Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Einführung von Mitarbeitergesprächen

Inhaltsangabe

1. Einleitung
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Kommunikation als Motivationsmittel
2.1 Unterscheidung intrinsischer und extrinsischer Motivation
2.2 Motivationskiller
2.3 Motivationstheorie nach Maslow

3. Mitarbeitergespräche
3.1 Formen von Mitarbeitergesprächen
3.2 Grundlegende Probleme und Fehler
3.3 Situationsanalyse Mitarbeitermotivation vor dem Gespräch
3.4 Auswertung der Fragebögen vor dem Gespräch
3.5 Handlungskatalog
3.5.1 Vor dem Mitarbeitergespräch (Vorbereitung)
3.5.2 Während des Gesprächs
3.5.3 Nach dem Gespräch
3.6 Situationsanalyse Mitarbeitermotivation nach dem Gespräch
3.7 Auswertung der Fragebögen nach dem Gespräch
3.8 Darstellung der Mitarbeitermotivation

4. Alternative Motivationsinstrumente
4.1 Motivation durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme
4.2 Motivation durch betriebliche Gesundheitsförderung

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Organigramm

Abb. 2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 3 Balkendiagramm Mitarbeitermotivation

Abb. 4 Studie Weiterbildung

Zugunsten der Lesbarkeit wurde in der Projektarbeit „Steigerung der Mitarbeitermotivation durch Einführung von Mitarbeitergesprächen“ auf die gleichzeitige Verwendung der weiblichen/männlichen Form verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten sinngemäß für Männer und Frauen.

1. Einleitung

„Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation.“ – Lee Iacocca¹

Die Kommunikation ist ein fester Bestandteil in unserem Leben und bildet die Basis des Zusammenlebens. Sie beeinflusst unser Denken und Handeln, auch im Arbeitsumfeld ist Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg. Um Erfolg zu haben braucht man Mitarbeiter, die das Ziel des Unternehmens kennen. Dafür muss die Führungskraft mit dem Mitarbeiter kommunizieren.

Die Facharbeit „Steigerung der Mitarbeitermotivation durch Einführung von Mitarbeitergesprächen“ ist auf ein mittelständiges Unternehmen im Raum Elbe-Weser bezogen. Die Ausarbeitung kann jedoch auf weitere Unternehmen übertragen werden.

1.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen hat derzeit rund 70.000 Kunden. Im Jahr 2015 fusionierte das Unternehmen. Es sind insgesamt 43 Mitarbeiter beschäftigt, aufgeteilt in zwei Geschäftsstellen.

Der Zusammenschluss dient der wirtschaftlichen und strukturellen Verbesserung der beiden Unternehmen. Kulturelle Firmenunterschiede und problematische Zwischen-Menschliche-Beziehungen in der Führungsebene führten jedoch nach der Fusion zu vielen Veränderungen und Herausforderungen im Unternehmen, die in den Abteilungen größtenteils erfolgreich bewältigt werden konnten.

Die 43 Mitarbeiter sind aufgeteilt in:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Organigramm

Die Mitarbeiter haben ein Durchschnittsalter von 47,2 Jahren, wobei zwei größere Altersgruppen bestehen. Lange Betriebszugehörigkeiten der Mitarbeiter zählen zu den Stärken des Unternehmens. Ein Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis ist meist mit dem Eintritt ins Rentenalter verbunden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Für die Mitarbeiter ist es wegweisend zu wissen, wie die geleistete Arbeit wahrgenommen wird. Auch auf der letzten Personalversammlung kam die Frage nach Mitarbeitergesprächen auf. Es wird ein Orientierungs-gespräch in Bezug auf die eigene Leistung gewünscht.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, dass die Mitarbeiter durch das Gespräch mit dem Arbeitgeber ihre Leistungen reflektieren und dadurch wieder neue Motivation und Begeisterung für die Aufgaben schöpfen können.

