Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Electronic Business
2.1.1 Ursprung und definitorische Einordnung
2.1.2 Akteure, Beziehungen und Geschäftsmodelle als Klassifikationskriterien
2.1.3 Bedeutung für Unternehmen
2.2 Supply Chain Management
2.2.1 Ursprung und definitorische Einordnung
2.2.2 Aufgaben und Ziele
2.2.3 Erweiterung des Supply Chain Managements um Komponenten des E-Business zum E-Supply Chain Management
2.3 Balanced Scorecard
2.3.1 Ursprung und definitorische Einordnung
2.3.2 Eigenschaften und Ziele
2.3.3 Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
2.3.4 Praxisrelevanz

3 Controlling im (E-) Supply Chain Management
3.1 Notwendigkeit des Supply Chain Controllings
3.2 Besonderheiten des Supply Chain Controllings
3.3 Anforderungen an das E-Supply Chain Controlling

4 Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling
4.1 Eignung der Balanced Scorecard
4.2 Voraussetzungen für die Supply Chain Balanced Scorecard
4.2.1 Die Supply Chain als virtuelle Einheit
4.2.2 Unternehmensübergreifendes Vertrauen
4.2.3 Machtverhältnisse in der Supply Chain
4.2.3.1 Hierarchische Koordinationsform
4.2.3.2 Heterarchische Koordinationsform
4.3 Darstellung und kritische Beurteilung existierender Ansätze der Supply Chain Balanced Scorecard
4.3.1 Inhaltliche Modifikation bei gleich bleibender Struktur bzw. gering­fügiger struktureller Anpassung der traditionellen Balanced Scorecard
4.3.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.1.2 Kritische Beurteilung
4.3.2 Inhaltliche und strukturelle Modifikation der traditionellen Balanced Scorecard
4.3.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.2.2 Kritische Beurteilung

5 Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard
5.1 Voraussetzungen
5.2 Modifikationen im Hinblick auf das E-Supply Chain Management
5.2.1 Strukturelle Anpassung
5.2.2 Inhaltliche Anpassung
5.3 Stufenweiser Aufbau
5.3.1 Mission, Vision und Strategie
5.3.2 Perspektiven und strategische Ziele
5.3.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
5.3.4 Kennzahlen in den Perspektiven
5.3.4.1 Grundsätzliche Überlegungen
5.3.4.2 Finanzperspektive
5.3.4.3 Kundenperspektive
5.3.4.4 Prozessperspektive
5.3.4.5 Lieferantenperspektive
5.3.4.6 Kooperationsperspektive
5.4 Probleme und Erfolge bei der Einführung
5.4.1 Probleme
5.4.2 Erfolge

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 2-1: Beziehungen im E-Business

Abbildung 2-2: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf

Abbildung 2-3: Erweiterung des SCMs um Komponenten des E-Business

Abbildung 2-4: Die BSC nach Kaplan/Norton

Abbildung 3-1: SCM und Controlling verbessern den Profit

Abbildung 4-1: Überblick über Instrumente des SCCs

Abbildung 4-2: Verbindung des SCM Frameworks mit der BSC

Abbildung 4-3: Von der unternehmensweiten zur unternehmensübergreifenden BSC im SCM

Abbildung 4-4: Netzwerkorientierte BSC für das SCM

Abbildung 4-5: Die BSC für das SCC nach Weber

Abbildung 5-1: Struktureller Aufbau der E-SCBSC

Abbildung 5-2: Perspektivenhierarchie in der E-SCBSC

Abbildung 5-3: Strategische Ziele der Automotive E-SCBSC

Abbildung 5-4: Ursache-Wirkungsketten in der Automotive E-SCBSC

Tabellen

Tabelle 2-1: Definitionen von E-Business und E-Commerce

Tabelle 5-1: Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Finanzperspektive

Tabelle 5-2: Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Kundenperspektive

Tabelle 5-3: Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Prozessperspektive

Tabelle 5-4: Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Lieferantenperspektive

