Digital Leadership. Warum das Silicon Valley so schnell war

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen – VUCA
2.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf Führung - die Führung der Zukunft

3. Digital Leadership – das Silicon Valley als Paradebeispiel
3.1 Stellenwert des Silicon Valley
3.2 Kultur und Personal
3.3 Infrastruktur und Geschäftsmodell
3.4 Organisationsstrukturen und Steuerung

4. Digital Leadership in Deutschland – Probleme und Chancen
4.1 Aspekte zur gegenwärtigen Situation in der digitalen Transformation
4.2 Maßnahmen für Digital Leadership in Deutschland

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Buchquellen

Internetquellen

1. Einleitung

Globalisierung, Individualisierung und Digitalisierung gehören zu den Megatrends der sich wandelnden Welt. Die Digitalisierung wird laut einer Studie vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IFAA) auch noch in den kommenden Jahren in den Megatrends bleiben und immer weiter an Bedeutung gewinnen.^[1] Damit sind tiefgreifende Veränderungen auf wirtschaftlicher, politischer und sozialer Ebene zu erwarten, die sich voraussichtlich langfristig und nachhaltig durchsetzen werden. Sogenannte disruptive Innovationen können zu Umverteilungen in den ökonomischen Strukturen und zur Schwächung einzelner Branchen führen.^[2] Dadurch steigt der Innovationsdruck auf die Unternehmen und die Rufe nach soziokulturellen und wirtschaftlichen Veränderungen in Unternehmen werden lauter.

Die Arbeitswelt unterliegt einer durch neue, flexiblere und mobilere Arbeitsformen ausgelösten Veränderung, für welche sich der Begriff der digitalen Transformation etabliert hat. Aufgrund der durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (engl. VUCA) immer stärker geprägten Arbeitswelt sind neue Führungsmodelle und Strukturen erforderlich, um im digitalen Wettbewerb und auf dem dynamischer werdenden Markt Agilität gewährleisten zu können.^[3] Unternehmen müssen in die Digitalisierung investieren, um zukunfts- und innovationsfähig zu bleiben und Mitarbeiter (MA)^[4] in Wandlungs- und Lernprozessen zu begleiten. Es gilt, neue Vorgehensmodelle zu erlernen und konservative Denkmuster zu durchbrechen.

Laut Digitalisierungsindikator der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Acatech) und des Bundesverbands der Deutschen Industrie e.V. (BDI) liegt Deutschland als größte Volkswirtschaft Europas hinsichtlich der Digitalisierung auf Platz 17 von 35 Ländern. Damit liegt es hinter der Schweiz, Belgien und Singapur.^[5] Bedeutsame Themen der Bundestagswahl 2017 waren daher die ignorante Haltung gegenüber den digitalen Veränderungen sowie die mangelnden digitalen Fachkompetenzen. Dies gab den Unternehmen den Anstoß, ihre gegenwärtigen Verhaltensmuster zu überdenken.^[6]

Zahlreiche erfolgreiche Firmen des Silicon Valley – der mutmaßlichen Geburtsstätte der Digitalisierung – verfügen über einen überaus modernen Führungsstil. Unternehmen wie Uber oder Facebook sind durch ihre digitale Führung und ihre modernen Arbeits- und Führungsmodelle Vorbilder für die internationale Wirtschaft.^[7] Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie es deutschen Unternehmen gelingen kann, die erforderlichen Veränderungen zu bewerkstelligen. Welche neuen Führungskonzepte müssen vermittelt und welche veralteten Denkmuster über Bord geworfen werden? Wie können deutsche Unternehmen Digital Leadership erreichen?

Um die Thematik Digital Leadership im Kern zu verstehen, ist die vorliegende Seminararbeit in drei Teile gegliedert. In Kapitel 1 werden die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der Führung und der Digitalisierung vorgestellt. Die Ausführungen zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmensführung stellen die Grundlage für diese Seminararbeit dar, da diese persönliche Veränderungen erfordern. Somit wird bereits in diesem Kapitel theoretisch festgelegt, wie sich Führungsansätze im digitalen Zeitalter verändern müssen.

