Führung der Generationen Y und Z


Bachelorarbeit, 2018

42 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung und Generation
2.1 Definition des Begriffs Führung
2.2 Definition und kritische Reflexion des Begriffs Generation

3. Hintergründe und generationsspezifische Anforderungen an Führung
3.1 Generation X
3.1.1 Familiäre Prägung
3.1.2 Gesellschaftliche Prägung
3.1.3 Herausforderungen im Arbeitsleben
3.1.4 Anforderungen der Generation X an Führung
3.2 Generation Y
3.2.1 Familiäre Prägung
3.2.2 Gesellschaftliche Prägung
3.2.3 Herausforderungen im Arbeitsleben
3.2.4 Anforderungen der Generation Y an Führung
3.3 Generation Z
3.3.1 Familiäre Prägung
3.3.2 Gesellschaftliche Prägung
3.3.3 Herausforderungen im Arbeitsleben
3.3.4 Anforderungen der Generation Z an Führung
3.4 Intergenerationelle Führung im Unternehmen

4. Erfolgreiche Führung der Generationen Y und Z
4.1 Kompetenzen der Führungskraft
4.2 Der „richtige“ Führungsstil
4.3 Mögliche Führungskonflikte und Lösungsideen

5. Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
5.1 Authentizität der Führungskraft
5.2 Kommunikation
5.3 Irrtum der Gleichbehandlung
5.4 Einsatz moderner Medien

6. Diskussion

7. Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Diese wissenschaftliche Arbeit wurde als Abschlussarbeit des Bachelor-Studiums der BWL und Wirtschaftspsychologie an der Europäischen Fernhochschule Hamburg erstellt und beschäftigt sich mit der erfolgreichen Führung der Generationen Y und Z.

Zunächst werden die Begriffe Führung und Generation für diese Expertise definiert, wobei der Begriff Generation aufgrund vermeintlich fehlender wissenschaftlicher Trennschärfe kritisch reflektiert wird. Es folgt die Vorstellung der Generationen X, Y und Z sowie deren Herausforderungen im Arbeitsleben und Anforderungen an Führung. Dabei werden Ähnlichkeiten sowie Unterschiede aufgezeigt und schließlich ihre Bedeutung für die intergenerationelle Führung herausgestellt.

Um die Generationen Y und Z erfolgreich zu führen, werden die Fragen nach den erforderlichen Kompetenzen der Führungskraft, dem „richtigen“ Führungsstil und möglichen Führungskonflikten sowie entsprechenden Lösungsideen beantwortet. Hierbei wird deutlich, dass es kein einheitliches Schema für eine erfolgreiche Führung der Generationen Y und Z gibt. Vielmehr werden die unterschiedlichen Faktoren, die den Führungserfolg beeinflussen, erläutert mit dem Schluss, dass es einer individuellen und situativen Führung bedarf, um erfolgreich zu führen. Diese Erkenntnis wird in Handlungsempfehlungen für Führungskräfte verarbeitet mit dem Rat, authentisch zu sein, adressatenorientiert zu kommunizieren, die Mitarbeiter individuell zu behandeln sowie moderne Medien und Technik für die Erbringung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter einzusetzen.

Abstract

This scientific work was written as a final thesis of the bachelor study of business administration and business psychology at the European Distance Learning University Hamburg and deals with the successful management of generations Y and Z.

First, the terms leadership and generation are defined for this expertise, whereby the term generation is critically reflected due to the alleged lack of scientific selectivity. This is followed by an introduction to the X, Y and Z generations and their challenges in working life and demands on management. Similarities and differences are pointed out and finally their significance for intergenerational leadership is highlighted.