Tabelle 5-5: Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Kooperationsperspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das „Supply Chain Management“^[2] (SCM) spielt seit Anfang der 90er Jahre eine wachsende Rolle in Theorie und Praxis, da durch dessen Einsatz große Effizienzsteigerungen erwartet werden. Diese Entwicklung wird durch diverse Trends in den Bereichen Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie beeinflusst:

Die Globalisierung der Märkte erfordert sowohl notwendige regionale Anpassungen als auch eine systematische Integration der regionalen Strukturen in den globalen Unternehmensnetzwerken. Da die dabei entstehenden Organisationsformen durch extreme Heterogenität und eine Vielzahl von Schnittstellen gekennzeichnet sind, wird eine starke Prozessorientierung der Organisationsstruktur notwendig.^[3]

Das Outsourcing und die dadurch implizierte Konzentration auf die Kernfähigkeiten bezeichnen einen Paradigmawechsel beim Übergang von der Industrie- zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft. Im Gegensatz zur traditionellen Arbeitsteilung und hierarchischen Aufbauorganisation wird eine effizientere Form des Wirtschaftens in einem Netzwerk spezialisierter Betriebe gesehen, die durch komplexe Informationsstrukturen eng miteinander verknüpft sind.^[4]

Eine Verringerung der Fertigungsstufen aufgrund des Outsourcing hat zur Folge, dass die Wettbewerbsfähigkeit der am Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen nicht mehr durch ein einzelnes Unternehmen bestimmt wird, sondern durch die Leistungen aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner. Dementsprechend gewinnt die unternehmensübergreifende Koordination an strategischer Bedeutung.^[5]

Die Qualität der angebotenen Produkte genügt nicht mehr allein zur Abgrenzung von der Konkurrenz. Im Zuge des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewinnen Faktoren wie Verfügbarkeit und Lieferzeit, das Angebot an maßgeschneiderten Produktvarianten sowie die Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen und Serviceleistungen zunehmend an Bedeutung.^[6]

Moderne Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien unterstützen den globalen Datenaustausch in Echtzeit. Die neuen hauptspeicherresidenten Hochgeschwindigkeitsprogramme kommunizieren in standortübergreifenden Netzen und ermöglichen Simulationen und Planungen, die in traditionellen Planungsverfahren nicht durchführbar waren.^[7] Die Einführung von integrierten Transaktionssystemen wie beispielsweise SAP führten in der ersten Hälfte der 90er Jahre mit der Standardisierung und Optimierung aller Geschäftsprozesse zur Integration des gesamten Belegflusses innerhalb eines Unternehmens.^[8]

Durch die Nutzung der modernen IuK-Technologien ergibt sich eine Erweiterung des SCMs zu dem E-Supply Chain Management (E-SCM). Einerseits werden durch das E‑SCM weitere Erfolgssteigerungen angestrebt, andererseits hat es aber auch eine erhöhte Dynamik und Komplexität zur Folge, die es zu bewältigen gilt.^[9] Diese Entwicklungen stellen nicht nur hohe Anforderungen an die Unternehmen, sondern bieten auch große Chancen für ein überproportionales Wachstum. Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen veranlasst die Unternehmen zur Entwicklung neuer Kon­zep­tionen unter Berücksichtigung von modernen Rahmenbedingungen.^[10]

