen zur Reduzierung von Geschlechtsstereotypisierung bei der Personalauswahl

Im Rahmen der Personalauswahl wird die für die entsprechende Position am besten geeignetste Person ermittelt. Dazu wird vom Personalmanagement des Unternehmens eine Eignungsdiagnostik der Bewerber durchgeführt (vgl. Bröckermann (2016), S. 68).

Zur Förderung von Frauen bei der Personalauswahl stellt sich folgende Frage: Was kann das Personalmanagement eines Unternehmens tun, um Frauen gleichberechtigt mit den Männern bei der Bewerberauswahl zu berücksichtigen? Gerade in Bezug auf die in Punkt 2.1. genannten Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen ist es wichtig, die Auswahlkriterien der Bewerber gegenüber dem gesamten Unternehmen transparent zu machen, um für die männlichen und für die weiblichen Bewerber die gleichen Auswahlchancen zu erreichen (vgl. Autenrieth (1993), S. 53). Hier eignen sich besonders Auswertungsbögen, welche die Anschreiben, Lebensläufe und Zeugnisse der Bewerber im Hinblick auf die Eignung beispielsweise mit Schulnoten bewertet, um den Einfluss subjektiver Werteinstellungen zu vermeiden. Mit Hilfe der Auswertungsbögen werden die auswählenden Manager gezwungen, ihre Einstellungsentscheidung auf Grundlage der vorher definierten Eignungskriterien vorzunehmen und so den Prozess zu objektivieren und den Einfluss von z.B. Vorurteilen oder Geschlechtsstereotype zu reduzieren. Das gleiche gilt bei der Durchführung von Bewerbungsgesprächen oder Verfahren wie Assessment Center, auch hier können Auswertungsbögen bei einer neutralen Wahl des geeignetsten Bewerbers helfen (vgl. Bröckermann (2016), S. 84). In den USA, Kanada oder auch Großbritannien ist es darüber hinaus schon Standard, die Bewerbungen so zu anonymisieren, dass u.a. das Geschlecht nicht aus der Bewerbung hervorgeht und somit keinen Einfluss auf die Bewerberauswahl hat. Die Erfahrungen dieser Länder haben bereits gezeigt, dass so gegenüber allen Bewerbern, insbesondere den Frauen, die Chancengleichheit und somit auch die Wahl für eine Frau in der entsprechenden Position erhöht wird. Schließlich ist insbesondere im ersten Schritt der Personalauswahl, bei der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen, eine Benachteiligung einer bestimmten Gruppe besonders hoch (vgl. Antidiskriminierungsstelle des Bundes (2014), S. 7).

Weiter kann mit der Anwesenheit von männlichen und insbesondere auch weiblichen Begutachtern während des Bewertungsgesprächs eine höhere Objektivität erreicht und eine entsprechend subjektive Wahrnehmung verhindert werden. Eine Objektivität ist dann gegeben, wenn verschiedene Beurteiler zu demselben Ergebnis kommen und den Bewerber in gleicher Weise als geeignet einstufen (vgl. Bröckermann (2016), S. 174). Weiter sollte eine Beteiligung von Frauen am Auswahlprozess erfolgen, damit sie den weiblichen Blickwinkel auf den Bewerber einfließen lassen oder auch im Rahmen der vorher erwähnten Imagekampagne zukünftigen Mitarbeitern als Rollenmodell für eine erfolgreiche weibliche Karriere im Unternehmen dienen können. Auch ein Gleichstellungsbeauftragter – sofern im Unternehmen vorhanden – sollte am Auswahlprozess beteiligt werden, da so direkt die Einhaltung von Chancengleichheit kontrolliert und die Wahl für eine Frau erhöht werden kann (vgl. Kay (2008), S. 181).

Gerade bei der Personalauswahl für Führungspositionen sollten diese Möglichkeiten genutzt werden, insbesondere hier sind Frauen unterrepräsentiert und benötigen eine spezielle Unterstützung, um das ungleiche Geschlechterverhältnis auszugleichen. Es bleibt festzuhalten, dass die Bewerberauswahl aufgrund der vorhandenen geschlechterspezifischen Vorurteile zwingend auf neutralem Weg beispielsweise mithilfe von Bewertungsbögen durchgeführt werden muss, um Frauen bei der Personalauswahl gleichermaßen zu berücksichtigen.