In order to lead generations Y and Z successfully, the questions about the necessary competencies of the manager, the "right" leadership style and possible management conflicts as well as corresponding ideas for solutions are answered. It becomes clear that there is no uniform scheme for successful management of generations Y and Z. Rather, the various factors influencing leadership success are explained with the conclusion that individual and situational leadership is necessary in order to lead successfully. This knowledge is processed in recommendations for action for managers with the advice to be authentic, to communicate in a target-oriented manner, to treat employees individually and to use modern media and technology for the performance of employees.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.1. Ein Rahmenmodell der Führung

Abb. 4.2. Ein Rahmenmodell der Führung nach Nerdinger

Abb. 4.3 Die drei Führungsrollen einer Führungspersönlichkeit nach Moskaliuk

Abb. 4.4 Spannungsfeld einer Führungskraft

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1. Schematische Darstellung generationsspezifischer Haltungstendenzen

Tab. 4.1. Traditionelle Führungsstile nach Weber

Tab. 4.2. Klassische Führungsstile nach Lewin

1. Einleitung

Die Arbeitswelt befindet sich in einer turbulenten Phase, in der Veränderungen immer schneller bewältigt werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Globalisierung (und daraus resultierende Regulierung), Technologisierung sowie der demografische Wandel seien beispielhaft genannt. Die Unternehmen sollten daher die bestehenden Ressourcen optimal zu nutzen. Besonders bei Dienstleistern liegt ein großes Potenzial in der Mitarbeiterschaft. Gerade im Rennen um qualifizierte Fachkräfte kommt einem gezielten Personalmarketing oder Employer Branding eine immer gewichtigere Rolle zu. Die Unternehmen müssen, um attraktive Arbeitgeber zu sein, die Bedürfnisse der (potenziellen) Mitarbeiter kennen und ihnen - wenn möglich - gerecht werden. Anderenfalls werden die Unternehmen zu Verlierern in einem wachsenden Arbeitnehmermarkt.

Einen starken Einfluss auf die Mitarbeiter und somit auf das Unternehmensklima haben die Führungskräfte. Unabhängig davon, aus welcher Generation sie selbst stammen, haben sie es im Regelfall bei ihren Mitarbeitern mit Vertretern einer oder mehrerer Generationen zu tun, die es zu führen gilt. Diese Generationen haben durch die gesellschaftliche Prägung ihrer Zeit unterschiedliche Schwerpunkte, was Werte, Arbeitsauffassungen und Lebensziele angeht. Entsprechend unterschiedlich interpretieren sie auch ihre Rolle in dem Unternehmen. Der Führungskraft kommt somit die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in ihrer Unterschiedlichkeit adäquat für den Unternehmenserfolg einzusetzen, sie zu motivieren und ihren persönlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. Die letzten beiden Aspekte tragen, sofern erfolgreich umgesetzt, wesentlich zu dem Unternehmenserfolg bei.

Diese Arbeit wird als abschließende Studienleistung zur Erlangung des Grades Bachelor of Arts in dem Studiengang Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie an der Europäischen Fernhochschule Hamburg erstellt und betrachtet die Generationen X, Y und Z, die mehrheitlich jetzt und in Zukunft in den Unternehmen interagieren werden. Die Generationsunterschiede werden herausgearbeitet und ihre Relevanz für die Führungskräfte aufgezeigt.

Ziel dieser Arbeit ist schließlich eine Handlungsempfehlung zu erarbeiten, welche Aspekte in puncto Führung generationsspezifisch, insbesondere für die Generationen Y und Z, zu berücksichtigen sind und wie den Bedürfnissen vor dem Hintergrund der Zielerreichung des Unternehmens Rechnung getragen werden kann.

Dieses Ziel soll anhand der Beantwortung der drei Forschungsfragen

- Welche Kompetenzen sollte eine Führungskraft im Hinblick auf die erfolgreiche Führung der Generationen Y und Z mitbringen?
- Wie bzw. mit welchem Führungsstil sollten die Generationen Y und Z geführt werden?
- Welche Aspekte oder Szenarien bergen Konfliktpotenzial?

erreicht werden.

Um diese Fragen zu beantworten wird die Methode der Literaturrecherche angewandt. Diese Abschlussarbeit wird bisherige Erkenntnisse zu der Thematik aufgreifen, analysieren und zu Handlungsempfehlungen verdichten. Als Quellen dienen aktuelle Studien sowie Artikel und Beiträge aus der Fachliteratur.