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität sowie der Interaktion mehrerer Unternehmen in einer E-Supply Chain stellt sich jedoch die Frage, wie eine E-Supply Chain geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann, um die Vorteile des E-SCMs nutzen zu können. Diese Aufgaben können wie in den einzelnen Unternehmen auch in der E-Supply Chain dem Controlling zugeschrieben werden, dessen Zweckmäßigkeit als ein Managementelement weitestgehend anerkannt ist. Die veränderten Umweltbedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die im E-SCM und E-SCC zum Einsatz kommen. In diesem Zusammenhang ist zu untersuchen, ob traditionelle Controlling-Instrumente wie z. B. die Kosten- und Leistungsrechnung oder Kennzahlensysteme die Besonderheiten des E-Supply Chain Controllings (E-SCC) erfüllen oder ob es einer Anpassung bzw. Neugestaltung der Instrumente bedarf.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist das zurzeit in Theorie und Praxis am häufigsten diskutierte Controlling-Instrument. Auch für den Einsatz der BSC im Supply Chain Controlling (SCC) existieren in der Fachliteratur bereits verschiedene Ansätze, so dass es nahe liegt, dieses Konzept auch im Rahmen des E-SCC anzuwenden. In diesen Ansätzen wurde jedoch bisher nicht berücksichtigt, ob weitere Modifikationen für das E-SCC notwendig sind. Daher ergeben sich zunächst zwei Fragen: Stellt die BSC ein geeignetes Instrument dar, um das E-SCM und E-SCC zu unterstützen, und wie ist die BSC inhaltlich und strukturell zu gestalten, um den spezifischen Anforderungen bzw. Aufgaben des E-SCMs und E-SCCs gerecht zu werden?

Ziel dieser Arbeit soll daher zunächst sein, zu untersuchen, ob sich die BSC für den Einsatz im SCC und E-SCC eignet und welche Modifikationen notwendig sind. Die Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard (E-SCBSC) stellt schließlich das Hauptziel dieser Arbeit dar. Anhand eines selbst entworfenen Beispiels soll in diesem Zusammenhang gezeigt werden, wie eine solche E-SCBSC in der Praxis gestaltet werden könnte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden in Kapitel 2 zunächst grundlegende Fachbegriffe erläutert und für den weiteren Verlauf dieser Arbeit definiert. Dabei stehen die Begriffe Electronic Business (E-Business), SCM und E-SCM sowie BSC und Controlling im Vordergrund.

Im Anschluss daran wird in Kapitel 3 auf die Notwendigkeit des SCCs eingegangen und auf Besonderheiten des Controllings von Supply Chains hingewiesen, bevor weitere Anforderungen an das E-SCC herausgestellt werden.

Das Kapitel 4 befasst sich anschließend mit der Untersuchung, inwiefern sich die BSC für den Einsatz im SCC eignet. Es soll begründet werden, warum insbesondere die BSC für das SCC ausgewählt wird und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung einer Supply Chain Balanced Scorecard (SCBSC) erfüllt sein müssen. In diesem Zusammenhang wird auf einige in der Fachliteratur oft diskutierte Ansätze eingegangen.

Diese Überlegungen sollen schließlich in Kapitel 5 auf die Entwicklung einer E-SCBSC übertragen werden, indem aufbauend auf den kritischen Beurteilungen der bisherigen Ansätze eine BSC für das E-SCC entworfen wird. Dabei werden auch hier zunächst die Voraussetzungen und die notwendigen Modifikationen erläutert, bevor eine E-SCBSC in einem Top-Down-Approach aufgebaut wird. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird auf mögliche Erfolgschancen durch den Einsatz der E-SCBSC sowie auf denkbare Probleme bei ihrer Einführung hingewiesen.

Den Abschluss der Arbeit bilden eine Schlussbetrachtung und ein Ausblick, in denen die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst werden und auf weitere Forschungsmöglichkeiten hingewiesen wird.

2 Grundlagen

Im Folgenden sollen die für diese Arbeit wichtigen Fachbegriffe erläutert und definiert werden. In Kapitel 2.1 wird zunächst der Begriff E-Business erläutert und auf dessen Bedeutung für Unternehmen eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt in Kapitel 2.2 eine Definition des SCMs und eine Darstellung der Aufgaben und Ziele, bevor der Zusammenhang zwischen E-Business und SCM hergestellt wird. Abschließend wird in Kapitel 2.3 die BSC definiert sowie ihre Funktion als Controlling-Instrument und die Praxisrelevanz erläutert.