3.1.3. Frauenquote als Maßnahmen zur Frauenförderung bei der Personalauswahl

Eine weitere Maßnahme zur Förderung des Frauenanteils insbesondere in Führungspositionen stellt die (ggf. freiwillige) Frauenquote dar. Hierbei handelt es sich zunächst um eine Einflussnahme des Gesetzgebers in die Gleichstellungspolitik von Frauen am Arbeitsplatz, die durch das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG) am 1. Mai 2015 in Kraft trat, nachdem zuvor viele Appelle und freiwillige Verpflichtungen stagnierten. Mithilfe einer Quote soll der Anteil von Frauen in den größten Unternehmen Deutschlands zwanghaft erhöht werden (vgl. bmfsfj (2017)). Da Steuerkanzleien nicht zu den größten Unternehmen Deutschlands, den mitbestimmungspflichtigen börsennotierten Unternehmen, gehören, soll an dieser Stelle nicht weiter auf die gesetzliche Quote eingegangen werden. Praktisch könnte eine Umsetzung für Steuerberatungskanzleien aber darin bestehen, sich ein Ziel für den engeren Kandidatenpool von z.B. 30% weiblichen Bewerbern vorzunehmen. D.h. unter den zehn in die engere Auswahl genommen Bewerbern werden auf jeden Fall drei Frauen aufgenommen, auch wenn sie vermeintlich zunächst nicht in der engeren Auswahl berücksichtigt worden wären. Oder die Suche nach geeigneten Kandidaten wird solange weitergeführt, bis drei weibliche Bewerber für die engere Auswahl gefunden wurden. (vgl. Kay (2008), S.178).

So positiv und einfach sich eine Quote zunächst auch anhört, so hat diese eine Kehrseite: Quotenregelungen haben bisher noch kaum Einzug in mittel- und kleinständische Unternehmen gefunden und auch Großunternehmen tun sich schwer, die hier vorgestellte Regelung umzusetzen. Weiter sprechen sich auch Frauen, die sich eine Position in der Führungsetage hart erarbeitet haben, gegen diese Quote aus, da sich dadurch ihre persönlichen Leistungen, es aus eigener Kraft ins Top-Management geschafft zu haben, deutlich relativieren würden (vgl. Heiß (2011), S.31). Umgekehrt werden weibliche Managerinnen von ihren Kollegen „abgewertet“, weil sie ihre Position vermeintlich mehr der Quote und weniger ihrer Leistung zu verdanken haben. Und auch Männer fühlen sich durch eine Quotenregel ausgebremst (vgl. Schmergal (2012)) und sprechen mittlerweile sogar von einer umgekehrten Diskriminierung (vgl. Schrupp (2012)).

Als Fazit bleibt festzuhalten, dass neben verpflichtenden auch freiwillige Quoten helfen können, mehr Frauen bei der Bewerberauswahl zu berücksichtigen.

3.2. Maßnahmen zur Förderung von Frauen im Rahmen der Personalentwicklung

Einen ganz besonderen Stellenwert im Rahmen von Gender Diversity speziell in Führungspositionen muss der Personalentwicklung zugeschrieben werden. Denn, wie in Punkt 2.2 dargestellt, der Frauenanteil ist unter den Auszubildenden und Sachbearbeitern zwar sehr hoch, im Manage­ment sind sie dann aber deutlich unterrepräsentiert. Zudem gehört der Steuerberaterberuf zu einen der wenigen Berufe, in denen Führungspositionen auch ohne Studium erreich werden können.

Unter Personal­entwicklung versteht man alle Maßnahmen eines Unternehmens, die zur Ent­faltung der geistigen aber auch sozialen Kompetenzen seiner Mitarbeiter dienen. Dazu gehören insbesondere die Bildung beispielsweise in Form der Berufs­ausbildung, die Förderung, welche zum Beispiel durch Mentoring oder Coaching erzielt wird, sowie die Organisationsentwicklung (Stock-Homburg (2010), S. 205).

[...]

---

¹ Im Rahmen dieser Arbeit wird die Steuerberaterposition einer Führungsposition gleichgestellt; die beiden Begriffe werden im Verlauf synonym verwendet.

² Aus Gründen des vorgegebenen Umfangs kann in dieser Arbeit nicht zu detailliert auf die Gründe zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen eingegangen werden, zur Vollständigkeit beschäftigt sich dieser Abschnitt daher nur mit den wesentlichen Erklärungsansätzen

³ Wenngleich in dieser Arbeit der Fokus auf dem weiblichen Geschlecht liegt, sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass Gender Diversity auch das männliche Geschlecht umfasst.