Prozess-und Systemmanagement. Erarbeitung eines Konzepts zur Verbesserung der Umsetzung von Strategie und Politik in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Statusanalyse der Hartmann-exact KG in Bezug zur Norm DIN EN ISO 9004:2009 Kapitel 5.3

2 Zieldefinition

3 Prozesslandschaft der Hartmann-exact KG
3.1 Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmens-planung
3.2 Leistungsbewertung der Geschäftsprozesse der Hartmann-exact KG
3.2.1 Vollständig erfüllte Prozesse
3.2.2 Zu verbessernde Prozesse

4 Ursachenanalyse der schlechten Prozesse der Hartmann-exact KG

5 Lösungssuche für die zu verbessernden Prozesse der Hartmann-exact KG
5.1 Optimierung der Prozesse bei der Hartmann-exact KG durch neue Prozes-stechnologien
5.2 Messung der optimierten Prozesse
5.3 Sicherung und Messung der Nachhaltigkeit der optimierten Prozesse

6 Erstellung von aufbauorientierten und ablauforientierten Modellen

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsprozesse der Fa. Hartmann-exact KG

Abbildung 2: Prozess- Unternehmensplanung

Abbildung 3: Unternehmensziele festlegen

Abbildung 4: Process Capability Model

Abbildung 5: Prozessreifegrade im Process Capability Model

Abbildung 6: Erforderlicher Prozessreifegrad nach DIN EN ISO 9001:2015

Abbildung 7: Prozessablauf Vertrieb

Abbildung 8: Prozessablauf Projektmanagement

Abbildung 9: Prozessablauf Projektmanagement Phase 1

Abbildung 10: Prozessablauf Projektmanagement Phase 2

Abbildung 11: DMAIC-Six-Sigma

Abbildung 12: Aufstellung Six-Sigma im Unternehmen

Abbildung 13: Aufgabenzuordnung im Six-Sigma

Abbildung 14: Beispiel SIPOC-Analyse

Abbildung 15: Beispiel für ein aufbauorientiertes Unternehmen

Abbildung 16: Beispiel für ein 3-Phasen ablauforientiertes Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Process Capability Levels

Tabelle 2: Aufteilung der Processs Attributes

Tabelle 3: Prozessbewertung

Tabelle 4: Cause and Effect Matrix

Tabelle 5: Beispiel Process Map

Tabelle 6: Typische KPI für Prozesse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Statusanalyse der Hartmann-exact KG in Bezug zur Norm DIN EN ISO 9004:2009 Kapitel 5.3

Die Norm DIN EN ISO 9004:2009 Kapitel 5.3 beschreibt wie die Strategie und Politik eines Unternehmens am besten umgesetzt werden sollte. Angelehnt an diese Norm hat die Firma Hartmann-exact KG ihre Strategie und Politik in Ziele übersetzt. Die Firma hat den zeitlichen Ablauf zur Erreichung eines Ziels und Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten dafür festgelegt. Es werden strategische Risiken abgeschätzt und Gegenmaßnahmen festgelegt.

Bei der Sicherstellung, ob einzelne Prozesse und Vorgehensweisen wirksam und effizient sind, zeigen sich immer wieder Lücken im System auf. Bereits aufgetretene Fehler der Vergangenheit zu bewerten und diese zukünftig bei neuen Projekten zu vermeiden besteht Verbesserungsbedarf. Die Prozesse zu überwachen, zu messen, zu analysieren, zu bewerten und darüber zu berichten, wird stark vernachlässigt. Eine Sicherstellung, dass die Ergebnisse mit der Strategie im Einklang stehen wird nicht durchgeführt.

2 Zieldefinition

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit soll es sein, in Bezug zur DIN EN ISO 9004:2009 Kapitel 5.3, die vorhandenen Geschäftsprozesse der Hartmann-exact KG nach ihrer Leistung zu bewerten und anschließend die Prozesse in vollständig erfüllte und in zu verbessernde Prozesse zu ordnen. Danach sollen die zu verbessernden Prozesse analysiert werden und Lösungen bzw. Optimierungen, über neue Prozesstechnologien, für die analysierten Probleme gefunden werden. Im Anschluss soll eine Überwachungsmethode gefunden werden, die durch ständiges Messen die Nachhaltigkeit der Prozesse garantiert. Zum Abschluss sollen aufbauorientierte und ablauforientierte Modelle erstellt werden, um sagen zu können, welche Methode sich besser eignet.