2.1 Electronic Business

2.1.1 Ursprung und definitorische Einordnung

Der Begriff E-Business wurde im Oktober 1997 erstmals durch IBM in einer globalen Marketingkampagne eingeführt.^[11] Seither existiert in der Fachliteratur eine Vielzahl von Definitionen, die häufig durch Überschneidungen mit dem Begriff Electronic Commerce (E-Commerce) gekennzeichnet sind. Das vorangestellte „E“ erfüllt den Zweck, die elektronische Komponente und Herkunft des Begriffs zu betonen. Zudem soll es beim Betrachter die Assoziation mit dem Internet und den neuen innovativen Technologien hervorheben.^[12]

Eine eindeutige und allgemein akzeptierte Definition hat sich in der Fachliteratur noch nicht herausgebildet, jedoch sind in Tabelle 2-1 exemplarisch einige Defini­tionsansätze der oftmals synonym verwendeten Begriffe E-Business und E-Com­merce aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Definitionen von E-Business und E-Commerce^[13]

Nahezu alle aufgeführten Definitionen sehen in der Gestaltung von Geschäftsprozessen bzw. Transaktionen eine zentrale Bedeutung. Weiterhin wird die Inanspruchnahme elektronischer Netze als expliziter oder impliziter Bestandteil genannt, um die Geschäftsprozesse bzw. Transaktionen durchführen zu können. Da E-Business sowohl in den Unternehmen durchgeführt als auch auf den interorganisationalen Geschäftsbereich ausgeweitet werden kann, wird in den vorangegangenen Definitionen über die beteiligten Akteure keine Einschränkung vorgenommen.

Die Definitionsansätze verdeutlichen die momentane Heterogenität ihrer Inhalte. Vor diesem Hintergrund soll an dieser Stelle eine Definition des E-Business vorgeschlagen werden, auf der die weitere Arbeit aufbaut:

„E-Business umfasst die digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen und Transaktionen innerhalb eines Unternehmens, zwischen Unternehmen sowie zu deren Kunden über öffentliche oder private digitale Netzwerke.“

Aufbauend auf dieser Definition des E-Business soll im Folgenden eine Klassifizierung des E-Business anhand der Kriterien Akteure und Beziehungen sowie in Hinblick auf die Rolle des E-Business im Geschäftsmodell vorgenommen werden.

2.1.2 Akteure, Beziehungen und Geschäftsmodelle als Klassifikationskriterien

Zu den Akteuren im E-Business sind alle Personen und Institutionen zu zählen, die sowohl Anbieter als auch Nachfrager von elektronisch basierten Leistungen sein können. Praktisch treten somit Unternehmen (Business), öffentliche Einrichtungen (Administration) sowie Endverbraucher (Consumer) als Akteure auf.^[14] Die hieraus resultierende Interaktionsmatrix soll in Abbildung 2-1 die Beziehungen zwischen den Teilnehmern des E-Business mit je einem Beispiel veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Beziehungen im E-Business^[15]

Hinsichtlich der privaten Konsumenten muss eine Differenzierung vorgenommen werden. Im Sinne der in Kapitel 2.1.1 vorgenommenen Definition können private Konsumenten nicht untereinander interagieren. Diese Einschränkung ist dadurch zu begründen, dass es sich in der Hauptzahl der Fälle, die in der Beziehung Consumer-to-Consumer (C2C) vorkommen, um nicht institutionalisierte Interaktionen handelt, denen nicht das Ziel der auf Dauer angelegten Gewinnerbringung zugrunde liegt.^[16]

Außerdem ist darauf hinzuweisen, dass sich die Leistungsbeziehungen und Transaktionen innerhalb einer Institution nicht von denen unterscheiden, die zwischen den gleichen Institutionen (A2A bzw. B2B) auftreten, da die einzelnen Geschäftsbereiche, die an der Beziehung beteiligt sind, als eigenständige Institution aufgefasst werden können. Da sich das Konzept des SCMs primär auf Geschäftsabwicklungen zwischen Unternehmen konzentriert (s. Kapitel 2.2), treten im weiteren Verlauf der Arbeit die B2B-Beziehungen in den Vordergrund.

