Der Aufbau eines Reportingsystems zur Optimierung von Sortimentsteilen eines Lebensmittelfilialisten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzungen der Arbeit
1.3 Begriffsabgrenzungen
1.3.1 Category Management und Efficient Consumer Response
1.3.2 Weitere Begriffe

2 Category Management und Controlling im Handel
2.1 Category Management aus Sicht des Lebensmittelhandels
2.1.1 Umweltfaktoren des Lebensmittelhandels
2.1.2 Zusammenarbeit zw. Handel und Industrie
2.1.3 Organisatorische Voraussetzungen des CM
2.1.4 Ziele des CM und deren Messbarkeit
2.2 Controlling im Handel
2.2.1 Ansätze und Möglichkeiten des Sortimentscontrollings
2.2.2 Defizite im Controlling filialisierer Handelsunternehmen

3. Stand und Entwicklung des CM bei der Edeka-Südwest
3.1 Ist-Zustand
3.1.1 Historische Entwicklung des CM bei der Edeka-Südwest
3.1.2 Organisatorische Voraussetzungen
3.1.3 Probleme in der Bewertbarkeit des CM
3.2 Soll-Zustand
3.3 Vorbereitende Maßnahmen zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank
3.3.1 Erläuterung der Projektschritte
3.3.2 Informationsquellen und Methoden der Informationsgewinnung
3.3.3 Kennzahlen der Sortimentsdatenbank
3.3.4 Kritische Würdigung

4. Weitere, aufbauende Ansätze
4.1 Anforderungen an ein Informationssystem
4.2 Handelsinformationssysteme
4.2.1 Besonderheiten von Informationssystemen im Handel
4.2.2 Architektur eines Handelsinformationssystems
4.2.2.1 Operative Ebene
4.2.2.2 Dispositive Ebene
4.3. Kritische Würdigung eines HIS

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bestandteile der Verkaufsraumgestaltung

Abb. 2: Funktionsweise des Category Managements

Abb. 3: Der Geschäftsplanungsprozess des Category Managements

Abb. 4: Verwendete Kennzahlen zur Überprüfung des Erfolgs von CM-Aktivitäten - aus Sicht von Handelsexperten

Abb. 5: Regalbild aus dem Spacemanagement-System „Apollo“

Abb. 6: Die 6 Sortimentsbausteine bei der Edeka – Südwest

Abb. 7: Die 10 Projektschritte zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank

Abb. 8: Warensegmentierung des Sortimentsteils „Plus-Kühlung“

Abb. 9: Hierarchie der Sub-Categories am Bsp. des Artikels „Büffelmozzarella“

Abb. 10: Datenfluss der Sortimentsdatenbank

Abb. 11: Vorläufige Form der Datenveröffentlichung

Abb. 12: Systematik von Informationsquellen

Abb. 13: Informationssysteme in deutschen Handelsunternehmen

Abb. 14: Kennzahlen der Sortimentsdatenbank

Abb. 15: Architektur eines Handelsinformationssystems

Abb. 16: Grundstruktur handelsbetrieblicher Informationssysteme

1. Einleitung

Analog zu anderen Wissenschaftsdisziplinen tauchen auch in der Handelsbetriebslehre in der jüngeren Vergangenheit eine Vielzahl neuer Schlagworte in Literatur und Fachbeiträgen auf. Efficient Consumer Response (ECR), Category Management (CM), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) oder Multi Channel Retailing (MCR) sind nur einige Beispiele für eine große Anzahl von Anglizismen, welche von der Wissenschaft entwickelt wurden. Diese, häufig zu beobachtende Inflation neuer Begriffe birgt die Gefahr, dass das Neue schnell an Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit verliert^[1]. Wird jedoch auf eine ernsthafte Prüfung der Potenziale neuer Management-Ansätze verzichtet, kann dies in der Tat dazu führen, dass kluge Konzepte, welche in der Handelspraxis den Unternehmen ernorme Wettbewerbsvorteile erbringen könnten, allzu schnell verworfen werden. Gleichzeitig muss die Frage gestattet sein, ob es sich bei einem vermeintlich neuen Ansatz tatsächlich um eine Innovation handelt. Denn „viele Konzepte versuchen sich von den bisherigen [dadurch] abzugrenzen, indem sie Neuartiges herausstreichen, das sich dann oftmals als so neuartig nicht erweist“^[2].

Insbesondere das Efficient Consumer Response, aber auch dessen absatzorientierter Part, das Category Management konnten einst als „echte“ Neuheiten bezeichnet werden. Dies zeigt sich u.a. daran, dass neben Wissenschaftlern auch Praktiker den, im CM-Ansatz elementaren, Zielgrößen der Kundenzufriedenheit und –bindung eine herausragende Bedeutung für die Sortimentssteuerung beimessen^[3].