Die theoretischen Ausführungen, die sich vor allem auf die notwendigen persönlichen Veränderungen der Führungskräfte (FK)^[8] beziehen, werden in Kapitel 2 anhand des Silicon Valley als Paradebeispiel überprüft. Diese Überprüfung zieht sich durch die gesamte Ausarbeitung des Begriffs Digital Leadership, bei der durch digitales Führen die Veränderungen auf Kultur, Personal, Infra- und Organisationsstruktur im Fokus stehen. Somit wird nicht nur die Leitfrage dieser Arbeit, warum die Unternehmen des Silicon Valley die Digitalisierung schneller vollzogen haben, beantwortet, sondern auch die Frage, welche Grundsätze deutsche Unternehmen übernehmen sollten.

Auf Basis dieser Überprüfung (Kapitel 2) wird in Kapitel 3 der direkte Vergleich zwischen Deutschland und dem Silicon Valley hinsichtlich des digitalen Führungsansatzes gezogen. Das finale Ziel dieser Arbeit ist es, anhand dieses Vergleichs konkrete Maßnahmen für Digital Leadership in Deutschland zu formulieren und als Zukunftsvision darzustellen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt

Die heutige Arbeitswelt verändert sich: Sie wird informeller und vielschichtiger und traditionelle Strukturen und Varianten werden in Frage gestellt und zunehmend unbedeutender.^[9] Etablierten Unternehmen scheint es jedoch schwerzufallen, routinierte Gewohnheiten und eingefahrene Modelle abzulegen. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird dies aber notwendig, da etablierte Unternehmen durch disruptive Innovationen von Start-ups zunehmend angegriffen oder sogar zerstört werden können.^[10] Die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, der Tätigkeitsstrukturen, der Geschäftsprozesse und der Produkte sind nur einige der Auswirkungen der Digitalisierung.^[11] Tom Goodwin beschreibt dieses Phänomen wie folgt: „Uber, the world´s largest Taxi Company, owns no vehicles. Facebook, the world´s most popular media owner, creates no content. Alibaba, the most valuable retailer, has no inventory. And Airbnb, the world´s largest accommodation provider, owns no real estate. Something interesting is happening.“^[12] Durch die exponentielle Erhöhung der Produktivität, die technologischen Entwicklungen und schnelle Innovationen entstehen Unternehmen, die die alten Strukturen durchbrechen: Facebook produziert keine eigenen Inhalte, der größte Immobilienanbieter Airbnb besitzt keine eigenen Immobilien, das weltweit größte Taxiunternehmen Uber besitzt keine eigenen Taxis.^[13] Diese Unternehmen verdeutlichen eindrücklich, dass die Digitalisierung zu einer zunehmenden Verschärfung der Wettbewerbssituation führt. Verantwortlich hierfür ist vor allem die Tatsache, dass intelligente und vernetzte Plattformen sowie virtuelle Marktplätze zunehmend in Wertschöpfungsketten integriert werden. Ein Beispiel dafür ist das Unternehmen Uber, das über seine Plattform private Fahrer mit Taxikunden verbindet und somit deutlich günstigere Preise anbieten kann als konzessionierte Taxi-Unternehmen.^[14] Dadurch wird das klassische Angestelltenverhältnis des Taxifahrers zum Auslaufmodell.^[15]

