Berufliche Gleichberechtigung von Frauen und Männern im öffentlichen Dienst. Aufstiegsbarrieren und Fördermöglichkeiten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung
2.1 Der Begriff Führung
2.2 Die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin
2.3 Führungstheorien
2.4 Transformationale und transaktionale Führungstheorie nach Bass & Avolio
2.5 Männlicher vs. weiblicher Führungsstil

3 Berufliche Gleichstellung von Mann und Frau
3.1 Gesetzliche Grundlagen
3.2 Beschäftigtensituation

4 Aufstiegsbarrieren von Frauen
4.1 Geschlechtsstereotype
4.2 Das Phänomen der „gläsernen Decke“
4.3 Vereinbarkeit von Familie und Beruf

5 Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen
5.1 Kinderbetreuung
5.2 Flexible Arbeitszeiten/Teilzeitarbeit
5.3 Home-Office
5.4 Mixed-Leadership
5.5 Top-sharing/Doppelspitze
5.6 Frauenquote

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Führungsstile des Managerial Grid

Abbildung 2: Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abbildung 3: Frauenanteile an allen Leitungsfunktionen im Bundesdienst im Zeitverlauf.

Abbildung 4: Meinungsumfrage zu geringem Anteil von Frauen im (Top-) Management.

Abbildung 5: Bringen Frauen für Führungsaufgaben bessere Begabungen mit als Männer?

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Führungsstile von Frauen und Männern nach Eagly und Johannesen-Schmidt.

Tabelle 2: Anteile von Frauen und Männern in Führungspositionen in Deutschland.

Tabelle 3: Frauenanteil in Führungspositionen in den obersten Bundesbehörden 2009.

1 Einleitung

Dass Frauen in Führungspositionen eine Rarität sind, ist längst kein Geheimnis mehr, sondern bei genauer Betrachtung der Zahlen, traurige Realität. Doch sind all die Neuregelungen von Gesetzen zur Förderung der Gleichberechtigung und sowohl die hohe gesellschaftliche als auch mediale Aufmerksamkeit auf fruchtbaren Boden gestoßen? Die Diskussion, ob Frauen an die Spitze gehören, weitet sich auf generelle Neuerung der traditionellen Rollenkonzepte aus. Feste Geschlechterquoten sowie Gender und Diversity-Themen gehören mittlerweile zum festen Bestandteil des gesellschaftlichen Wandels. Mit Einführung des Gesetzes zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG) am 1. Mai 2015, wurde ein neuer Meilenstein zur Erreichung der Geschlechterparität gesetzt. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit den Aufstiegsbarrieren und Fördermöglichkeiten von Frauen in leitenden Positionen und geht im Besonderen auf die statistische Datenlage in Bezug auf Frauen in Führungspositionen im öffentlichen Dienst ein. Zunächst wird der Begriff „Führung“ definiert und anschließend verschiedene klassische sowie moderne Führungstheorien genannt. Im Weiteren werden die Unterschiede der geschlechtstypischen Führungsstile untersucht und im Näheren auf besondere Ausprägungen dieser eingegangen. Darüber hinaus werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen und deren historische Entwicklung dargestellt. Um den Ist-Stand der Anzahl von Frauen in Führungspositionen zu analysieren, werden im Weiteren aktuelle Zahlen von Frauen in leitenden Positionen im Vergleich zu männlichen Kollegen in Deutschland sowie im öffentlichen Dienst vorgestellt. Den Kern dieser Arbeit bilden die Aufstiegshindernisse und Fördermöglichkeiten von Frauen in Führungspositionen. Hierbei wird insbesondere auf die Problematik der in der Gesellschaft verankerten Rollenerwartungen und die daraus resultierende Aufstiegsbarriere anhand des Phänomens der „gläsernen Decke“ eingegangen, um im Weiteren die Vereinbarkeit von Familie und Beruf näher zu beleuchten. Darüber hinaus werden Fördermöglichkeiten wie alternative Führungs- und Arbeitszeitmodelle behandelt. Schließlich werden die erarbeiteten Aspekte zusammengefasst und ein Ausblick darüber gegeben, was sich gesellschaftlich und politisch in Zukunft noch ändern muss, um die Aufstiegschancen von Frauen zu verbessern und eine gleichberechtigte Teilhabe von Mann und Frau im Beruf zu gewährleisten.