Neben den Kriterien Beziehungen und Akteuren können E-Business-Unternehmen außerdem danach klassifiziert werden, welche Rolle das E-Business im Geschäftsmodell des Unternehmens spielt. Hierbei werden typischerweise drei Ausprägungen unterschieden, deren Übergänge jedoch fließend sind:^[17]

- „bricks&mortar“ -Unternehmen nutzen das Internet ausschließlich zur Präsentation, wickeln jedoch keine Geschäftsprozesse hierüber ab.
- „clicks&mortar“ -Unternehmen ergänzen ihr bestehendes Geschäft um internet-basierte Elemente. Diese Ergänzung findet in den meisten Fällen im Absatz- oder Beschaffungsbereich statt. Beispielsweise wird das Internet als zusätzlicher Vertriebskanal genutzt.
- „dot.com“ -Unternehmen verfügen dagegen über ein Geschäftsmodell, das nur mit Hilfe des Internets realisierbar ist. In diesen Unternehmen spielen Informationsprodukte eine zentrale Rolle, da diese im Gegensatz zu physischen Gütern vollständig digitalisierbar sind.

2.1.3 Bedeutung für Unternehmen

Über 80 % aller Führungskräfte weltweit glauben, dass E-Business den globalen Wettbewerb deutlich verändern wird.^[18] Allein für den europäischen Sektor prognostiziert das Marktforschungsinstitut Forrester Research für das Jahr 2006 ein Marktvolumen für den B2B-Onlinehandel von 2,2 Billionen Euro. Dies entspricht einem Anteil von 22 % am gesamten Handelsumsatz in Europa.^[19] Laut Forrester Research wird sich der Umsatz des gesamten B2B-Onlinehandels in Europa im Jahr 2004 im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppeln (von 465 Mrd. Euro in 2003 auf 946 Mrd. Euro in 2004).^[20]

Die Zahlen verdeutlichen, wie rasant sich der Markt im B2B-Bereich entwickelt. Das Wachstum lässt sich unter anderem durch einen Multiplikatoreffekt erklären, der von Großunternehmen ausgeht, die E-Business verstärkt im Beschaffungsbereich einsetzen. Um keine Nachteile gegenüber Konkurrenzunternehmen in Kauf zu nehmen, sehen sich die als Zulieferer für Großunternehmen agierenden Firmen praktisch dazu gezwungen, in das absatzseitige E-Business einzusteigen.^[21]

Durch den B2B-Onlinehandel erwarten Unternehmen in erster Linie Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Zeit und Kosten sowie eine Vergrößerung des internationalen Absatzpotenzials.^[22] Insbesondere im Zusammenhang mit der Realisierung des E-SCMs durch E-Business-Technologien können große Zeit- und Kostenpotenziale freigesetzt werden.

2.2 Supply Chain Management

2.2.1 Ursprung und definitorische Einordnung

Das Konzept des SCMs wurde Anfang der 80er Jahre im angloamerikanischen Raum in der Praxis entwickelt und hat erst später den Weg in die Wissenschaft gefunden. In Deutschland etablierte sich das SCM in Theorie und Praxis erst Mitte der 90er Jahre.^[23] Aus diesen Gründen existiert auch zu diesem Begriff eine Vielzahl an Defini­tionen, die auf keiner einheitlichen Grundlage aufbauen. Für eine umfassende Defini­tion aus dem deutschsprachigen Raum kann jedoch die folgende herangezogen werden:

„[Das SCM] umfasst die kurz- und langfristige Zusammenarbeit einer Unternehmung mit anderen Unternehmungen zur Entwicklung und Herstellung von Produkten mit der notwendigen inner- und überbetrieblichen Organisation, Planung und Steuerung der Material-, Wert- und Informationsflüsse entlang der Geschäftsprozesse der Leistungserstellung.“^[24]

Das SCM kann als weitere, vorerst letzte Entwicklungsstufe innerhalb der Logistik eingeordnet werden.^[25] Dabei kann die Entwicklung der Logistik in den Unternehmen als ein mehrstufiges Modell aufgefasst werden, das vier verschiedene, aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen unterscheidet (s. Abbildung 2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf^[26]