Schlussendlich wird auch die Frage eine Rolle spielen, ob die Klassifizierung der Mitarbeiter nach der jeweiligen Generation Bestand hat oder ob weitere Faktoren eine Rolle spielen, die für die Mitarbeiterführung relevant sind.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche personenbezogenen Bezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

2. Führung und Generation

„Jeder Mensch ist einzigartig, egal, wann er geboren wurde. Diese Einsicht wollen wir allen folgenden Erkenntnissen voranstellen“ (Schulenburg, 2016, S. 1). Dies gilt entsprechend auch für diese Arbeit. Aus einer Vielzahl von Individuen setzen sich die Belegschaften der Unternehmen zusammen, die es als Führungskraft zu führen gilt.

In diesem Kapitel werden die Begriffe Führung und Generation für die folgenden Ausführungen definiert. Da Uneinigkeit über die wissenschaftliche Legitimität der Klassifizierung nach Generationen herrscht, wird dieser Begriff kritisch reflektiert.

2.1 Definition des Begriffs Führung

Das Gabler Wirtschaftslexikon (2017) definiert Führung als „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele […]“, unter Einbeziehung asymmetrischer sozialer Beziehungen der Über- und Unterordnung. Einen ähnlichen Ansatz liefert der Ökonom Peter F. Drucker (1996), wonach ein Anführer jemand ist, der Folgende besitzt und diese dazu bringt, das Richtige zu tun. Zudem ist er als Anführer hochgradig sichtbar, gibt dafür Beispiele und Führung bedeutet für ihn Verantwortung (Drucker, 1996). Im gleichen Zug vermittelt Drucker (1996) auch, dass Anführer nicht beliebt sein oder verehrt werden müssen und Führung nichts mit Rang, Titel oder Geld zu tun hat, sondern es um Ergebnisse bzw. Zielerreichung geht. Für John P. Kotter (2012, S. 25) zeichnet einen Anführer aus, dass er eine Vision hat, die Folgenden darauf ausrichtet und sie inspiriert, diese trotz Widerständen zu realisieren. Er betrachtet damit nicht nur die Zielerreichung einer Aufgabe selbst, sondern dass diese einem höheren Gesamtziel dient. Einen weiteren Aspekt zu Führung, der auf den Anführer abzielt, liefern Welch und Welch (2005). Demnach besteht Führungserfolg darin, andere wachsen zu lassen bzw. deren Entwicklung zu fördern (Welch & Welch, 2005, S. 80).

Zusammenfassend ist Führung ein komplexer sozialer Prozess zur Zielerreichung, bei dem Legitimation, Situation und Beziehungen der Individuen von Bedeutung sind. Durch unterschiedliche Perspektiven, aus denen Führung betrachtet werden kann, und durch die Unterschiedlichkeit der beteiligten Individuen sind die letztlichen Ausprägungen von Führung und ihrem Erfolg hoch individuell.

2.2 Definition und kritische Reflexion des Begriffs Generation

Nachdem der Begriff Führung definiert wurde, liegt es nahe, dass generell gültige Schemata für erfolgreiche Menschenführung hilfreich wären. Da es jedoch nicht möglich ist, allgemein gültige Aussagen zu treffen, die exakt auf alle Individuen zutreffen, bedient sich diese Arbeit der Klassifizierung nach sogenannten (Alters-)Kohorten – ein Ausdruck, der eng mit dem Begriff der Generation verbunden ist (Oertel, 2007, S. 62) und daher in dieser Arbeit synonym verwendet wird.

Der Begriff Generation orientiert sich hierbei an dem historisch-gesellschaftlichen Ansatz von Mannheim (1928, S. 163), wonach es sich um eine gesellschaftliche Kohorte handelt, „ die Geburtsperiode sowie prägende kollektive Ereignisse […] in Kindheit und Jugend teilt“ (Klaffke, 2014a, S. 9). Zudem lassen sie sich über eine gemeinsame Werteklammer charakterisieren (Klaffke, 2014a, S. 9). Die Abgrenzung der jeweiligen Kohorten ist weder einheitlich (nach Jahren) noch trennscharf, was in dem folgenden Kapitel deutlich wird.