Auch wenn im internationalen Vergleich lange Zeit ausländische Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen mit der Institutionalisierung des Category Managements in die Organisationsstruktur wesentlich weiter waren als diejenigen im deutschsprachigen Raum^[4], man denke hierbei insbesondere an das britische Handelshaus Tesco, arbeitet mittlerweile ein Großteil des Lebensmitteleinzelhandels hierzulande an der organisatorischen und operativen Umsetzung des Category Managements.

Wie in anderen Unternehmensbereichen müssen auch, die in der Praxis umgesetzten Maßnahmen des CM auf ihre Wirkung und Effizienz hin untersucht werden können. Dies erfordert ein standardisiertes System, das die Auswirkungen sämtlicher Optimierungsaktivitäten auf den unternehmerischen Erfolg darstellt und somit Basis für Entscheidungen der Sortimentspolitik ist.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll die Errichtung einer Sortimentsdatenbank als elementarer Schritt zum Aufbau eines umfassenden Reportingsystems bei der Edeka Südwest dokumentiert, sowie darüber hinausgehende Ansätze eines Handelsinformationssystems erläutert werden. Hierzu sollen zunächst Problemstellung, wesentliche Begriffe sowie die Zielsetzungen dieser Arbeit erläutert werden, bevor im Anschluss daran auf das Category Management sowie das Sortimentscontrolling in Theorie und in der betrieblichen Praxis bei der Edeka Südwest eingegangen wird.

1.1 Problemstellung

Der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland ist seit einigen Jahren durch geringes Umsatzwachstum und sinkende Handelsmargen gekennzeichnet. Dies gilt nicht ausschließlich für die traditionellen Vollsortimenter wie Edeka, Rewe oder Metro, selbst die, in der vergangenen Dekade erstarkten Lebensmitteldiscounter verzeichnen aktuell schwächere Wachstumsraten gegenüber den jeweiligen Vorjahren^[5]. Diese Branchenentwicklung kann als Indiz für einen weitgehend gesättigten, wettbewerbsintensiven Markt gesehen werden.

Ein, in jüngerer Vergangenheit vieldiskutiertes Thema ist die Veränderung des Kundenverhaltens. Im Mittelpunkt hierbei steht die gestiegene Preissensibilität der Verbraucher. Was in Reihen des Handels regelmäßig Grund zum Klagen ist, konnte aktuell von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) in einer Studie belegt werden. „Beim Lebensmittelkauf ist den meisten Europäern der Preis wichtiger als die Marke. Am preisbewusstesten sind dabei Deutsche“^[6]. Demnach achten hierzulande 61,7% der Konsumenten in erster Linie auf den Preis eines Artikels, so die Nürnberger Marktforscher.

Die steigende Komplexität der Unternehmensprozesse filialisierter Handelsunternehmen ist ein weiterer Faktor, der einen erhöhtem Koordinationsbedarf mit sich bringt^[7], und damit ursächlich für eine Zunahme der Gemeinkosten ist. Diese ansteigende Komplexität äußert sich in der Unternehmenspraxis u.a. „in größeren Sortimenten, häufigem Sortimentswechsel, wachsenden indirekten Leistungsbereichen, wie Marktforschung und Marketing, ausgedehnten internationalen Einkaufsaktivitäten mit entsprechender Vorbereitung durch Marktforschung, Lieferantenverhandlungen und Qualitätskontrollen“^[8].

Festgestellt werden kann somit, dass die konjunkturelle Situation, die Wettbewerbsintensität sowie stark differenzierte und sich schnell verändernde Anforderungen des Konsumenten gegenüber dem Handel zu einem grundlegenden Umdenken im Markt^[9] zwingen. Zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und/oder zur Generierung erhöhter Umsätze und Erträge stehen einem Handelsunternehmen demnach einige Maßnahmen zur Verfügung, welche im nun erläutert werden sollen.

Eine, in den vergangenen Jahren häufig gewählte Möglichkeit des Wachstums ist die Expansion in europäische und außereuropäische Märkte. Hierbei lassen sich insbesondere in Osteuropa Chancen erkennen. Viele der deutschen Lebensmittelfilialisten erwirtschaften mittlerweile einen bedeutenden Anteil ihrer Erträge im Ausland.

Auch die teilweise oder vollständige Übernahme eines Wettbewerbers führt zur Erhöhung des eigenen Marktanteils. Es handelt sich hierbei um eine strategische Unternehmensentscheidung, welche parallel von anderen Optionen ergriffen werden kann. Gleichzeitig ist diese jedoch in der Regel recht kapitalintensiv und birgt gewisse Risiken, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden sollen.

Ein dritter Weg, um das akquisitorische Potenzial einer Handelsunternehmung dauerhaft zu erhöhen und das Überleben de Unternehmens sicherzustellen^[10] ist weitgehend unabhängig von den beiden erstgenannten Strategien und spielt insbesondere für einen Vollsortimenter des Lebensmittelhandels, wie der Edeka, im Rahmen von deren Präferenzstrategie eine bedeutende Rolle.