2.2.2 Aufgaben und Ziele

Im Gegensatz zu den traditionellen Aufgaben der innerbetrieblichen Produktionsplanung und -steuerung konzentriert sich das SCM auf die unternehmensübergreifende Perspektive. Die Zielsetzung des SCMs ist es, die traditionellen Konkurrenzbeziehungen zu den Lieferanten und Kunden aufzubrechen, um gemeinsam die Vorteile der interorganisationalen Arbeitsteilung als einen wettbewerblichen Erfolgsfaktor auszuschöpfen.^[27] Das Kernziel des SCMs ist dementsprechend die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale. Dabei prägen drei Merkmale die neue Qualität des SCMs: „[…] erstens die interorganisationale Perspektive und Integration der Güter-, Informations- und Geldflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg; zweitens die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden und drittens der Prozessansatz.“^[28]

Parallel zum Kernziel wird als Hauptmotiv für den Übergang zum SCM die Lösung des Forrester-Effekts bzw. Bullwhip-Effekts betont.^[29] Dieser Effekt beschreibt das zentrale Problem einer Nachfrageverzerrung und -aufschaukelung in interorganisationalen Wertschöpfungssystemen. Zu dieser Aufschaukelung der Nachfrage kommt es immer dann, wenn die Information über die Nachfrage der Kunden eines Unternehmens nicht direkt an die Lieferanten weitergegeben wird. Dieser Bullwhip-Effekt wird umso größer, je mehr Stufen die Supply Chain besitzt und je schlechter die Aktivitäten zwischen den Unternehmen koordiniert werden.^[30]

Durch das Anstreben einer engen Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten wird das frühzeitige Erkennen von Bedarfsschwankungen sowie die Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit entlang der gesamten Supply Chain verbessert.^[31] Diese Art der Kooperation erfordert wiederum eine unternehmensübergreifende Informationsversorgung, Planung und Steuerung. Die Lösung des Bullwhip-Effekts ist folglich die Hauptaufgabe des SCMs.

Ein weiteres Ziel des SCMs ist die Realisierung einer langfristigen, partnerschaftlichen Win-Win-Beziehung, indem ausgewählte Geschäftspartner in ein gemeinsames Wertschöpfungssystem integriert werden. Durch eine unternehmensübergreifende Optimierung von Prozessabläufen entlang der gesamten Produktentstehungs- und Auslieferungskette wird eine größere Erfolgssteigerung für alle Beteiligten angestrebt, als wenn jedes Supply Chain-Partnerunternehmen für sich allein optimierend agiert hätte.^[32]

2.2.3 Erweiterung des Supply Chain Managements um Komponenten des E-Business zum E-Supply Chain Management

Das starke Wachstum des Internets als IuK-Medium sowie die zunehmende Geschäftsabwicklung über das Internet führt zu Überlegungen, das SCM und E-Business sinnvoll zu verknüpfen, um die Vorteile beider Konzepte zu vereinen. Die Durchlaufzeiten weiter zu senken, die Bestände zu optimieren und die Produktionsanlagen besser auszulasten sind die Ziele der Integration beider Ansätze.^[33] Die Konzepte und Technologien des E-Business werden für das SCM genutzt, um die Integration von Zulieferern, Herstellern und Händlern bis hin zum Endkunden weiter zu forcieren. Eine Integration der Zulieferer erfolgt durch die elektronische Beschaffung (E-Procurement) und die Kundenintegration durch das E-Commerce. Dabei wird in beiden Fällen auch die Auftragsabwicklung elektronisch über das so genannte E-Fulfillment realisiert. Die zeitnahe Versorgung aller Beteiligten mit allen relevanten Informationen für die rechtzeitige Lieferung der bestellten Ware entlang der gesamten Wertschöpfungskette soll dabei durch das so genannte E-Collaboration angestrebt werden. Die angesprochenen Komponenten sind in Abbildung 2-3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Erweiterung des SCMs um Komponenten des E-Business^[34]