Diese verschärfte Wettbewerbssituation lässt sich auf dem Arbeitsmarkt beobachten, auf dem es seit geraumer Zeit angesichts des demographischen Wandels immer weniger qualifizierte Fachkräfte gibt. Nach Schätzungen der Boston-Consulting-Group könnten dem deutschen Arbeitsmarkt bis 2030 rund 6 Millionen Arbeitskräfte fehlen.^[16] Somit ergibt sich eine extreme Nachfrage an Arbeitskräften mit digitaler Kompetenz, die den Bewerbern Vorteile bei der Auswahl der Angebote gewähren. Dies führt zu einer Art Machtverschiebung vom Arbeitgeber hin zum Arbeitnehmer. Nun werben nicht nur Arbeitnehmer um Stellen, sondern auch Arbeitgeber um qualifiziertes Personal. Die Bewerber können somit eigene Rahmenbedingungen dafür fordern, wie sie im jeweiligen Unternehmen ihre Kompetenzen zur Verfügung stellen wollen. In Anbetracht dessen sind die Unternehmen dazu gezwungen, ihre Gewohnheiten zu durchbrechen und die Unternehmensstruktur den Anforderungen des Arbeitsmarkts anzupassen.^[17] Im digitalen Zeitalter sind diese Rahmenbedingungen oft vom gesellschaftlichen Wertewandel geprägt, da sich nicht nur die Kommunikationsweise der Menschen, sondern auch das Bedürfnis nach der Art des Zugangs zu Gütern geändert hat. Dabei spielen v. a. sogenannte Digital Natives eine große Rolle. Für diese in der digitalisierten Welt aufgewachsene Generation sind soziale Kontakte, eine Feedbackkultur^[18] und ein schneller Informationserhalt von großer Bedeutung. Dadurch wird von Unternehmen eine zunehmend offene, effiziente und vernetzte Kommunikation sowie Kreativität am Arbeitsplatz gefordert, die inzwischen sowohl Digital Natives als auch die ältere Generation durch den privaten Internetkonsum gewohnt sind.^[19]

2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen – VUCA

Durch die Treiber der Digitalisierung, die im letzten Abschnitt hervorgehoben wurden, sind Unternehmen herausgefordert, sich den neuen Anforderungen anzupassen. Dabei spielen die Vernetzung sowie die Kollaboration zwischen MA und Einheiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens eine große Rolle. Klassische Standortfaktoren wie die vor Ort vorhandene Infrastruktur verlieren an Bedeutung, weil die Zusammenarbeit durch digitale Tools unterstützt wird.^[20] Für die Durchführung von Geschäftsprozessen sind dadurch Zeit und Raum nicht mehr von Bedeutung und der Prozess an sich rückt in den Schatten der Zusammenarbeit. Laut der Studie von Capgemini verändert sich die Zusammenarbeit in erster Linie dadurch, dass kurzlebige und virtuelle Teams bürokratische und hierarchische Strukturen ersetzen und die Virtualität die Kommunikation der Teams verändert. Statt individuellem wird kollektives Wissen immer bedeutender. Dadurch entstehen neue Beschäftigungsformen wie z. B. das Crowdworking.^[21], welche die Arbeitsweise und die Schnelligkeit grundlegend verändern, da zum einen Innovationsprozesse nicht mehr von routinierten Prozessen, sondern von Interaktion geprägt sind. Zudem wird dadurch auch die Innovations- bzw. Veränderungsrhythmik erhöht, wodurch schärfere Wettbewerbssituationen entstehen.^[22]

Der Wertewandel der Arbeitnehmer erfordert darüber hinaus zunehmend einen Wertewandel der Unternehmen hin zu Flexibilisierung und Mobilisierung, Verantwortungs- und Risikobereitschaft sowie zu größerer Entscheidungsfreiheit. Dadurch soll den Arbeitnehmern in erster Linie eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben gewährleistet werden. Andererseits stehen Unternehmen und Arbeitnehmer auch vor der Herausforderung, das flexible Arbeitsmodell effizient und verantwortungsvoll zu nutzen.^[23] Letztlich führen Flexibilität und verstärkte Freiheit sowie die Herausforderung, diese Freiheiten effizient am Arbeitsplatz zu nutzen, meist zu gravierenden Veränderungen der Unternehmenskulturen – von der Anwesenheits- hin zur Ergebnisorientierung.^[24]