Im Mittelpunkt aller Maßnahmen des Category Managements und Space Managements steht die Maximierung des Kundennutzens durch Optimierung von Sortiment und Verkaufs- bzw. Regalfläche innerhalb der bestehenden Organisation. Die vorhandene Verkaufsfläche stellt hierbei einen Engpassfaktor dar, der den Handel vor die Herausforderung stellt, die räumlich begrenzte Fläche ergebnismaximierend zu nutzen. Der bedeutende Einfluss der Sortiments- und Verkaufsraumgestaltung auf den Erfolg eines Handelsunternehmens wird durch die Befragungen von Handelsmanagern im Rahmen des Handels-Monitors 2000^[11] deutlich. Hier wurden die Sortimentspolitik von 79,4% der befragten Experten sowie die Ladengestaltung (von 75,5%) als wichtigste Instrumente des Handelsmarketings genannt^[12].

Vor diesem Hintergrund spielt die zukünftige Gestaltung der meist spannungsträchtigen Beziehungen zwischen Hersteller und Handel eine zunehmend bedeutende Rolle. Der in den neunziger Jahren publizierte Ansatz des Efficient Consumer Response (ECR) resultiert aus der Erfahrung, dass Konflikte im Absatzkanal oft zu einer Verschlechterung der gesamten Wertschöpfung führen, die den Erfolg von Handel und Industrie schmälert^[13].

Zusammenfassend kann die Problemstellung dieser Arbeit durch folgende Fragen dargestellt werden:

1. Wie können zukünftig die Resultate von Maßnahmen der Sortiments- und Flächenoptimierung systematisch dokumentiert werden?
2. Welche Informationen sind zur Unterstützung von Entscheidungen des Einkaufs und Vertriebs von Nutzen?
3. In welcher Form sollen die gewonnenen Informationen zukünftig für Entscheidungen der Sortiments- und Platzierungspolitik zur Verfügung stehen?
4. Welche weiterführenden Ansätze könnten zukünftig zur Informationsgewinnung genutzt werden?

1.2 Zielsetzungen der Arbeit

Die Ziele des Category Managements und Space Managements sind vielfältig und daher sowohl aufeinander abzustimmen als auch in das Zielsystem einer Handelsunternehmung einzubetten^[14]. Bevor jedoch in Abschnitt 2.1.4 eine Beschreibung der allgemeinen und unternehmensinternen Zielsetzungen des CM vorgenommen wird, sollen zunächst die drei wesentlichen Ziele dieser Diplomarbeit erläutert werden.

1. Offenlegung der Probleme im CM der Edeka Südwest

Im Anschluss an die allgemeinen Erläuterungen zu den Begriffen Category Management und Handelscontrolling sollen die Prozesse des Category Managements sowie die Probleme hinsichtlich der Bewertbarkeit von Maßnahmen Sortiments- und Flächenoptimierung bei der Edeka Südwest dargestellt werden.

2. Beschreibung der Prozesse zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank

Um eine bessere Informationsversorgung zur Entwicklung einzelner Sortimentsteile bei der Edeka Südwest im Vergleich zur Warengruppenentwicklung des Gesamtmarktes gewährleisten zu können, und darüber hinaus eine systematische Messung des Erfolgs von CM-Aktivitäten zu ermöglichen, soll in einem ersten Schritt eine Sortimentsdatenbank im Sortimentsteil „Plus-Kühlung“ errichtet werden. Die hierzu notwendigen Prozesse werden im Rahmen dieser Arbeit anhand der praktischen Erfahrungen beschrieben.

3. Darstellung weiterführender Ansätze von Informationssystemen

Da eine permanente, systematische Informationsversorgung der betrieblichen Entscheidungsträger weit über eine Sortimentsdatenbank hinausgeht, soll im Anschluss an die Ausführungen zur Schaffung der Datenbank auf weiterführende Ansätze sowie die Architektur und Gestaltungsmöglichkeiten von Handelsinformationssystemen (HIS) eingegangen werden. Wie die Beschreibungen zeigen werden, bezieht ein solches Informationssystem sämtliche Bereiche einer Handelsunternehmung in seine Betrachtung mit ein. Im Mittelpunkt der Erläuterungen soll jedoch die Bewertung und Steuerung des Handelssortiments stehen.

1.3 Begriffsabgrenzungen

1.3.1 Category Management und Efficient Consumer Response

Bevor im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf Details eingegangen wird, sollen vorab einige wesentliche Begriffe der Thematik voneinander abgegrenzt werden.