Um diese Projektarbeit organisiert und strukturiert zu beginnen, wurde im Vorfeld ein Gantt-Diagramm zur Ablaufplanung erstellt. Zu Beginn werden die Grundlagen der Mitarbeitermotivation dargestellt und auf mögliche Gefahrenquellen hingewiesen. Es wird die derzeitige Situation anhand eines Fragebogens dargestellt und ausgewertet. Dann wird ein Handlungskatalog für das strukturierte Mitarbeitergespräch ausgearbeitet, dass den Bedürfnissen eines modernen Unternehmens entspricht und vor allem den Beschäftigten angepasst ist. Die Mitarbeitergespräche werden durch den Geschäftsführer durchgeführt. Um einen Vergleich zu erhalten, wird der Fragebogen nach einiger Zeit erneut ausgefüllt und dem ersten Fragebogen gegenübergestellt. Abschließend werden weitere Möglichkeiten zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation beschrieben.

2. Kommunikation als Motivationsmittel

Der Begriff Motivation kommt aus dem lateinischen (movere = bewegen) und bezieht sich auf die Beweggründe und Ziele, die jemanden veranlassen in einer konkreten Situation zu handeln, aktiv zu werden und etwas zu bewegen.

2.1 Unterscheidung intrinsischer und extrinsischer Motivation

Es wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden.

Bei der intrinsischen Motivation kommt die Motivation von einem selbst, weil die Tätigkeit einem Spaß macht und man Interesse daran hat. Hieraus lässt sich erklären, warum Menschen Sport treiben ohne dafür bezahlt zu werden. Es besteht ein hohes Eigeninteresse das Ziel zu erreichen.

Bei der extrinsischen Motivation kommt die Motivation durch äußere Faktoren, wie z.B. materielle Anreize, die Aussicht auf eine Höhergruppierung oder durch Lob und Kritik.²

2.2 Motivationskiller

Laut der Deutschen-Handwerks-Zeitung³ zählen zu den häufigsten Motivationskillern mangelnde Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, fehlende Anerkennung und eine Über- und Unterforderung der Mitarbeiter. Diese Faktoren sind bei vielen Unternehmen für die Demotivation der Mitarbeiter verantwortlich. Ein regelmäßiges Gespräch mit den Mitarbeitern soll die intrinsische Motivation neu entfachen.

2.3 Motivationstheorie nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Bedürfnispyramide⁴

Der amerikanische Psychologe Abraham Harald Maslow unterscheidet in seiner Motivationstheorie, wie in der Abbildung 3 deutlich wird, fünf Bedürfnisgruppen die den Menschen antreiben etwas an der momentanen Situation zu ändern. Diese fünf Bedürfnisgruppen sind in einer Pyramide angeordnet und sollen auf die Bedeutung hinweisen. Sobald das untere Bedürfnis befriedigt ist, gewinnt das nächst höhere an Bedeutung. Dabei muss ein Bedürfnis nicht vollständig erfüllt werden, damit die nächst höhere Ebene die Motivation weckt. Der Grundsatz von Maslows Hypothese ist, dass unbefriedigte Bedürfnisse zum Handeln anregen, dagegen Bedürfnisse die bereits erfüllt sind nicht mehr motivierend wirken.⁵

Am Beispiel einer Gehalterhöhung wird jedoch deutlich, dass diese nur kurzzeitig motivierend wirkt. Mit dem Einkommen vor der Gehaltserhöhung wurden schon viele Defizitmotive erfüllt und verlieren damit auch Ihre Motivationskraft. Nach der Gehaltserhöhung können weitere Motive wie z.B. Statussymbol erhöht werden. Jedoch fällt in den meisten Fällen die Gehaltserhöhung nicht so hoch aus, dass ein merkbarer Aufstieg auftritt. Für den Mitarbeiter wäre es motivierender die Wachstumsmotive und Bedürfnisse der Selbstverwirklichung zu wecken.

3. Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument. Sie fördern das gegenseitige Verständnis und Vertrauen und können Störungen in der Zusammenarbeit schnell beseitigen. Durch Mitarbeitergespräche kann sich der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens besser auseinandersetzen und die Führungskraft hat die Chance dem Mitarbeiter eine Bestätigung für die Richtigkeit und den Erfolg der geleisteten Arbeit auszusprechen und anzuerkennen.

Vor der Einführung von Mitarbeitergesprächen gibt es einige Punkte die beachtet werden müssen. Es muss ein Konzept für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen erarbeitet werden. Um vorhandene Ängste und Befürchtungen zu nehmen und die Akzeptanz zur Durchführung eines Mitarbeitergespräches zu erhöhen, müssen die Mitarbeiter ausreichend informiert werden.

Im folgenden Abschnitt werden deshalb zunächst die unterschiedlichen Formen von Mitarbeitergesprächen unterschieden. Es wird auf mögliche Fehler beim Mitarbeitergespräch hingewiesen und anschließend das Konzept in Form eines Handlungskataloges erstellt.

3.1 Formen von Mitarbeitergesprächen

Es gibt verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen⁶. Die für das Unternehmen relevanten wären diese:

Das Mitarbeiterjahresgespräch

Diese Form von Mitarbeitergesprächen findet jährlich (oder halbjährlich) statt und dient dazu ein Fazit aus dem vergangenen Jahr zu ziehen und für das kommende Jahr eine Umsetzungsvereinbarung zu formulieren. Auch Weiterbildungsmaßnahmen und die persönliche- sowie berufliche Weiterbildung können hier besprochen werden.

Beim Mitarbeiterjahresgespräch bietet sich die Möglichkeit in einem formalen Rahmen Fehler zu thematisieren und mögliche Verbesserungen (beiderseits!) hervorzutragen. Hier wäre auch ein guter Zeitpunkt dem Mitarbeiter gegenüber die persönliche Wertschätzung zu äußern.

Das Rückkehrgespräch

Nach einer längeren Krankheit bietet es sich an, mit dem Mitarbeiter ein Rückkehrgespräch bezüglich der Wiedereingliederung zu führen und ihn über mögliche Veränderungen zu informieren. Oft führt dies zu einer Reduzierung der Fehlzeiten, da sich der Mitarbeiter vom Vorgesetzten integriert und informiert fühlt und sich weniger Gedanken über die Wiedereingliederung machen muss.

Das Zielvereinbarungsgespräch

Beim Zielvereinbarungsgespräch werden die bereits vereinbarten Ziele überprüft und gleichzeitig neue Ziele mit dem Mitarbeiter vereinbart. Die vereinbarten Ziele sollten sowohl der Erreichung der Unternehmensziele als auch der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters dienen. Die Ziele sollten SMART sein. (Eine Beschreibung dazu ist unter Punkt 3.5.2 Während des Gesprächs zu finden).

Das Mitteilungsgespräch

Diese Form dient zur Überbringung von Informationen an die Mitarbeiter über eine bereits getroffene Entscheidung. Für die Mitarbeiter ist dieses Mitteilungsgespräch wichtig, da diese über das Unternehmen gut informiert sein wollen.

Für das untersuchte Unternehmen ist das Mitarbeiterjahresgespräch empfehlenswert, da noch keine Erfahrungen im Bereich von Mitarbeitergesprächen bestehen und jeder Mitarbeiter die Chance hat, seine Anliegen in einem vertraulichen Gespräch zu äußern.

3.2 Grundlegende Probleme und Fehler

Ein Mitarbeitergespräch ist keine alltägliche Situation und es gibt einige Fehler die man in einem Mitarbeitergespräch vermeiden sollte⁷.