Kritiker der Generationenbetrachtung führen die Abgrenzungsproblematik an, um die wissenschaftliche Bedeutung der Generationen infrage zu stellen (Biemann & Weckmüller, 2013, S. 47).Oertel (2007, S. 193) stellt hierzu die Überlegung an, die Einordnung nicht nach Geburtsjahrgängen, sondern nach Lebensphase bzw. im betrieblichen Kontext nach Berufserfahrung oder Betriebszugehörigkeit vorzunehmen. Allerdings kommt sie zu dem Schluss, dass dies bis auf den Ausnahmefall wenig zielführend wäre, da sich die Lebensphasen häufig überschneiden. Zudem ist es von der gewählten Perspektive abhängig – eine Einordnung aufgrund Berufserfahrung oder Betriebszugehörigkeit z. B. berücksichtigt weder das Lebensalter noch die Ausbildung. Oertel (2007, S. 193) resümiert, dass daher die grundsätzliche Betrachtung nach Geburtsjahrgängen beibehalten werden sollte.

3. Hintergründe und generationsspezifische Anforderungen an Führung

Aktuell befinden sich vier Generationen in den Unternehmen: die Baby Boomer, Generation X, Generation Y und Generation Z. In diesem Kapital werden die betrachteten Generationen vorgestellt und einige prägende Faktoren, die für das Verständnis im beruflichen Kontext relevant sind, erläutert. Diese Ausführungen sind nicht abschließend, sondern sollen lediglich einen Überblick über denkbare Einflussfaktoren geben, um ein Verständnis für die jeweilige Generation zu vermitteln.

Die Mehrzahl der aktuell Berufstätigen und entsprechend auch der Führungskräfte sind aus der Generation der Baby Boomer und der Generation X, womit sie die Arbeitswelt maßgeblich prägen (Oertel, 2014, S. 28). Allerdings stehen die Baby Boomer nahe an ihrer Pensionierung. Die dadurch entstehende Lücke wird durch die ins Arbeitsleben eingetretene Generation Y und eintretende Generation Z besetzt. In der Folge werden verstärkt drei Alterskohorten, bezeichnet als Generation X, Y und Z, im Arbeitsleben anzutreffen sein. Aus diesem Grund und aus Gründen der inhaltlichen Prägnanz verzichtet diese Arbeit auf eine ausführliche Vorstellung der Baby Boomer.

3.1 Generation X

Der Begriff der Generation X wurde bekannt durch den Bestseller-Roman Generation X: Tales for an Accelerated Culture des kanadischen Schriftstellers Douglas Coupland (1991) und war letztlich namensgebend für die Kohorte der Geburtsjahrgänge beginnend Mitte der 1960er bis Anfang der 1980er Jahre. Eine einheitliche zeitliche Definition dieser Generation gibt es nicht. Der Beginn reicht von 1963 (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 508; Oertel, 2007, S. 26) bis 1966 (Klaffke, 2014a, S. 12), während das Ende zwischen 1980 (Klaffke, 2014a, S. 12; Oertel, 2007, S. 26) und 1983 (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 508) verortet wird.

3.1.1 Familiäre Prägung

Die Generation X ist in einem Umfeld aufgewachsen, indem das traditionelle Familienbild nicht mehr zwingend dominierend war. Durch eine erhöhte Scheidungsrate gab es vermehrt Alleinerziehende und kombinierte Familien (sogenannte Patchwork-Familien) (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 509). Die Berufstätigkeit der Eltern führte dazu, dass die Kinder nach der Schule ohne Betreuung und somit auf sich allein gestellt waren (sogenannte Schlüsselkinder) (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 509). Dennoch handelt es sich bei der Generation X im Wesentlichen um erwünschten Nachwuchs, der von den Eltern und Großeltern in hohem Maße unterstützt und gut ausgebildet wurde (Oertel, 2014, S. 45) Diese Unterstützung spiegelt sich auch in den Freizeitaktivitäten wider, die zwar der Zeitplanung der Eltern folgend organisiert wurden, aber den Kindern nach der Schule sportliche, musikalische oder soziale Aktivitäten ermöglichten (Oertel, 2014, S. 46). Durch diese kindliche Prägung ist es wenig überraschend, dass die Generation X als unabhängig und nach emotionaler Stabilität suchend beschrieben wird (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 509), was sich im weiteren Verlauf ihrer Entwicklung erkennen lässt.