2 Führung

Um in das Thema dieser Arbeit einzuführen, wird zunächst der Begriff „Führung“ näher untersucht, sowohl klassische Führungsstile nach Kurt Lewin als auch aktuellere nach Bass & Avolio vorgestellt und im Besonderen auf die charakteristischen Merkmale bzw. Unterschiede zwischen weiblichem und männlichem Führungsverhalten eingegangen.

2.1 Der Begriff Führung

Für den Begriff „Führung“ gibt es keine festgeschriebene Definition. So lassen sich unterschiedliche Ansätze zur Begriffsdefinition finden, zum Beispiel: „Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“¹. Wunderer beschreibt Führung zum Beispiel wie folgt:

„Führung wird als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert. Sie vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen.“² Ein detaillierterer Ansatz beschreibt Führung so, „[…] dass die Führer-Geführten-Beziehung einen psychologischen und einen wirtschaftlichen Austausch darstellt, in dem die Geführten zu einem gewissen Grad ihre Einwilligung dazu geben müssen, dass sie geführt werden wollen […]“.³

Im Kontext der (Berufs-)Arbeitswelt besteht die Hauptaufgabe von Führungskräften „[...] darin, den effektivsten Weg zu finden, um die in ihren Organisationen dominierende Energie in den Dienst eines gemeinsamen Ziels zu stellen“⁴. Demzufolge ist Führung grundsätzlich auf ein Über- bzw. Untergeordnetenverhältnis zu begründen und ist im Groben, bezogen auf die Arbeitswelt, stets durch eine gewisse Hierarchiestruktur geprägt. Anhand der vorgestellten Ansätze wird deutlich, dass sich der Begriff Führung nicht einheitlich definieren lässt. So lässt sich Führung stets unterschiedlich beschreiben. Die Führungsforschung versucht seit jeher Ansätze und Theorien zu entwickeln, die den Führungserfolg garantieren. In den nachfolgenden Kapiteln werden die unterschiedlichen Theorien und deren Entwicklung dargestellt und hauptsächlich auf die klassischen Führungsstile nach Lewin, die eigenschafts., verhaltens-, und situationsorientierten Ansätze und schließlich der transformationale und transaktionale Führungsstil vorgestellt.

2.2 Die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin

Im Folgenden werden nunmehr die klassischen Führungsstile nach dem Sozialpsychologen Kurt Lewin, Begründer der modernen Sozialpsychologie (1890-1947), vorgestellt. So teilte Lewin auf Grundlage empirischer Untersuchungen die Führungsstile wie folgt ein:⁵

- Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil
- Kooperativer Führungsstil
- Laissez-faire Führungsstil

2.2.1 Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich nach Lewin durch eine klare hierarchische Trennung und ein distanziertes Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter aus. Der Vorgesetzte hat hierbei die Entscheidungsmacht und übt Kontrolle aus, weshalb dies auch als „Top-Down-Prinzip“ bezeichnet wird.⁶ Weiterhin kennzeichnet die autoritäre Führungskraft eine hohe Leistungsorientierung, Ehrgeiz, Perfektionismus und Dominanz. Nach Schuler und Prochaska ist Dominanz „[…] die Tendenz, Macht und Einfluss auf andere auszuüben, andere zu beeinflussen und anzuleiten“⁷. Diese Verhaltensweisen führen bei den Mitarbeitern jedoch häufig zu Passivität und Anpassungsverhalten. Selbstständigkeit und Kreativität, wie z.B. die Entwicklung eigener Lösungen, können dadurch allerdings nicht entfaltet werden.⁸ Durch die direkte Kontrolle der Führungskraft, ist die Entscheidungsfindung zwar klar und die gesamte Arbeitsorganisation gut strukturiert, fällt der führende Part der Organisation allerdings weg, durch z.B. Führungswechsel oder längeren Ausfall der Führungskraft, sind die Mitarbeiter auf sich alleine gestellt und das gesamte Konstrukt droht in sich zusammenzufallen.⁹ Ohne die leitende und entscheidende Autoritätsperson, sind die darauf angewiesenen Mitarbeiter häufig ratlos, da sie stets nach den von oben kommenden Anweisungen gehandelt haben, ohne diese selbst zu hinterfragen.¹⁰