Für den Begriff Category Management (CM) existieren in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Daher ist ein inhaltlich eindeutiges, allgemein gültiges Verständnis nicht ohne weiteres erkennbar^[15]. So sehen Liebmann und Zentes das Category Management als „ganzheitliche Führung einer gesamten Warengruppe“ und betrachten diese „als strategische Geschäftseinheit, für die Handel und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln, um durch konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine verbesserte Leistung der einzelnen Warengruppen zu erzielen“^[16]. Schröder hingegen betrachtet das CM als die Bewirtschaftung von Warengruppen (Categories), deren Zusammensetzung nach den Kundenbedürfnissen gerichtet ist^[17]. Diese verbraucherbezogene Ausrichtung bei der Warengruppenbildung gewinnt in Theorie und Praxis zunehmend an Bedeutung, während die klassische Hersteller- bzw. Markenorientierung tendenziell abnimmt. Deutlich wird dies auch anhand der Festlegung des Warengruppenbegriffs der ECR Europe. Demnach ist „eine Warengruppe (Category) eine abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und/oder Dienstleistungen, welche die Konsumenten als unterschiedlich und/oder austauschbar in der Befriedigung ihrer Bedürfnisse erkennen“^[18].

Betrachtet man den Begriff der „Category“ etwas genauer, so wird deutlich, dass bei deren Zusammensetzung neben der, bereits erwähnten, Kundenperspektive auch Punkte wie Logistik, Merchandising oder Warenbestände bzw. Lagerfähigkeit von Artikeln eine wesentliche Rolle spielen.

Im Zusammenhang mit dem Category Management wird meist von vertikalen Kooperationen (vertikales Marketing) zwischen Hersteller und Handelsunternehmen gesprochen. Ein in den letzten Jahren häufig verwendetes Stichwort ist dabei das Efficient Consumer Response (ECR), das ein Konzept zur Optimierung des Güter- und Informationsflusses zwischen Industrie, Handel und Verbraucher darstellt^[19].

Hauptziel dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise „ist die Maximierung von Kundenorientierung bei gleichzeitiger Minimierung von Kosten auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette“^[20]. Die Aktivitäten des ECR unterteilen sich in die logistikorientierte Supply-Side sowie die marketingorientierte Demand-Side. Beide Seiten sollen nun in aller Kürze dargestellt werden. Der Fokus dieser Arbeit ist jedoch, wie der Titel bereits vermuten lässt, eindeutig auf die Bewertung der Aktivitäten des Category Managements gerichtet.

- Supply Chain Management (SCM) umfasst die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Bereich der Logistik, mit dem Ziel der Optimierung von Waren-, Informations- und Geldströmen auf der Beschaffungsseite des Handels.

- Category Management (CM) dagegen befasst sich mit der, in der Regel, organisationsübergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle von Warengruppen gegenüber dem Endverbraucher und bildet somit den nachfragebezogenen Teil des ECR-Konzepts^[21]. Dabei geht es letztlich „darum, die Categories in den Verkaufsstellen nach Maßgabe der grundsätzlichen, geschäftspolitischen Orientierung unter Beachtung des Engpassfaktors Regalfläche optimal zu gestalten“^[22] und somit den, von Verbraucher subjektiv wahrgenommenen, Nutzen zu erhöhen.

1.3.2 Weitere Begriffe

Im Zusammenhang mit dem Category Management existieren in Theorie und Praxis einige weitere Fachbegriffe, welche im nun folgenden Absatz erläutert werden sollen.

Zur Ladengestaltung werden in der Literatur sämtliche Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb einer Einkaufsstätte gezählt. Hierzu gehören die Verfügbarkeit von Kundenparkplätzen, Zufahrtswege, die optischen und funktionalen Eigenschaften der Verkaufsimmobilie als Teile der Außengestaltung, sowie die Innengestaltung. Dabei stellt insbesondere die Ausgestaltung der Verkaufsfläche eine wichtige absatzpolitische Entscheidung des Einzelhandels dar, welche das Einkaufsverhalten der Verbraucher in bedeutender Weise beeinflussen kann^[23]. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass „diesen atmosphärischen Wirkungen nicht in allen Betriebsformen und Branchen die gleiche Bedeutung zukommen“^[24]. So scheint die Verkaufsflächengestaltung eines Warenhauses tendenziell größeren Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden zu haben als dies im Lebensmitteleinzelhandel der Fall ist, da hierbei Versorgungsmotive, verbunden mit dem Wunsch eines schnellen, unkomplizierten Einkaufs im Vordergrund stehen. Differenziert werden müssen des Weiteren die Präsentationspolitik, welche durch den Einsatz bestimmter Verkaufsmöbel oder Dekorationsmaßnahmen eher emotionale Wirkungen erzeugt, und die Platzierungspolitik, die sich mit der räumlichen Anordnung von Warenträgern (Flächenmanagement) sowie der Platzierung der Waren in den Regalen (Regalmanagement) befasst (siehe Abb. 1).

Eine weitere, anhand dieser Thematik bedeutende Managementkonzeption ist das Spacemanagement, das als eine, unter Ertragsgesichtspunkten durchgeführte Optimierung der bestehenden Verkaufsfläche verstanden werden kann. Der wesentliche Unterschied zur Warenplatzierung besteht darin, dass dem Spacemanagement bereits eine Zielorientierung zugeschrieben wird, nämlich die Maximierung der Regalrendite unter der Nebenbedingung gegebener Kapazitäten^[25], während die Platzierungspolitik an sich ausschließlich ein absatzpolitisches Instrument darstellt.

2 Category Management und Controlling im Handel

2.1 Category Management aus Sicht des Lebensmittelhandels

Wird dieser Ansatz in seiner Ursprungsform umgesetzt, dann plant und koordiniert der zuständige Category Manager „analog zum Produktmanager in der Industrie [...] die Warengruppen, die als Geschäftseinheiten gesteuert werden.“^[26] Damit trägt diese Person unmittelbar die Verantwortung für sämtliche Belange „ihrer“ Warengruppe vom Einkauf bis zum Absatz an den Endkunden (siehe Abb. 2).

Ein effizientes Category Management eines Handelsunternehmens muss jedoch nicht zwingend in Kooperation mit der Industrie durchgeführt werden^[27]. Eine derart enge Kooperation, wie in der Literatur zum Thema ECR häufig beschrieben, scheint daher für die Ausgestaltung und Steuerung von Warengruppen in der Praxis von Handelsunternehmen nicht zwingend notwendig. „Der Handel ist für CM nicht unbedingt auf den Hersteller angewiesen“^[28], bestätigt Herbst diese Aussage.

Dennoch kann die Einführung eines direkten Warengruppenmanagements zu wesentlichen Kosten- und Ertragsvorteilen auf beiden Seiten führen. Voraussetzung hierfür ist die Veränderungen traditioneller Strukturen und das gegenseitige Vertrauen, da der CM-Prozess u.a. den Austausch sensibler Daten erfordert. Bevor jedoch weiter auf die Ausgestaltungsmöglichkeiten des Category Management eingegangen wird, sollen zunächst die, in der Praxis auftretenden, Rahmenbedingungen erläutert werden.

2.1.1 Umweltfaktoren des Lebensmittelhandels

Die bereits beschriebene Wettbewerbssituation im deutschen Lebensmitteleinzelhandel erfordert von den Marktteilnehmern permanente Verbesserungen, um den vom Verbraucher wahrgenommenen Nutzen erhalten bzw. ausbauen zu können. Dies gilt, wie an früherer Stelle bereits belegt, insbesondere für die Gestaltung der Verkaufsflächen und des Absatzprogramms. Während einige Wettbewerber durch ihre oftmals recht erfolgreichen Engagements im Ausland Zusatzerträge erzielen können, ist die Edeka abgesehen von einigen wenigen Ausnahmen, ausschließlich auf dem deutschen Markt vertreten. Diese nationale Konzentration mag den Vorteil einer konzentrierteren Bearbeitung des hiesigen Marktes haben, birgt gleichzeitig jedoch das Risiko einer besonderen Abhängigkeit von diesem. Daher gewinnt eine optimale Ausrichtung des Absatzprogramms an den Kundenbedürfnissen zusätzliche Bedeutung.

Eine weitere, in den letzten Jahren zu beobachtende Entwicklung ist die stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie ein starker Anstieg der Artikelanzahl. Schmickler und Rudolph stellen in diesem Zusammenhang fest, dass in den vergangenen Dekaden die Sortimente des Handels explodiert^[29] seien. Dieser Trend ist insbesondere in der Lebensmittelbranche zu beobachten und zeigt sich dadurch, dass die Hersteller, bedingt durch den Wettbewerb untereinander sowie der vielfältigen Möglichkeiten der Lebensmittelchemie, eine Vielzahl neuer Artikel bzw. Artikelversionen (z.B. Diät- oder Wellness-Produkte, Artikel mit bestimmten Geschmacksrichtungen etc.) auf den Markt bringen. Diese Entwicklung bestätigt eine Untersuchung des Marktforschungsinstituts AC Nielsen, wonach dem Konsumenten bei jedem Einkaufstrip durchschnittlich 360 Neuprodukte begegnen^[30].

Hieraus resultiert in der Praxis die Problematik der eingeschränkten Regalkapazitäten als betrieblicher Engpassfaktor des Handels. Dies gilt insbesondere für den genannten Sortimentsbereich „Plus-Kühlung“, da der Betrieb, die Beschaffung und Installation von Kühltheken hohe Kosten verursachen und diese Kühlmöbel im Gegensatz zu Regalen in der Regel nicht erweitert werden können. Ein zusätzliches Risiko hinsichtlich der Ausdehnung des Handelssortiments besteht in der Gefahr der Erfolglosigkeit von Neuprodukten. So verschwindet gegenwärtig ein Großteil der neueingeführten Produkte bereits nach kurzer Zeit aus den Regalen des Handels^[31]. Die zögerliche Haltung des Lebensmittelhandels gegenüber Produktneuheiten der Industrie resultieren daraus, dass trotz der Zahlung von sog. Listungsgeldern durch die Industrie dem Handel Kosten entstehen. Denn jeder neue Artikel verursacht Kosten durch die Stammdatenpflege, die Einbindung in das Warenwirtschafts- und Logistiksystem und die Platzierung in den Filialen^[32]. Wurde in den Jahresgesprächen zwischen Hersteller und Händler keine Regelung über Aufwandsentschädigungen im Falle des Misserfolgs von Produktneuheiten vereinbart, so entstehen dem Handel, neben einer möglichen Irritation der Verbraucher durch häufige Sortimentswechsel zusätzliche Kosten für Ein- und Auslistungen.

Zur Akquisition des Handels stehen der Industrie folgende, parallel anwendbare Strategien zur Verfügung. Das Push-Konzept, worunter verstärkte Marketingaktivitäten gegenüber dem Handelspartner, beispielsweise in Form von Verkaufsförderungsmaßnahmen, Werbekostenzuschüsse o.ä., zu verstehen sind, und die Pull-Strategie. Hierbei wird versucht, durch intensive Endverbraucherwerbung (sog. „Sprungwerbung“) die Bekanntheit einer Innovation derart zu stärken, dass der Handel, bedingt durch die, zu erwartende Steigerung der Nachfrage des Endverbrauchers nach dem Produkt, faktisch gezwungen ist jenen Artikel zu führen^[33]. Das letztgenannte Konzept kann das ohnehin angespannte Verhältnis zwischen Hersteller und Handel weiter belasten, bietet jedoch die Chance, dass sich das beworbene Produkt, bedingt durch eine starke Nachfrage der Konsumenten, zu einem absatzstarken Markenartikel entwickelt, wovon letztendlich beide Seiten profitieren können.

Die gegebenen Umweltbedingungen erfordern vom Handel im Rahmen der Sortimentspolitik eine, den jeweiligen Zielsetzungen entsprechende, Gestaltung und Steuerung des Sortiments. Mit dem klassischen Ziel der Sortimentspolitik, „durch geeignete Auswahl des Warenangebots eine größtmögliche Anziehungskraft auf die Käufer auszuüben und so zur Erreichung der unternehmerischen Ziele beizutragen“^[34].

2.1.2 Zusammenarbeit zw. Handel und Industrie

Die Beziehung zwischen Industrie und Lebensmittelhandel ist traditionell durch eine Vielzahl von Konfliktpotenzialen gekennzeichnet. Trotz der grundsätzlichen Zielsetzung der beteiligten Geschäftspartner, einer optimalen Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen und der damit verbundenen Steigerung der Abverkäufe sowie der Erhöhung des erzielten Gewinns^[35], bestehen in der Praxis einige konträre Interessen.

Während der Handel versucht, die definierten Warengruppe derart zu steuern, dass die Verbraucher sein Angebot vorziehen und somit eine Verbesserung von Umsatz, Ertrag und Kundenzufriedenheit generiert werden soll, verfolgt ein Hersteller ähnliche Ziele jedoch unter Berücksichtigung des eigenen Absatzprogramms.

Eine Hauptaufgabe der Sortimentspolitik ist die Profilierung und der Aufbau eines positiven Image der Handelsunternehmung^[36]. Diese Zielsetzung konkretisieren Schmickler und Rudolph folgendermaßen: „Mit Profilierung ist der Aufbau von identitätsstiftenden Wettbewerbsvorteilen anhand konkreter Maßnahmen angesprochen, welche der Zielkunde mit einer Kaufhandlung belohnt“^[37].

So versucht die Handelsseite u.a. durch die Zusammenstellung eines für die jeweilige Zielgruppe attraktiven Sortiments, bestehend aus qualitativ hochwertigen Markenartikeln, Handelsmarken sowie einer großen Auswahl an Frischeprodukten, als Anbieter beim Endverbraucher Präferenzen aufzubauen^[38]. Parallel dazu versuchen die Markenartikelhersteller, jene Präferenzen für ihre Produkte bei den Konsumenten zu stärken. Unter diesen Maßnahmen der Markenpolitik versteht man den systematischen Aufbau und die kontinuierliche Pflege von Marken^[39]. Hierzu bedienen sich Industrieunternehmen u.a. den Möglichkeiten der Kommunikationspolitik, insbesondere der Werbung und der Verkaufsförderung.

Zu Interessenskonflikten zwischen Industrie und Handel kommt es oftmals im Rahmen der Sortiments- und Platzierungspolitik. Während der Handel ein, im Sinne seiner strategischen Ausrichtung „optimales“ Sortiment, bestehend aus Substitutionsprodukten mehrerer Hersteller, sowie insbesondere umsatz- und ertragsstarken Artikeln preferiert, besteht das Interesse der Lebensmittelindustrie darin, zumindest in Märkten mit großer Verkaufsfläche die vollständige Produktpalette präsentieren zu können.