3.1.2 Gesellschaftliche Prägung

Weiterhin erlebte die Generation X zunehmend andere und neue Lebenswelten durch die fortschreitende Internationalisierung in Form von Auslandsreisen und -praktika, Austauschprogrammen, englischsprachigen Filmen und Gastarbeiterkindern (Oertel, 2014, S. 46). Auch die Medienrevolution fällt in die Zeit zwischen 1965 und 1980. Die Ausbreitung von Mikrowelle, PC, Videorecorder, Walkman sowie CD und später zum Berufseinstieg die Nutzung von Computern, Mobiltelefonen, Internet und E-Mail sorgten dafür, dass sich diese Generation leicht auf neue Technologien einstellen und mit ihnen umgehen kann (Oertel, 2014, S. 46).

Im beruflichen Kontext sorgte die Technologisierung dafür, dass durch die neue Technik von überall gearbeitet werden konnte, wodurch eine Abgrenzung zwischen Arbeit und Familie schwieriger wurde (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 509). Umso mehr strebte die Generation X ein Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben an (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 509; Oertel, 2014, S. 48). Insbesondere wünschten sie sich bzw. gründeten sie stabile Familien, die sie in ihrer Kindheit oftmals nicht hatten (Howe & Strauss, 2007, S. 45).

3.1.3 Herausforderungen im Arbeitsleben

Bei allem Streben nach der persönlichen Work-Life-Balance bildet Arbeit den zentralen Lebensinhalt (Oertel, 2014, S. 48). Trotz des mitunter schwierigen Starts in ein Arbeitsverhältnis in einem Umfeld von Jugendarbeitslosigkeit, Zeitarbeits- und Teilzeitarbeitsverhältnissen weist diese Generation eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation sowie starke Karriereorientierung auf und ist bereit, sich auf zweitem Bildungsweg weiterzubilden (Krahn & Galambos, 2013, S. 94). Generell ist beruflich wie privat ein hoher Anspruch an sich selbst und eine hohe Leistungsorientierung zu erkennen (Oertel, 2014, S. 50). Allerdings erfüllten sich die bei Eintritt ins Berufsleben hohen Erwartungen an die eigene Karriere häufig nicht. Als Gründe führt Oertel (2014, S. 50) den Berufsstart in einer schwierigen konjunkturellen Phase, die dadurch verschobene Familienplanung (die mit der wichtigen Karrierephase zusammenfällt), die Blockierung der Karrierepfade durch die Arbeitszeitverlängerung der Vorgänger-Generation sowie die Konkurrenzsituation mit der nachfolgenden Generation Y an.

3.1.4 Anforderungen der Generation X an Führung

Die Anforderungen der Generation X an Führung sind von dem starken Drang der persönlichen Work-Life-Balance geprägt. Hierzu sind flexible Arbeitszeitmodelle unerlässlich. Durch die hohe Selbstständigkeit wünscht sich die Mitarbeitergeneration X Freiraum in der Arbeitsweise und Flexibilität bei der Wahl der Entlohnung, der Aufgaben und des Arbeitsortes, was motivationssteigernd wirkt (Oertel, 2014, S. 51). Damit einher geht das Vertrauen der Führungskraft in ihre Arbeit. Weiterhin sind sie weniger systemkonform orientiert (Oertel, 2007, S. 26) und eher bereit, ein Unternehmen zu verlassen (Howe & Strauss, 2007, S. 45). Durch die bevorzugte Informalität (Beutell & Wittig‐Berman, 2008, S. 509) spielen Hierarchien eine zweitrangige Rolle, vielmehr wird eine kooperative, partnerschaftliche Zusammenarbeit angestrebt. Schließlich erwartet die Generation X von ihrer Führungskraft, dass sie sie in ihrer jeweiligen Lebenslage mit all den unterschiedlichen Anforderungen unterstützt und ihnen eine Entwicklungsperspektive aufzeigt (Oertel, 2014, S. 51). Zudem wünscht sie sich die Wertschätzung der Leistung in Relation zur Arbeitszeit und nicht die Betrachtung der bloßen Anwesenheit (Oertel, 2014, S. 52).