Letztlich kann man sagen, dass der umstrittene autoritäre Führungsstil solange gut funktioniert, wie das Hierarchieverhältnis aufrecht erhalten wird. Das Arbeitsergebnis ist jedoch hauptsächlich von der Führungskraft abhängig und Fehler sind stets auf eben diese zurückzuführen. Soziale Aspekte wie Empathie bzw. das individuelle Eingehen und die Förderung der Kreativität und Selbstständigkeit der Mitarbeiter, werden bei diesem Modell vollkommen außer Acht gelassen.

2.2.2 Der kooperative Führungsstil

Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil, steht beim kooperativen bzw. demokratischen Modell der wechselseitige Austausch auf Basis einer respektvollen Kommunikation auf Augenhöhe, zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft, im Vordergrund.¹¹ Die Führungskraft wird hier zwar immer noch als Autoritätsperson angesehen, trägt aber nicht die alleinige Entscheidungsmacht, sondern dient vielmehr dazu bei der Kompromissfindung zu unterstützen und überwacht, dass gewisse Grenzen eingehalten werden. Dieser Prozess wirkt sich allerdings negativ auf die Entscheidungsgeschwindigkeit aus, fördert aber Kreativität, Selbstständigkeit und Motivation.¹² Hinzu kommt im Vergleich zum autoritären Stil die Entlastung der Führungskraft, da hier das gesamte Team entscheidet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das hohe Maß an Verantwortung der Führungskraft abnimmt. Die Steuerung der Diskussionen zwischen den Mitarbeitern und die Abschätzung in welchen Situationen und zu welchem Zeitpunkt die Führungskraft entscheidend eingreifen soll, erfordert viel Geschick und Einfühlungsvermögen, um die Mitarbeiter indirekt in die richtige Richtung zu lenken, ohne sie zu unterdrücken bzw. einzuschränken. Diesen Drahtseilakt zu meistern ist hoch anspruchsvoll und verlangt, im Gegensatz zum autoritären Stil, ein viel höheres Maß an sozialen Kompetenzen. Der kooperative Führungsstil wird als der empfehlenswerteste bzw. optimalste der drei klassischen Stile bezeichnet, da dieser, wie auch unsere politische Regierungsform, auf dem Grundgedanken der Demokratie basiert.¹³

2.2.3 Der Laissez-faire Führungsstil

Der Laissez-faire Führungsstil ist der liberalste der klassischen Führungsstile. Der Begriff stammt aus dem Französischen und bedeutet so viel wie: „lassen Sie machen“ oder „lassen Sie laufen“.¹⁴ So überlässt die Führungskraft nach diesem Modell den Mitarbeitern freien Spielraum in ihrer Entscheidungsfindung und Umsetzung. Es herrscht kein typisches Hierarchieverhältnis. Die Führungskraft ist den Mitarbeitern nicht übergeordnet, sondern die gesamte Gruppe begegnet sich auf Augenhöhe.¹⁵ Die individuellen Stärken der Mitarbeiter werden in das Team integriert, was schließlich die Heterogenität des Teams ausmacht.

Dieser lockere Führungsstil stellt, wie der autoritäre Führungsstil, ein weiteres Extrem dar und ist daher ebenfalls umstritten und wird in der Praxis eher nicht empfohlen.