Durch die sich verändernden Rahmenbedingungen der Arbeitswelt und durch den Paradigmenwechsel in der Unternehmenskultur entsteht eine sogenannte VUCA-Umwelt^[25], mit der Unternehmen und ihre FK konfrontiert werden und gegen die sie sich behaupten müssen, um am Markt bestehen zu bleiben. VUCA setzt sich aus den Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity zusammen.^[26] Volatility bzw. Volatilität steht für häufige Veränderungen und sprunghafte Entwicklungen, die durch das plötzliche Auftauchen neuer Industrien und Wettbewerber entstehen. Kunden von heute sind nicht mehr sichere Kunden von morgen und Wettbewerber von heute meist nicht mehr Wettbewerber von morgen. Richard Foster gibt in einem seiner Artikel Einsicht in die beschleunigten Umsatzveränderungen von Unternehmen, die dem S&P 500 Index^[27] angehören. 1958 blieben US-amerikanische Unternehmen durchschnittlich 61 Jahre im Index, seit 1980 noch 25 Jahre und ab 2011 nur noch 18 Jahre. 75 % der Unternehmen, die im Jahr 2011 dem Index angehörten, werden höchstwahrscheinlich bis 2027 durch neue ersetzt werden.^[28] Aufgrund dieser Entwicklung müssen die Unternehmen in unterschiedlichen Situationen die Agilität besitzen, flexibel und offen für neue Optionen zu bleiben und sich schnell anpassen zu können^[29]. Uncertainty bezeichnet unsichere Situationen und Veränderungen, die sich aus der nicht eindeutigen Lokalisierung der Kunden und Wettbewerber ergeben. Dadurch müssen Unternehmen oft kurzfristig und ohne konkrete Strategien handeln und geraten somit zunehmend in Unsicherheit. Der Begriff Complexity umfasst Situationen, in welchen viele Elemente in vielfältiger und vielschichtiger Weise ineinandergreifen. Im konkreten Fall bedeutet das, dass die globalen Wirtschaftskreisläufe komplexer, verzahnter und undurchschaubarer werden. Ambiguity beinhaltet eine mehrdeutige und widersprüchliche Umwelt, die u. a. durch die Globalisierung forciert wurde. Das Umfeld ist unklar, sodass nicht mehr nur eine, sondern eine Vielzahl an Lösungen zum Ziel führen können. Infolgedessen funktionieren alte, etablierte Geschäftsmodelle nicht mehr und Unternehmen müssen verstärkt neue Wege einschlagen.^[30] Eine VUCA-Umwelt bedeutet also eine, in der die Vorhersehbarkeit von Geschäftsentwicklungen drastisch reduziert wird und aufgrund dessen frühere Führungsansätze, die v. a. auf langfristigen Strategien basieren, überdacht und erneuert werden müssen.^[31]

[...]

^[1] IFAA Institut für angewandte Arbeitswissenschaft: „ifaa-Trendbarometer: Auswertung Herbst 2016“, (2016) (https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/user_upload/Downloads/ifaa-Trendbarometer/Auswertung_Herbst_2016_b.pdf, 12.11.2017, 18:51)

^[2] Petry, Thorsten: „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“, (2016), o.O., S. 43

^[3] Ehmer, Susanne; Regele, Doris; Schober-Ehmer, Herbert:et al. „Führen in der VUCA-Welt? Seien Sie einfach selbst VUCA!“, (2016) (http://www.redmont.biz/wordpress/wp-content/uploads/2016/10/Redmont_Fuehren-in-VUCA-Welt_HRM5-2016.pdf, 12.11.2017, 21:31)

^[4] Der Begriff Mitarbeiter wird im Folgenden mit MA abgekürzt.

^[5] Gillmann, Barbara: „Der digitale Nachzügler“, (2017) (http://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/deutschland-und-die-digitalisierung-der-digitale-nachzuegler-/20098982.html, 3.11.2017, 20:45)

^[6] Voss, Oliver: „Was die Parteien in der Digitalpolitik wollen“, (2017) (https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/bundestagswahl-was-die-parteien-in-der-digitalpolitik-wollen/20349674.html, 21.04.2018, 18:00)

^[7] Müller-Friemauth / Kühn , Rainer: „Silicon Valley als unternehmerische Inspiration“,(2016), Köln, S. 12 f.

^[8] Die Begriffe Führungskraft/Führungskräfte werden im Folgenden mit FK abgekürzt

^[9] Rinne, Ulf: „Aus Politik und Zeitgeschichte – Arbeit und Digitalisierung“, (2016) (file:///D:/daten/Downloads/APuZ_2016-18-19_online.pdf, 5.02.2018, 17:16)

^[10] Petry, Thorsten: „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“, (2016), o.O., S. 43

^[11] Darüber hinaus kommt es zur Veränderung der Input-Faktoren sowie von Produkten und Dienstleistungen. Mehr dazu: Welpe et al. (2018)

^[12] Goodwin, Tom: „The battle is for the customer interface“, (2015) (https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/, 5.02.2018, 18:17)