3.2 Generation Y

Die Bezeichnung Generation Y wurde erstmalig 1993 in der Fachzeitschrift Ad Age bzw. Advertising Age erwähnt (1993, S. 16 nach Parment, 2013, S. 7; zukunftsinstitut, 2013, S. 14) und bezeichnet die Alterskohorte von etwa 1980 bis 2000 (Haufe Akademie, 2014; Klaffke, 2014b, S. 59; Schirmer, 2014, S. 24; Schulenburg, 2016, S. 1). Wie bei der Generation X gibt es hier keine einheitliche Definition (Moskaliuk, 2016, S. 1), zum Teil wurde die Abgrenzung zur Nachfolgegeneration auch offen gelassen (Hucke, Füssel, Goll, & Dietl, 2013, S. 129; Parment, 2013, S. 7). Die Bezeichnung Generation Y ist zudem nicht exklusiv, diese Kohorte wird auch Millenials, Net Generation oder Digital Natives genannt (Hucke et al., 2013, S. 129; Klaffke, 2014b, S. 59; Moskaliuk, 2016, S. 1).

Der Generation Y wurde plötzlich große mediale und populärwissenschaftliche Aufmerksamkeit gewidmet (Klaffke, 2014a, S. 5; Moskaliuk, 2016, S. 1), Schulenburg (2016, S. 1) berichtet sogar davon, dass sie stärker als andere in Schubladen gesteckt wurde. Begründend führt er an, dass es sich bei der Generation Y um die am besten untersuchteste Generation handelt und die Ergebnisse folglich präsenter sind (Schulenburg, 2016, S. 1). Einen schlicht anmutenden, weiteren Grund für die Aufmerksamkeit liefert Parment (2013, S. 4): sie ist anders als ihre Vorgängergenerationen, weil die Rahmenbedingungen für ihr Leben andere sind.

3.2.1 Familiäre Prägung

Die Generation Y ist von ihren Eltern gewollt, wurde stark gefördert und ist behütet aufgewachsen (Oertel, 2007, S. 26). Eine Vielzahl unterschiedlicher Familienmodelle ist für sie nicht ungewöhnlich und dementsprechend der Wertschätzung von Familie nicht abträglich (Hucke et al., 2013, S. 129). Sie hat ein gutes Verhältnis zu ihren Eltern und den Mitgliedern ihrer (Stief-)Familien (Oertel, 2007, S. 26). Ein Ausdruck dieses positiven Verhältnisses ist auch, dass ein hoher Anteil von 73 % aus Bequemlichkeit oder finanziellen Gründen noch oder wieder bei den Eltern wohnt (Hucke et al., 2013, S. 130). Dass die enge Bindung zu den Eltern nicht nur positiv zu bewerten ist, lässt sich den Ausführungen von Köpke (2014, S. 45) entnehmen. In denen beschreibt sie die Auswirkungen elterlicher Überfürsorge sowie die Selbstverwirklichung eigener Zielvorstellungen durch das Kind (Delegationsmodus sogenannter Helikopter-Eltern) und die dadurch eintretende Vernachlässigung kindlicher Bedürfnisse für den Eintritt in das Berufsleben (Köpke, 2014, S. 45). Ersteres unterdrückt durch die starke Bindung an die Eltern die Entwicklung der Selbstständigkeit und fördert die Erwartung an die Umwelt, gleichermaßen behutsam mit ihnen umzugehen, wie sie es von zuhause gewohnt sind, während im zweiten Fall das Hinterfragen (Generation Why) und die eigene Selbstverwirklichung als Ausstieg aus der Delegation zu erwarten sind (Köpke, 2014, S. 45).