2.3 Führungstheorien

Führungstheorien sind im Rahmen der Führungsforschung entstanden und behandeln die Frage, durch welche Faktoren der Führungserfolg beeinflusst wird.¹⁶ So gibt es unterschiedliche Theorieansätze, sowohl klassische als auch moderne, die im Folgenden vorgestellt werden.¹⁷

2.3.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz

Der klassische Eigenschaftsansatz geht darauf zurück, dass Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen der Führungskraft, entscheidend für den Führungserfolg sind. Eine erfolgreiche Führungskraft ist nach diesem Ansatz dominant, intelligent, maskulin, selbstbewusst, aggressiv und ehrgeizig.¹⁸ Diese Attribute werden im Allgemeinen auch als „männlich“ aufgefasst. Eigenschaften, die Führungskräfte häufiger inne haben als ihre Mitarbeiter sind nach den Untersuchungen von Stogdill z.B. bessere Leistungen in der Schule, eine höhere Intelligenz und stärkere Teamorientierung.¹⁹ Letztlich konnten nach diesem Ansatz jedoch keine „[…]zentrale(n) Führungseigenschaften[…]“²⁰ festgemacht werden. Aus diesem Grund wird dieser Ansatz auch kritisiert, da nicht nur die angeborenen Führungseigenschaften für den letztlichen Führungserfolg ausschlaggebend sein können, weswegen man sich auch im Laufe der Zeit in der Führungsforschung von dieser Theorie abgewendet hat.²¹

2.3.2 Verhaltensorientierte Ansatz

Der verhaltensorientierte Ansatz postuliert hingegen, dass sich der Führungserfolg anhand bestimmter Verhaltensweisen messen lässt.²² Nach den an der Ohio-State-University durchgeführten Ohio-Studien ließen sich zwei Verhaltensorientierungen herausfiltern. Zum einen die Mitarbeiterorientierung und zum anderen die Aufgabenorientierung. Während bei der Mitarbeiterorientierung Bedürfnisse und die Einbeziehung der Mitarbeiter im Fokus stehen, ist die Aufgabenorientierung davon gekennzeichnet, dass die Führungskraft als Hauptziel die Verwirklichung von Arbeitsaufgaben wie z.B. Erreichen von Umsatzzahlen ansieht.²³ Mitarbeiter werden hier eher kontrolliert als individuell unterstützt.²⁴ Die seit den 1930er und 1940er Jahren größer werdende Relevanz der Einbindung und Unterstützung der Mitarbeiter, ist auf die Human-Relations-Bewegung zurückzuführen, nach der der Mensch als soziales, individuelles Wesen und nicht nur als Arbeitskraft immer mehr in den Fokus rückte. Auf Grundlage der Forschungsergebnisse der Ohio-State-University wurde im Jahre 1964 das Managerial Grid (dt.: Verhaltensgitter) von den amerikanischen Psychologen Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt.²⁵ Hiernach wird zwischen den zwei Dimensionen Produktions- und Aufgabenorientierung unterschieden (vgl. Abbildung 1). Weiterhin sind die Führungsstile nach dem Managerial Grid in folgende Skalen unterteilt:²⁶

1/1 Führungsstil (Impoverished Management/dt. „verarmte Führung“): geringe Einwirkung der Führungskraft auf die Mitarbeiter und schwache Arbeitsleistung.

9/1 Führungsstil (Authority-Compliance-Management/dt. „Erfüllung von Vorgaben): hauptsächlich aufgabenorientiert, Kontrolle und Struktur stehen im Vordergrund, soziale bzw. zwischenmenschliche Aspekte werden kaum berücksichtigt.

1/9 Führungsstil (Country Club Management/dt. „Clubhaus-Führung“): ein gutes Betriebsklima mit freundlichem Umgang miteinander und die Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen im Vordergrund. Dies hat letztlich Einfluss auf ein hohes Arbeitstempo.

5/5 Führungsstil (Middle of the Road/ dt. „Mittelweg): Arbeitsleistung und soziale Aspekte werden zu gleichen Teilen berücksichtigt. Es herrscht ein Gleichgewicht zwischen Aufgabenbewältigung und einem guten Betriebsklima.