3 Prozesslandschaft der Hartmann-exact KG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geschäftsprozesse der Fa. Hartmann-exact KG¹

3.1 Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess- Unternehmensplanung²

Die Geschäftsleitung und der Firmeninhaber haben in ihrer Unternehmensplanung, wie auf der Abbildung 2 zu erkennen ist, 5 Geschäftsprozesse festgelegt.

Auf diese Prozesse soll nun genauer eingegangen werden:

Unternehmensziele festlegen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmensziele festlegen³

In dieser Abbildung kann man sehr gut erkennen wie wichtig die Unternehmensziele sind. Sie stehen an oberster Stelle nach der Unternehmensvision und werden im „Top-down“ Verfahren immer weiter in der Hierarchie heruntergereicht. Um die Unternehmensvision bzw. –Strategie umzusetzen werden Unternehmensziele festgelegt.⁴ Auch die Fa. Hartmann-exact KG legt aus diesem Grund Unternehmensziele fest.

Ressourcenplanung

Es ist wichtig die verschiedenen Ressourcen des Unternehmens immer im Auge zu behalten und eine kontrollierte Übersicht zu behalten. Es sollte ein Ressourcenmanagement geben, das ständig Angebot und Nachfrage ins Gleichgewicht bringt. Die Ressourcenplanung beeinflusst unmittelbar die Wirtschaftlichkeit, Qualität und die Leistung des Unternehmens.⁵ Damit leistet sie einen wichtigen Beitrag bei modernen Unternehmen wie der Hartmann-exact KG zum Gesamterfolg. Auch die DIN EN ISO 9004:2009 fordert die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen um die notwendigen Tätigkeiten umsetzen zu können, die zum Erreichen der Geschäftsziele erforderlich sind.⁶

5-Jahresplan erarbeiten und pflegen (jährlich) è Jahresplan (Jahresbudget)

Es wird bei der Hartmann-exact KG ein 5 jähriger Finanzplan auf mittelfristige Marktsicht ausgelegt um besser planen zu können. Dieser 5 jährige Finanzplan wird einmal im Jahr mit dem Jahresplan abgeglichen um zu sehen ob alles noch wie geplant läuft oder ob optimiert werden muss. Hiermit erfüllt die Hartmann-exact KG die Forderung der DIN EN ISO 9004:2009, den zeitlichen Ablauf der gesetzten Ziele festzulegen und Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zu bestimmen.⁷

Verabschiedung Budgetplanung

Da die Budgetplanung eine der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens ist was die Zukunft betrifft und viele Risiken mit sich bringt, wurde ein zusätzlicher Geschäftsprozess zur Verabschiedung der Budgetplanung festgelegt. Der Firmeninhaber, die Investoren und die Geschäftsleitung gehen nochmal alle Planungen für die Zukunft gemeinsam durch, um sie dann nach erfolgreicher Einigung zu verabschieden. In diesem Schritt, werden strategische Risiken abgeschätzt und evtl. angemessene Gegenmaßnahmen festgelegt.⁸

3.2 Leistungsbewertung der Geschäftsprozesse der Hartmann-exact KG

In diesem Kapitel sollen die einzelnen Geschäftsprozesse der Hartmann-exact KG aufgegriffen und deren Leistung beurteilt werden, so wie es die DIN EN ISO 9004:2009 in Kapitel 5.3 fordert.⁹ Anschließend werden Sie in vollständig erfüllte bzw. zu verbessernde Prozesse aufgeteilt.

Eine Methode um die Leistung der Geschäftsprozesse zu beurteilen, ist einen Prozess in einem Prozess Assessment zu untersuchen. Durch eine Durchführung eines solchen Assessments kann man anschließend die Leistungsfähigkeit der Prozesse beurteilen und erhält das sogenannte Capability Level. Durch die Erkenntnisse der Leistungsfähigkeit können anschließend Prozessverbesserung daraus abgeleitet werden. Durch die Analyse der Prozessleistungsfähigkeit zeigen sich Risiken und Angriffspunkte für Veränderungen.

In der folgenden Abbildung 4 ist das Process Capability Model abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Process Capability Model¹⁰

Es wird mit 5 Prozessreifegraden (Process Capability Levels) gearbeitet. Diese spiegeln die Prozessfähigkeit wieder.¹¹

Prozessmerkmale werden definiert und analysiert. Anhand dieser Analyse, kann der Prozessreifegrad ermittelt werden. Die Erfüllung der Prozessmerkmale wird durch Fragetechniken ermittelt.

Es wird hierzu in 4 Stufen unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Process Capability Levels¹²

In Abbildung 5 werden die Prozessreifegrade nochmals übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessreifegrade im Process Capability Model¹³

Die DIN EN ISO 9001:2015 definiert z.B. die Reifegrade aktuell in 8 anspruchsvolle Stufen, die in der Abbildung 6 aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Erforderlicher Prozessreifegrad nach DIN EN ISO 9001:2015¹⁴

Um einen Level im Prozessreifegrad zu steigen, müssen alle darunterliegenden Prozessmerkmale erfüllt sein. Prozessmerkmale (Process Attributes) werden von PA1 bis 9 in Levels aufgeteilt, wie die nächste Tabelle aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Aufteilung der Processs Attributes¹⁵

Im nächsten Schritt sollen nun die einzelnen Geschäftsprozesse der Hartmann-exact KG in einer solchen, gerade aufgezeigten Leistungsbewertung, betrachtet werden.

Tabelle 3 zeigt das Ergebnis der einzelnen Prozessbewertungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Prozessbewertung [1]

3.2.1 Vollständig erfüllte Prozesse

Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems.¹⁶ Vollständig erfüllte Prozesse werden als solche bezeichnet, wenn die definierten Prozessziele am Ende eines Prozesses erreicht werden.¹⁷ Im Falle der Hartmann-exact KG, können sowohl alle Führungsprozesse, als auch alle Unterstützungsprozesse als erfolgreiche und somit gute Prozesse angesehen werden. Es wurde die Ist-Situation mit der Soll-Situation verglichen und es konnte festgestellt werden, dass mindestens eine Übereinstimmung von 86% gegeben ist.

3.2.2 Zu verbessernde Prozesse

Zu verbessernde Prozesse werden in diesem Fall Prozesse bezeichnet, die nur mit Level 3 bzw. Level 4 bewertet wurden. Es handelt sich um zwei von drei Kernprozesse. Ein relativ schlechtes Ergebnis erzielte mit Level 3 der Vertriebsprozess und mit Level 4 der Projektmanagementprozess.

4 Ursachenanalyse der schlechten Prozesse der Hartmann-exact KG

Im Kapitel 3.2 konnten 2 Prozesse herausgefunden werden, deren Leistungen nicht zufriedenstellend waren. In diesem Kapitel soll nun analysiert werden, wann und weshalb es zu Abweichungen im vorgeschriebenen Prozess gekommen ist.

Im ersten Schritt soll eine Darstellung des geplanten Prozessablaufs aufgezeigt werden. Im zweiten Schritt soll dann ein Ist-Vergleich zeigen, an welchen Stellen es Abweichungen im Prozessablauf gibt. Zur Analyse wurden 10 Projekte untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Prozessablauf Vertrieb¹⁸

Erste Schwierigkeiten zeigen sich im dritten Projektschritt Auftragsprüfung. Es gilt zunächst abzuklären ob es sich um ein Projekt handelt oder nicht. Wenn geklärt ist ob es sich um ein Projekt handelt, muss entschieden werden, ob das Projekt durchgeführt wird oder nicht.¹⁹

Projekte basieren größtenteils auf dem Einsatz von Mitarbeitern. Um möglichst effizient und effektiv zu arbeiten, muss die optimale Einsatzplanung der Mitarbeiter eine wesentliche Grundlage sein um letztendlich zu entscheiden, ob ein Projekt angenommen werden kann.²⁰

Hierzu konnten nur sehr mangelhafte Unterlagen gefunden werden. Die Planungen wurden entweder 1 zu 1 von anderen ähnlichen Projekten übernommen oder wurden überhaupt nicht durchgeführt.

Im Prozessablauf der Firma Hartmann-exact KG ist eine Auftragsgegenprüfung der einzelnen Fachabteilungen vorgeschrieben. Diese wurde bei keinem der 10 Projekte durchgeführt.

Ein weiteres großes Defizit wurde im letzten Prozessschritt gefunden, der Abfrage Kundenzufriedenheit. Zwar geben die meisten Kunden der Fa. Hartmann-exact KG ihr Feedback zu ihrer Kundenzufriedenheit, jedoch wird seitens der Fa. Hartmann-exact KG nicht selbst aktiv auf die Kunden zugegangen, um Feedback zu eventuellen notwendigen Verbesserungen zu erhalten.

Als nächstes wird der Kernprozess Projektmanagement analysiert. Der Prozess ist in 5 Phasen eingeteilt. Nur die Phasen in denen Unregelmäßigkeiten festgestellt werden konnten, werden genauer betrachtet. In der Leistungsbewertung wurde der Prozess mit Level 4 bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Prozessablauf Projektmanagement²¹

Es wurden wieder dieselben 10 Projekte betrachtet die auch bei der Analyse des Kernprozesses Vertrieb betrachtet wurden. Die ersten Auffälligkeiten wurden gleich in Phase 1 der Konzeptphase ermittelt. Bei 8 von 10 Projekten wurde das Review 1 nicht Ordnungsgemäß durchgeführt bzw. viel zu spät.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Prozessablauf Projektmanagement Phase 1²²

In Phase 2 wie in Abbildung 10 dargestellt, konnten weitere Abweichungen entdeckt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Prozessablauf Projektmanagement Phase 2²³

Bei 2 von 10 Projekten wurde auch nach Serienstart noch kein Designfreeze mit dem Kunden vereinbart. Auch hier wurde das Review 2 nicht oder nur sehr unsauber durchgeführt.

Bei weiterer Betrachtung konnte bei allen 5 Phasen, bei allen 10 untersuchten Projekten, nicht oder nicht ordnungsgemäß durchgeführte Reviews festgestellt werden.

[...]

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¹ Vgl. Fa. Hartmann-exact KG Intranet

² Vgl. Fa. Hartmann-exact KG Intranet

³ Vgl. Liebhart (2014:31)

⁴ Vgl. Liebhart (2014:31)

⁵ Vgl. Scheuring (2016:30)

⁶ Vgl. DIN EN ISO 9004:2009-12 (2016:19)

⁷ Vgl. DIN EN ISO 9004:2009-12 (2016:19)

⁸ Vgl. DIN EN ISO 9004:2009-12 (2016:19)

⁹ Vgl. DIN EN ISO 9004:2009-12 (2016:20)

¹⁰ Vgl. Dr. Freidinger (2004:8)

¹¹ Vgl. Dr. Freidinger (2004:8)

¹² Vgl. Dr. Freidinger (2004:9)

¹³ Vgl. Dr. Freidinger (2004:9)

¹⁴ Vgl. o.V. : Erforderlicher Prozessreifegrad, http://www.it-daily.net/images/Bilder-Aktuelles/iso9001-prozessreifegrad_1000.jpg , 21.07.2016

¹⁵ Vgl. Dr. Freidinger (2004:10)

¹⁶ Vgl. o.V. : Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/prozess.html , 28.07.2016

¹⁷ Vgl. Senden/Dworschak (2012:76)

¹⁸ Vgl. Fa. Hartmann-exact KG Intranet

¹⁹ Vgl. Drees/Lang/Schöps (2014:30)

²⁰ Vgl. Preißner (2003:93)

²¹ Vgl. Fa. Hartmann-exact KG Intranet

²² Vgl. Fa. Hartmann-exact KG Intranet

²³ Vgl. Fa. Hartmann-exact KG Intranet