Unterschätzung des Zeitaufwands

Ein Mitarbeitergespräch gliedert sich in die Vorbereitungs-, die Durchführungs- und die Nachbereitungsphase. Für alle drei Phasen muss ausreichend Zeit eingeplant werden. Somit ist die Einführung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen relativ zeitaufwendig. Die Zeit die durch demotivierte Mitarbeiter, vermeidbare Fehler oder Unklarheiten verloren geht ist aber noch viel größer.

Sollte nicht genügend Zeit investiert werden, ist der nächste Fehler schon vorprogrammiert:

Vorbereitungsaufwand

Ein Mitarbeitergespräch lebt von der Vorbereitung. Ist keine Vorbereitung erfolgt, wird das Gespräch ohne roten Faden verlaufen und es besteht die Gefahr wichtige Aspekte außer Acht zu lassen. Die Führungskraft beginnt mit einem Monolog, der den Mitarbeiter einschüchtert und nicht zu Wort kommen lässt. Die fehlende Vorbereitung merken die Mitarbeiter dem Vorgesetzten an und könnten damit die Wertschätzung, die der Vorgesetzte dem Mitarbeiter entgegenbringt, gleichsetzen. Die Absicht mit dem Gespräch den Mitarbeiter zu motivieren, wird nicht erreicht. Der Mitarbeiter wird demotiviert und fühlt sich nicht ernst genommen.

Ist die Führungskraft schlecht vorbereitet, führt dies oft zum nächsten Problem:

Die falschen Fragen stellen

Noch erschwerender als ein Monolog sind Fragen, die der Mitarbeiter nicht beantworten kann oder das Gespräch wie ein Fragebogen aufgebaut ist und nur Ja/Nein Antworten möglich sind.

Die Führungskraft sollte offene Fragen stellen, auf welche der Mitarbeiter antworten darf. Dies weckt seine Motivation, da die Führungskraft Interesse an der Antwort des Mitarbeiters zeigt. Mögliche Fragen sind im Handlungskatalog auf S. 17 ff. aufgeführt.

Nachbereitungsaufwand

Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch. Das Gespräch soll die Motivation des Mitarbeiters neu entfachen. Für die Abarbeitung der Ziele ist der Mitarbeiter selbst verantwortlich. Wenn der Mitarbeiter wieder in alte Muster verfällt, ist es die Aufgabe der Führungskraft im Rahmen seiner Kontrollfunktion dies zu überprüfen und ggf. Maßnahmen bei Nichteinhaltung einzuleiten.

Wie man merkt, kann das Mitarbeitergespräch zu einer großen Herausforderung werden. Mit der richtigen Vorbereitung, den richtigen Fragen und einer vorausschauenden Nachbereitung können Führungskräfte dieses aber meistern und den Mitarbeiter neu motivieren.

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¹ Iacocca, Lee/Novak, William: Iacocca - Eine amerikanische Karriere, Econ Verlag 1995

² Vgl. https://friends.aok.de/karriere/ratgeber/voll-dabei-warum-intrinsische-motivation-dir-am-meisten-bringt-134 (Abruf am 11.06.2018)

³ Vgl. Czycholl, Harald, 2017, Die 7 häufigsten Motivationskiller https://www.deutsche-handwerks-zeitung.de/die-sieben-haeufigsten-motivationskiller/150/3099/360641 (Abruf am 11.06.2018)

⁴ Falk, Franz: Personalmanagement-Mitarbeiterführung und Instrumente der Personalentwicklung, itb-Verlag, 2014 S. 9

⁵ Vgl. Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit; Rowohlt Verlag 2008

⁶ Vgl. https://www.perwiss.de/mitarbeiterjahresgespraeche.html (Abruf am 22.05.2018)

⁷ Icos Akademie, Mitarbeiterführung, „Die 5 häufigsten Fehler bei Mitarbeitergesprächen und wie Sie diese vermeiden.“ https://www.bildungsnetzwerk.net/wp-content/uploads/2017/03/QMS-108-Die-5-groessten-Fehler-in-MA-Gespraechen.pdf (Abruf am 23.05.2018)