9/9 Führungsstil (Team Management/dt. „Teamführung“): gegenseitiger Respekt und Vertrauen bilden die Grundlage für eine erhöhte Motivation und Arbeitsleistung. Das Engagement der Mitarbeiter wird durch gute zwischenmenschliche Beziehungen gestärkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Führungsstile des Managerial Grid.²⁷

Das Team Management stellt laut Blake und Mouton das Ideal der Führungsstile dar. Dieser ist allerdings anspruchsvoll für die Führungskraft, die sowohl Delegationskompetenz, ein hohes Verantwortungsbewusstsein als auch Kommunikationsfähigkeiten und eine strukturierte, analytische Denkweise mit sich bringen muss, um die vielseitigen Anforderungen auf menschlicher und fachlicher Ebene optimal zu erfüllen.²⁸ Dies kann sich in der Praxis als schwer umsetzbar erweisen und Führungskräfte möglicherweise unter Druck setzen, weshalb dieses Verhaltensmodell weniger praktikabel ist.²⁹

2.3.3 Situativer Ansatz

Während nach den verhaltens- und eigenschaftsorientierten Ansätzen der Führungserfolg auf die Handlungen bzw. bestimmte Charaktereigenschaften zurückzuführen ist und somit die Führungskraft als Person im Zentrum steht, geht der situative Ansatz laut Rosenstiel er davon aus, dass die Führungskraft entsprechend der jeweiligen Situation handeln und sich ihnen anpassen muss.³⁰ Nach den Kontingenzansätzen fordern bestimmte Situationen unterschiedliches Führungsver­halten und Charaktermerkmale. Dies wird im Folgenden anhand der Theorien von Fiedler (1967), Hersey & Blanchard (1977) und Vroom & Yetton (1973) verdeutlicht.

Ein erstes Kontingenzmodell geht auf Fiedler aus dem Jahre 1967 zurück. Demnach ist die jeweilige Situation von drei Faktoren abhängig, die statistisch voneinander unabhängig sind:³¹

- Struktur der Aufgabe
- Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
- Positionsmacht des Führenden

Weiterhin fasst Rosenstiel Fiedlers Untersuchungsergebnisse so zusammen, dass „[…] in günstigen und ungünstigen Führungssituationen ein aufgabenorientierter Vorgesetzter erfolgreicher ist, während in „mittleren“ Führungssituationen ein mitarbeiterorientierter Vorgesetzter eher erfolgreich sein wird.“³² Fiedler kommt überraschenderweise letztlich zu dem Schluss, dass sich eine einzige Führungskraft nicht auf jede Situation einstellen kann, sondern der Führungserfolg vielmehr davon abhängt, dass strukturiertes „Situationsmanagement“ bzw. Selektierung dazu führen soll, dass der richtige Vorgesetzte in der jeweiligen Situation passend eingesetzt wird.³³

Das Kontingenzmodell von Hery und Blanchard aus dem Jahre 1977 baut auf den Ergebnissen der Ohio-Studien auf und setzt den Reifegrad der Mitarbeiter in den Fokus. Demnach muss sich die Führungskraft auf den jeweiligen Mitarbeiter und dessen Reifegrad einstellen. Laut diesem Modell (vgl. Abb. 2) sollte der Stil der Führung bei geringer Reife der Mitarbeiter stärker aufgaben- als mitarbeiterbezogen sein („unterweisen“). Bei geringer bis mäßiger Reife sollte das Führungsverhalten sowohl stark aufgaben- als auch mitarbeiterbezogen sein („verkaufen“). Ist der Reifegrad mäßig bis hoch sollte die Führungskraft zur starken Mitarbeiter- und geringer Aufgabenorientierung tendieren („partizipieren“). Ein Mitarbeiter mit hohem Reifegrad sollte schließlich aufgabenorientiert und weniger nach seinen sozialen Bedürfnissen geführt werden. Nach Rosenstiel ist dieses Modell allerdings vielfach kritisiert und empirisch unzureichend belegt.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard.³⁵

Letztlich ist der normative Ansatz nach Vroom und Yetton aus dem Jahre 1973 kurz zu nennen. Nach diesem sogenannten Entscheidungsmodell gibt es keinen optimalen Führungsstil. Die Führungskraft muss zunächst die jeweilige Situation richtig einordnen und schließlich den effektivsten Führungsstil anwenden. Laut Rosenstiel gibt es 5 verschiedene Verhaltensweisen:³⁶

A I: Der Vorgesetzt hat alleinige Entscheidungsmacht (autoritär).
A II: Die Führungskraft holt sich die zur Entscheidung notwendigen Informationen von den Mitarbeitern ein, entscheidet letztlich jedoch alleine (autoritär).