3.2.2 Gesellschaftliche Prägung

Schulenburg (2016, S. 1 f.) eröffnet, dass „ die Generation Y prägende und gleichzeitig sehr auffällige wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Veränderungen“ erlebt hat und nennt die Entwicklung und Verbreitung des Internets als einen wesentlichen Aspekt (Schulenburg, 2016, S. 2). Während in 2002 gerade 66 % der Jugendlichen online waren, betrug der Wert in 2015 bereits 99 % (Shell Deutschland Holding, 2015, S. 18). Auch die Zeit, die Jugendliche im Internet verbringen, ist von sieben Stunden pro Woche in 2002 auf mehr als 18 Stunden pro Woche in 2015 deutlich angestiegen (Shell Deutschland Holding, 2015, S. 18). Die Generation Y ist also mit der Verbreitung des Internets und der digitalen Welt aufgewachsen, was die Bezeichnung der Net Generation bzw. Digital Natives erklärt.

Weiterhin wartet die Generation Y mit einer guten Schulbildung und Erfahrungen mit Nebenjobs auf (Oertel, 2007, S. 26). Viele haben einen Hochschulabschluss (Moskaliuk, 2016, S. 2). Auch Schulenburg (2016, S. 12) bescheinigt der Generation Y ein hohes Ausbildungsniveau und führt zum einen die verlängerte persönliche Ausbildungszeit an, die einen höheren Wissensstand mit sich bringt. Zum anderen ist die Bildungslandschaft vielfältiger geworden. Durch die Bologna-Reform hat sich das Studienangebot in Deutschland stark diversifiziert und bietet eine Alternative zu den klassischen Vollzeitstudiengängen, aber auch das duale Studium mit integriertem Ausbildungsabschluss oder das berufsbegleitende Studium sind populärer geworden (Schulenburg, 2016, S. 12).

Parment (2013, S. 5) verweist auf die geänderten Voraussetzungen der Generation Y – sie ist „sehr viele Wahlmöglichkeiten gewohnt“. Die Entwicklung des Internets ist nur ein Aspekt, der dazu beigetragen hat. Weiterhin ist diese Generation in einem eher wohlhabenden Umfeld aufgewachsen (Moskaliuk, 2016, S. 2) Am Beispiel Konsum zeigt Klaffke (2014b, S. 61) auf, dass durch eine große Auswahl mehr Entscheidungen getroffen werden müssen und durch die Vielzahl an Möglichkeiten eine Individualisierung durch die Wahl nach persönlichen Präferenzen möglich ist. Die Wahlmöglichkeiten bleiben nicht auf den Konsum beschränkt, sondern lassen sich auch auf die Berufswelt übertragen (Parment, 2013, S. 8), sodass die Generation Y in ihrem Leben generell viele Möglichkeiten hat, ihren individuellen Weg zu finden. Dies kann durch die Vielzahl der zu treffenden Entscheidungen auch in Orientierungslosigkeit, Überforderung und Angst, etwas zu verpassen, münden (Moskaliuk, 2016, S. 2). Der Aussage folgend, dass Wahlmöglichkeiten den Individualismus fördern (Klaffke, 2014b, S. 61), stellt Parment (2013, S. 10) einen Wandel von einer eher kollektivistischen hin zu einer individualisierten Gesellschaft auch sprachlich fest, was eine Ursache für Konflikte zwischen Älteren und Jüngeren sein könnte. Die Generation Y hat gelernt, dass sie für sich selbst Verantwortung übernehmen muss, weil das Kollektiv sie weniger unterstützt. Beispiele dafür sind etwa der Wegfall der gesetzlichen Berufsunfähigkeitsversicherung oder die Notwendigkeit der privaten Altersvorsorge durch die Absenkung des Rentenniveaus zum Renteneintrittsalter. Unter diesen Voraussetzung ist es nicht verwunderlich, dass sich die Angehörigen dieser Generation ihren persönlichen Lebensweg suchen, der sie zufriedenstellt und Kollektivismus sie nicht anspricht (Parment, 2013, S. 8).

[...]

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Führung der Generationen Y und Z
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
42
Katalognummer
V446812
ISBN (eBook)
9783668836235
ISBN (Buch)
9783668836242
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Gereration Y, Generation Z, Generationenkonflikt, Führungsstil, Führungskonflikt
Arbeit zitieren
Marcel Becker (Autor), 2018, Führung der Generationen Y und Z, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446812

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Führung der Generationen Y und Z



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden