Das „Supply Chain Management“2(SCM) spielt seit Anfang der 90er Jahre eine wachsende Rolle in Theorie und Praxis, da durch dessen Einsatz große Effizienzsteigerungen erwartet werden. Diese Entwicklung wird durch diverse Trends in den Bereichen Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie beeinflusst:
Die Globalisierung der Märkte erfordert sowohl notwendige regionale Anpassungen als auch eine systematische Integration der regionalen Strukturen in den globalen Unternehmensnetzwerken. Da die dabei entstehenden Organisationsformen durch extreme Heterogenität und eine Vielzahl von Schnittstellen gekennzeichnet sind,
wird eine starke Prozessorientierung der Organisationsstruktur notwendig.3
Das Outsourcing und die dadurch implizierte Konzentration auf die Kernfähigkeiten bezeichnen einen Paradigmawechsel beim Übergang von der Industrie- zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft. Im Gegensatz zur traditionellen Arbeitsteilung und hierarchischen Aufbauorganisation wird eine effizientere Form des Wirtschaftens in einem Netzwerk spezialisierter Betriebe gesehen, die durch komplexe
Informationsstrukturen eng miteinander verknüpft sind.
Eine Verringerung der Fertigungsstufen aufgrund des Outsourcing hat zur Folge, dass die Wettbewerbsfähigkeit der am Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen nicht mehr durch ein einzelnes Unternehmen bestimmt wird, sondern durch die Leistungen aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner. Dementsprechend gewinnt die unternehmensübergreifende Koordination an strategischer Bedeutung.
Die Qualität der angebotenen Produkte genügt nicht mehr allein zur Abgrenzung von der Konkurrenz. Im Zuge des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewinnen Faktoren wie Verfügbarkeit und Lieferzeit, das Angebot an maßgeschneiderten Produktvarianten sowie die Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen
und Serviceleistungen zunehmend an Bedeutung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Electronic Business
2.1.1 Ursprung und definitorische Einordnung
2.1.2 Akteure, Beziehungen und Geschäftsmodelle als Klassifikationskriterien
2.1.3 Bedeutung für Unternehmen
2.2 Supply Chain Management
2.2.1 Ursprung und definitorische Einordnung
2.2.2 Aufgaben und Ziele
2.2.3 Erweiterung des Supply Chain Managements um Komponenten des E-Business zum E-Supply Chain Management
2.3 Balanced Scorecard
2.3.1 Ursprung und definitorische Einordnung
2.3.2 Eigenschaften und Ziele
2.3.3 Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
2.3.4 Praxisrelevanz
3 Controlling im (E-) Supply Chain Management
3.1 Notwendigkeit des Supply Chain Controllings
3.2 Besonderheiten des Supply Chain Controllings
3.3 Anforderungen an das E-Supply Chain Controlling
4 Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling
4.1 Eignung der Balanced Scorecard
4.2 Voraussetzungen für die Supply Chain Balanced Scorecard
4.2.1 Die Supply Chain als virtuelle Einheit
4.2.2 Unternehmensübergreifendes Vertrauen
4.2.3 Machtverhältnisse in der Supply Chain
4.2.3.1 Hierarchische Koordinationsform
4.2.3.2 Heterarchische Koordinationsform
4.3 Darstellung und kritische Beurteilung existierender Ansätze der Supply Chain Balanced Scorecard
4.3.1 Inhaltliche Modifikation bei gleich bleibender Struktur bzw. geringfügiger struktureller Anpassung der traditionellen Balanced Scorecard
4.3.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.1.2 Kritische Beurteilung
4.3.2 Inhaltliche und strukturelle Modifikation der traditionellen Balanced Scorecard
4.3.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.2.2 Kritische Beurteilung
5 Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard
5.1 Voraussetzungen
5.2 Modifikationen im Hinblick auf das E-Supply Chain Management
5.2.1 Strukturelle Anpassung
5.2.2 Inhaltliche Anpassung
5.3 Stufenweiser Aufbau
5.3.1 Mission, Vision und Strategie
5.3.2 Perspektiven und strategische Ziele
5.3.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
5.3.4 Kennzahlen in den Perspektiven
5.3.4.1 Grundsätzliche Überlegungen
5.3.4.2 Finanzperspektive
5.3.4.3 Kundenperspektive
5.3.4.4 Prozessperspektive
5.3.4.5 Lieferantenperspektive
5.3.4.6 Kooperationsperspektive
5.4 Probleme und Erfolge bei der Einführung
5.4.1 Probleme
5.4.2 Erfolge
6 Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Eignung der Balanced Scorecard (BSC) als Controlling-Instrument für das E-Supply Chain Management (E-SCM) und entwickelt darauf aufbauend eine spezifische E-Supply Chain Balanced Scorecard (E-SCBSC), um die Effizienz und Steuerung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse zu optimieren.
- Grundlagen von E-Business und Supply Chain Management
- Anforderungen an das Controlling in virtuellen Supply Chains
- Kritische Analyse bestehender Ansätze zur Supply Chain BSC
- Konzeption und stufenweiser Aufbau einer E-SCBSC
- Praxisorientierte Anwendung am Beispiel der Automobilindustrie
Auszug aus dem Buch
4.2.1 Die Supply Chain als virtuelle Einheit
Ein erfolgreiches SCM basiert darauf, dass die Supply Chain als eine virtuelle Einheit aufgefasst wird. Demnach ist es unerlässlich, dass alle Supply Chain-Partner sich als Teil dieser Einheit verstehen und sich entsprechend verhalten. Um eine solche vertrauensvolle Zusammenarbeit zu erreichen, ist ein gewisser Grad an unternehmensübergreifenden Standardisierungen notwendig, die in drei Integrationsstufen erfolgen können:
1. Die IuK-Technologien müssen unternehmensübergreifende Standards erfüllen, um eine Basis für den Informations- und Datenaustausch zu ermöglichen.
2. Die Organisation und die Prozesse müssen angepasst werden. Darunter sind unter anderem die Beziehungen zu Dritt-Unternehmen sowie die Abfolge von Unternehmensprozessen zu verstehen.
3. Die Unternehmenskultur muss mit den anderen Supply Chain-Partnern vereinbar sein. Dies betrifft insbesondere die Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Verlässlichkeit sowie Loyalität.
Nachdem eine Standardisierung durch die Supply Chain-Unternehmen realisiert wurde, sollte sich die Kooperation der Unternehmen von kurzfristigen Kontrakten distanzieren. Dadurch wird über Rahmenverträge bei dem SCM eine langfristige Zusammenarbeit ermöglicht. Infolgedessen erhalten Schnittstellen zwischen den Supply Chain-Partnern eine höhere Stabilität, wodurch vereinfachte Prozeduren beim Schnittstellenübergang geschaffen werden können. Erst wenn diese engen Beziehungen realisiert sind, können die Ursache-Wirkungs-Beziehungen über die gesamte Supply Chain korrekt dargestellt und gemeinsame Strategien in kleinere Ziele heruntergebrochen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz des SCM sowie des Controllings ein und definiert das Ziel, eine E-SCBSC zu entwickeln.
2 Grundlagen: Hier werden die Kernbegriffe E-Business, SCM und BSC theoretisch fundiert und für die weitere Arbeit definiert.
3 Controlling im (E-) Supply Chain Management: Das Kapitel erläutert die Notwendigkeit sowie die spezifischen Anforderungen eines Controllings für die unternehmensübergreifende Wertschöpfung.
4 Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling: Es erfolgt eine Untersuchung der Eignung der BSC für SCM-Zwecke und eine kritische Auseinandersetzung mit existierenden Anpassungsansätzen.
5 Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard: Dieser Hauptteil beschreibt die Voraussetzungen, notwendige Modifikationen und den stufenweisen Aufbau einer E-SCBSC anhand eines Praxisbeispiels.
6 Schlussbetrachtung und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und identifiziert weiteren Forschungsbedarf für die reine Dot-com-Wirtschaft.
Schlüsselwörter
E-Supply Chain Management, Balanced Scorecard, E-SCBSC, Supply Chain Controlling, Wertschöpfungskette, Prozessorientierung, Kennzahlensysteme, E-Business, Automobilindustrie, Unternehmensübergreifende Koordination, Strategieumsetzung, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Vertrauen, Prozessoptimierung, Performance-Measurement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption und Entwicklung einer "E-Supply Chain Balanced Scorecard", um die komplexen Steuerungsprozesse in digitalen Unternehmensnetzwerken messbar und effizient zu gestalten.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder umfassen das E-Supply Chain Management, die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard, spezifische Controlling-Anforderungen in Netzwerken und die praktische Implementierung strategischer Ziele.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist die Untersuchung der Eignung der BSC für das Supply Chain Controlling und die daraus abgeleitete Entwicklung eines angepassten Modells (E-SCBSC) für die E-Supply Chain.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde eine literaturbasierte Analyse und kritische Beurteilung existierender Ansätze durchgeführt, gefolgt von einer deduktiven Modellentwicklung in Form eines Top-Down-Ansatzes.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die spezifischen Voraussetzungen für die E-SCBSC, die notwendigen inhaltlichen und strukturellen Modifikationen der klassischen BSC sowie den stufenweisen Aufbau anhand eines Automobil-Praxisbeispiels.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem E-Supply Chain Management, Balanced Scorecard, Supply Chain Controlling, Wertschöpfungskette und E-SCBSC.
Wie unterscheidet sich die E-SCBSC von der klassischen Balanced Scorecard?
Sie erweitert den Fokus auf unternehmensübergreifende Partner (z. B. durch eine Lieferantenperspektive) und integriert spezifische E-Business-Kennzahlen, während die klassische Lern- und Entwicklungsperspektive zugunsten der Komplexitätsreduktion teilweise entfällt.
Warum ist die Kooperationsperspektive in der E-SCBSC so wichtig?
Sie ist essenziell, da sie die Grundlage für den Datenaustausch bildet, indem sie harte und weiche Faktoren wie das zwischenbetriebliche Vertrauen und die Kooperationsintensität messbar macht.
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- Dipl. Wirtsch.-Inf. Dennis Brink (Author), 2004, Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44882