^[13] Rinne, Ulf: „Aus Politik und Zeitgeschichte – Arbeit und Digitalisierung“, (2016) (file:///D:/daten/Downloads/APuZ_2016-18-19_online.pdf, 5.02.2018, 17:20)

^[14] Knapp, Ursula; Mortsiefer, Henrik: „Fahrdienst Uber vor Gericht“, (2017) (http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/konkurrenz-fuer-taxis-fahrdienst-uber-vor-gericht/19626622.html, 5.02.2018, 13:37)

^[15] Gratwohl, Nathalie: „Wie Uber und Co. Die Arbeitswelt verändern“, (2018) (https://www.nzz.ch/wirtschaft/wie-uber-und-co-die-arbeitswelt-veraendern-ld.1353856, 5.02.2018, 13:43)

^[16] Eckert, Daniel: „Das große Jobsterben – und wie es sich aufhalten lässt“, (2017) (https://www.welt.de/wirtschaft/article170973190/Das-grosse-Jobsterben-und-wie-es-sich-aufhalten-laesst.html, 5.02.2018, 18:47)

^[17] Petry, Thorsten: „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“, (2016), o.O., S. 25

^[18] Die Feedbackkultur ist v. a. auf sozialen Medienplattformen präsent z. B. der Gefällt-mir-Button bei Facebook oder der Herz-Button in der App Instagram.

^[19] Petry, Thorsten: „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“, (2016), o.O., S. 28 ff.

^[20] Welpe, Isabell M.; Brosi, Prisca; Schwarzmüller, Tanja: „Digital Work Design“, (2018), Frankfurt am Main, S. 12

^[21] „freiberufliche Arbeiter, die gemeinsam in festen internationalen Teams in virtuellen Strukturen zusammenarbeiten und innovative Ideen für Unternehmen sammeln“ (http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/crowdworking-als-neue-arbeitsform-14993621.html, 24.04.2018, 18:17)

^[22] Crummenerl, Claudia; Kemmer, Kilian: „Digital Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter“, (2015) (https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017/08/14-10-16_digital_leadership_v11_web_17102016.pdf, 5.02.2018, 21:04)

^[23] Bertschek, Irene: „Industrie 4.0: Digitale Wirtschaft – Herausforderungen und Chance für Unternehmen und Arbeitswelt“, (2015) (https://www.cesifo-group.de/DocDL/ifosd_2015_10_1.pdf, 6.02.2018, 18:56)

^[24] Schwemmle, Michael; Wedde, Peter: „Digitale Arbeit in Deutschland“, (2012) (http://library.fes.de/pdf-files/akademie/09324.pdf, 6.02.2018, 19:15)

^[25] „VUCA wurde als Begriff vom U.S. Army War College eingeführt, um die nach dem kalten Krieg […] geprägte Welt zu zeigen.“ (Welpe et al. 2018, S. 24)

^[26] Petry, Thorsten: „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“, (2016), o.O., S. 38

^[27] Der S&P 500 ist ein Aktienindex, der die Aktien von 500 der größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen umfasst., (http://www.sharptrader.com/de/new-to-trading/stock-indices/overview-of-the-sp-500-index/, 3.03.2018, 16:06)

^[28] Kapur, Mrituna; Arora, Pankaj: „Emerging trends in risk management – Risk consulting“, (2017) (https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/in/pdf/2017/03/Emerging-trends-in-risk-management.pdf, 6.02.2018, 21:10)

^[29] „Agilität kann somit als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Ein agiles Unternehmen hat die Fähigkeit Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz möglichst zwei Schritte voraus zu sein. Sie reagieren nicht nur auf Rahmenbedingungen, sondern sind selbst innovativ. Sie sind fähig als Organisation ständig zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen. So wird Agilität zu einem essenziellen Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben eines Unternehmens.“ In der beigefügten Anlage mehr darüber: (https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html, 3.02.2018, 17:18)

^[30] Wagner, David Jonathan: „Digital Leadership: Kompetenzen – Führungsverhalten – Umsetzungsempfehlungen“, (2016), Wiesbaden, S. 30

^[31] Petry, Thorsten: „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“, (2016), o.O., S. 39