[...]

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¹ Baumgarten. (1977). Führungsstile und Führungstechniken. S.9.

² Wunderer, R. (2000). Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. S.19.

³ vgl. Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. S. 12.

⁴ Kets de Vries. (1998). Führer, Narren und Hochstapler. Essays über die Psychologie der Führung. S. 177.

⁵ vgl. Zell. (2011). Management und Führung. Abschnitt 3.2.

⁶ vgl. Bluszcz/Dr. Knorn. (2004). Grundlagen der Organisationspsychologie. S. 5.

⁷ Schuler, H. & Prochaska, M. (2001). LMI Leistungsmotivationsinventar. S. 14.

⁸ vgl. Bluszcz/Dr. Knorn, (2004). Grundlagen der Organisationspsychologie. S. 5.

⁹ vgl. Breuer, M., (2011). Persönliche Eigenschaften als Faktoren zur Führungseignung. S.11.

¹⁰ ebd.

¹¹ vgl. Bluszcz/Dr. Knorn. (2004). Grundlagen der Organisationspsychologie. S. 7.

¹² vgl. Breuer, M., (2011). Persönliche Eigenschaften als Faktoren zur Führungseignung. S.12.

¹³ vgl. Wagner, K./Patzak, G. (2015). Performance Excellence. S. 273.

¹⁴ vgl. Duden online. „ laissez-faire“.

¹⁵ vgl. Breuer, M. (2011). Persönliche Eigenschaften als Faktoren zur Führungseignung. S.13.

¹⁶ vgl. Urban, (2008). Emotionen und Führung. S. 125.

¹⁷ vgl. Urban, (2008). Emotionen und Führung. S. 113.

¹⁸ vgl. Piening, E. (2015). Frauen und Führung – Theoretische Annahmen, Empirische Evidenz, Ausblick. S. 5.

¹⁹ vgl. Koschnik, W. (1996). Management. Enzyklopädisches Lexikon. S. 133.

²⁰ vgl. Mark, A. (2009). Menschenführung im Rahmen sozialkompetenten Handelns. S. 15.

²¹ vgl. Siebert-Adzic, M. (2016). Die Bedeutung von Emotionen im Führungskontext. Führungsherausforderungen in Organisationen. S. 34.

²² vgl. Siebert-Adzic, M. (2016). Die Bedeutung von Emotionen im Führungskontext. Führungsherausforderungen in Organisationen. S. 34.

²³ vgl. Hecker, S. (2011). Führung im Raster des Managerial Grid. S.19.

²⁴ vgl. Siebert-Adzic, M. (2016). Die Bedeutung von Emotionen im Führungskontext. Führungsherausforderungen in Organisationen. S. 35.

²⁵ vgl. ebd. 20.

²⁶ vgl. Hecker, S. (2011). Führung im Raster des Managerial Grid. S.19.

²⁷ Hecker, S. (2011). Führung im Raster des Managerial Grid. S.20.

²⁸ vgl. Hecker, S. (2011). Führung im Raster des Managerial Grid. S.20.

²⁹ vgl. Hecker, S. (2011). Führung im Raster des Managerial Grid. S. 21.

³⁰ vgl. Rosenstiel, L. (2009). Grundlagen der Führung. S. 14.

³¹ vgl. ebd.

³² vgl. ebd. S. 15.

³³ vgl. ebd.

³⁴ vgl. Rosenstiel, L. (2009). Grundlagen der Führung. S. 16.

³⁵ Rosenstiel, L. (2009). Grundlagen der Führung. S. 16.

³⁶ vgl. Rosenstiel, L. (2009). Grundlagen der Führung. S. 17.