Die Probleme der Platzierungspolitik sollen nun anhand eines aktuellen Beispiels der Zusammenarbeit zwischen der Edeka-Südwest und Nestle Deutschland mit den Produkten der Marke Maggi dargestellt werden. Gegenstand der Gespräche zwischen den Category Management-Abteilungen beider Unternehmen ist der Umfang der Platzierung von Maggi-Produkten im Verhältnis zu Artikeln der Marke Knorr von Unilever Bestfoods in den Märkten der Edeka-Südwest. Auf Basis von internen Scannerdaten sowie der, vom Marktforschungsinstitut AC Nielsen ermittelnden, Abverkaufszahlen in den Nielsengebieten 3a und 3b soll der Umfang der platzierten Maggi-Produkte bestimmt werden. Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Edeka-Südwest hierzu sechs Sortimentsbausteine (siehe Abb. 6) verwendet um somit den unterschiedlichen Marktgrößen innerhalb der beiden Vertriebsschienen Neukauf^[40] und E-Center^[41] Rechnung zu tragen. Die Zielsetzungen der Gesprächsrunde aus Sicht von Nestle besteht offensichtlich in der Erhöhung der Anzahl der geführten Artikel in den einzelnen Bausteinen, der Steigerung der Zahl der Facings für besonders absatzstarke Artikel sowie der Platzierung der eigenen Artikel in möglichst attraktiven Regalbereichen. Trotz einer konstruktiven Zusammenarbeit birgt diese Thematik eine Reihe von Konfliktpunkten. So ist die Edeka Südwest zwar an einer Platzierung Artikel auf Basis der Stärke des Abverkaufs interessiert, dennoch muss ein Vollsortimenter im Interesse eines möglichst hohen Kundennutzens eine großen Auswahl von Artikeln mehrerer Hersteller anbieten. Daneben ist jedes Handelsunternehmen daran interessiert die eigene Souveränität hinsichtlich von Sortiments- und Platzierungsentscheidungen zu wahren.

Weitere Konfliktpunkte in der Beziehung zwischen Hersteller und Handel existieren im Einkaufsbereich. In den hier stattfindenden Jahresgesprächen werden die Abnahmemengen von Produkten festgelegt sowie deren Preise ausgehandelt. Auf Grund des intensiven Wettbewerbs im Lebensmittelhandel sowie des, daraus resultierenden Kostendrucks ist die Konditionenpolitik dabei einer der häufigsten Streitpunkte. Auf diese Thematik soll jedoch in dieser Diplomarbeit nicht weiter eingegangen werden. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit der nachfrageorientierten Seite des ECR und dabei insbesondere mit Möglichkeiten der Auswertung und Bereitstellung von Daten des Category Managements gilt. Diese Demand-Side, welche von Ahlert und Hesse als „Category Management in weiteren Sinne“^[42] bezeichnet wird, beinhaltet alle Aktivitäten, die mit den Verbraucherbedürfnissen und der daraus abgeleiteten Nachfrage in Verbindung stehen^[43]. Hierzu gehören eine effiziente Sortimentsgestaltung (Efficient Assortment), die Einführung neuer Produkte (Efficient Product Introduction) sowie Maßnahmen der Verkaufsförderung (Efficient Promotion).

2.1.3 Organisatorische Voraussetzungen des CM

Wird das Category Management wie in der Literatur beschrieben angewandt, so geht dies mit der Veränderung der klassischen Organisationsstrukturen eines Handelsunternehmens einher. Das CM stellt ein ganzheitliches Führungs- und Organisationskonzept dar, das insbesondere durch die Aufhebung der traditionellen Trennung von Einkauf und Verkauf ein höheres Maß an Kundenorientierung beim Aufbau und der Gestaltung der Sortimente bewirken soll^[44].

Diese Umstrukturierung erfordert Veränderungen in der traditionellen Aufbau- und Ablauforganisation eines Handelsunternehmens. Erstgenannte erstreckt sich auf die Verknüpfung der organisatorischen Grundelemente (Stelle, Instanz und Abteilung) zu einer organisatorischen Struktur und auf den Beziehungszusammenhang zwischen diesen Elementen^[45]. Sie legt letztlich fest, wer welche Aufgaben innerhalb der Organisation erfüllt. Im Mittelpunkt der Aufbauorganisation steht daher die Frage, wie die Unternehmensorganisation hinsichtlich einer größtmöglichen Effektivität und Effizienz gestaltet werden sollte. Für eine Handelsunternehmung bietet sich im Rahmen des Category Managements an, die Funktionen von Ein- und Verkauf in einer organisatorischen Einheit zu verbinden^[46]. Ziel dieser Maßnahme ist eine schnellere und damit effizientere Steuerung und Koordination einzelner Categories bei deren Weg von der Beschaffung bis zum Absatz an den Endkunden. Der Category Manager ist dabei, analog zum Produktmanager in der Industrie für die Planung, Steuerung, Koordination und Ergebnisse „seiner“ Warengruppe verantwortlich (siehe Abb. 2).

Dem gegenüber beschreibt die Ablauforganisation die Ordnung von Arbeitsprozessen, sie regelt damit die zeitliche und räumliche Abfolge der Aufgabenerfüllung.

Die Organisation der Unternehmensprozesse ist damit Basis für ein erfolgreiche Umsetzung des Category Management-Konzepts. Hierzu haben einige Institutionen, wie beispielsweise die Centrale für Coorganisation (CCG), einen 8-stufigen, standardisierten Prozessplan für das CM entwickelt (siehe Abb. 3). Dessen Aufgabe besteht darin, für jede strategische Warengruppe deren Definition, Rolle innerhalb des Gesamtsortiments, Ziele, Strategien, Taktiken sowie Umsetzungsmaßnahmen zur Zielerreichung festzulegen. In der betrieblichen Praxis kann dieser jedoch variabel ausgestaltet werden, so haben einige Unternehmen, wie beispielsweise Schwarzkopf & Henkel oder Kraft Foods, in Anlehnung an den Geschäftsplanungsprozess des CM der ECR-Europe eigene Konzepte, bestehend aus drei bzw. vier Stufen, entwickelt. „Letztlich gibt es für das Category Management nur einen Standard und dies ist der Marketing-Management-Prozess. Dreh- und Angelpunkt sind dann die Warengruppen (Categories), an denen dieser Prozess auszurichten ist“^[47], so Schröder. Ziel der Ablauforganisation ist eine systematische Bearbeitung der einzelnen Warengruppen, daher erscheint es letztlich zweitrangig, aus welcher Anzahl von Stufen der CM-Prozess innerhalb eines Unternehmens besteht.

[...]

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^[1] Vgl. Schröder H., (2003), S. 12

^[2] Schröder H., (2003), S. 12

^[3] Vgl. Zielke S., (2002), S. 1

^[4] Vgl. Blankenhorn A., (2003), S. 88

^[5] Vgl. o.V., (2005), www.lz-net/news.de (Stand: 29.03.2005)

^[6] o.V., (2005), www.gfk/studien.com (Stand: 07.02.2005)

^[7] Vgl. Krey A., (2002), S. 2

^[8] Müller-Hagedorn L., (1998), S. 592

^[9] Vgl. Barth K./Steinicke S., (2004), S. 359

^[10] Vgl. Krey A., (2002), S. 2

^[11] Der Handels-Monitor ist eine jährlich erscheinende Untersuchung zu Zukunftsfragen des Handels, die von Liebmann und Zentes herausgegeben wird; Vgl. o.V. (2005): www.lz-net.de/marketplace/shop (Stand: 19.04.2005)

^[12] Vgl. Liebmann H.-P./Zentes J., (2001), S.473

^[13] Vgl. Kirsch J./Müllerschön B., (2003), S.151

^[14] Vgl. Schröder H., (2003), S. 17

^[15] Vgl. Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 65

^[16] Liebmann H.-P./Zentes J., (2001), S.489

^[17] Vgl. Schröder H., (2003), S. 17

^[18] o.V., (2005), www.gs1-germany.de/internet/content/ (Stand: 14.04.2005)

^[19] Vgl. Ahlert D., Hesse J., (2002), S. 18

^[20] Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 22

^[21] Vgl. Zielke S., (2002), S. 1

^[22] Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 65

^[23] Vgl. Müller-Hagedorn L., (1998), S. 476

^[24] Zielke S., (2002), S. 2

^[25] Vgl. Zielke S., (2002), S. 13

^[26] Haller S., (2001), S. 161

^[27] Vgl. Schröder H., (2003), S. 36

^[28] Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 86

^[29] Vgl. Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 70

^[30] Vgl. Schreiber F., (2004), S.4

^[31] Vgl. Graßhoff J., (2000), S. 34

^[32] Vgl. Graßhoff J., (2000), S. 34

^[33] Vgl. Kirsch J./Müllerschön B., (2003), S.151

^[34] Liebmann H.-P./Zentes J. (2001), S.475

^[35] Vgl. Seifert D., (2003) S.262

^[36] Vgl. Haller S., (2001), S. 107

^[37] Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 71

^[38] Vgl. Frenk A.,(2005): Interview in „Die Welt“

^[39] Vgl. Kirsch J./Müllerschön B., (2003), S.123

^[40] Neukauf-Märkte sind Verbrauchermärkte mit einer Verkaufsfläche zw. 800 und 2000 Quadratmeter

^[41] E-Center sind SB-Warenhäuser mit einer Verkaufsfläche zw. 2000 und 4000 Quadratmeter

^[42] Ahlert D., Hesse J., (2002), S. 18

^[43] Vgl. Ahlert D., Hesse J., (2002), S. 19

^[44] Vgl. Liebmann H.-P./Zentes J., (2001), S.490

^[45] Vgl. Wöhe G., (2002) S., 145

^[46] Vgl. Schröder H., (2003), S. 21

^[47] Vgl. Schröder H., (2003), S. 18