Aus den genannten Veränderungen resultiert das E-SCM, welches sich in vier Kernbereichen von dem traditionellen SCM unterscheidet:^[35]

- Internetbasierte Produktentwicklung (E-Design): Die Produktentwicklung erfolgt in Zusammenarbeit mit den Partnerunternehmen, um die Produktkomplexität zu reduzieren, die Effizienz der beteiligten Unternehmen zu verbessern und damit deren Produktionskosten zu senken.
- Anbindung an elektronische Marktplätze (E-Marketplace) für den Handel mit Produkten: angestrebt wird dadurch eine Senkung der Akquisitions- und Transaktionskosten.
- Internetbasierte kooperative Planung (Collaborative Planning): dadurch wird der Austausch wichtiger Daten zwischen allen Partnern in Echtzeit ermöglicht, so dass auf Bedarfsveränderungen kurzfristig reagiert werden kann.
- Internetbasierte Auftragsabwicklung und Versorgung (E-Fulfillment): Ziel ist es, die Durchlaufzeiten bis zum Kunden durch Abstimmung der physischen Aktivitäten mit der virtuellen Welt nachhaltig zu reduzieren.

Da das SCM allein schon ein stark IT-basiertes Konzept darstellt, ist eine definitorische Abgrenzung des E-SCMs vom SCM sehr schwierig. Vereinfacht ausgedrückt stellt das E-SCM eine Weiterentwicklung des SCMs dar, indem moderne IuK-Technologien für die Realisierung weiterer Standardisierungsvorteile und den direkten Zugang zum Kunden genutzt werden.^[36] Eine mögliche Definition nehmen Kuhn/Hellingrath wie folgt vor:

„[E-SCM] bedeutet Datenaustausch bzw. die Kopplung der IT-Systeme der Supply Chain-Partner über das Internet, um Informationen schnell, asynchron, flexibel und angepasst auszutauschen und die Geschäftsprozesse der Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend zu planen und zu steuern.“^[37]

Für eine Steuerung des SCMs und E-SCMs bietet sich als Controlling-Instrument die BSC an, die im Folgenden erläutert werden soll.

2.3 Balanced Scorecard

2.3.1 Ursprung und definitorische Einordnung

Das Konzept der BSC wurde von Kaplan und Norton 1990/91 im Rahmen eines Forschungsprojektes als Instrument zur Einbindung von Strategien in Berichtssystemen entwickelt.^[38] Der Ausgangspunkt war, dass Kaplan und Norton die Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen als zu einseitig und unübersichtlich ansahen. Einseitig deshalb, weil vorwiegend finanzielle Aspekte berücksichtigt wurden, die nur Aussagen darüber erlauben, ob in der Vergangenheit erfolgreich gearbeitet wurde oder nicht. „Weiche“ Faktoren, die nicht direkt in Zahlen messbar sind, wie z. B. die Qualität der Kundenbeziehungen, die Mitarbeitermotivation oder die Effektivität interner Geschäftsprozesse wurden nicht durch die traditionellen Controlling-Instrumente erfasst, stellen jedoch zweifelsohne bedeutende Erfolgsfaktoren dar. Die Unübersichtlichkeit entsteht durch die Vielzahl an Kennzahlen, die in einem Unternehmen erfasst werden, wodurch die Unterscheidung zwischen den wesentlichen und unwesentlichen erschwert wird.^[39]

Als Grundlage dieser Arbeit eignet sich die folgende umfassende Definition von Friedag/Schmidt:

„[Die BSC] ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen …) auf ein gemeinsames Ziel.“^[40]

2.3.2 Eigenschaften und Ziele

Im Mittelpunkt der BSC stehen die Mission, Vision und Strategie des Unternehmens, aus denen die strategischen Ziele abgeleitet und mit Hilfe von Messgrößen operationalisiert werden, die die relevanten Komponenten eines Unternehmens abbilden.^[41] Dabei stellt die Mission die externe Sicht des Unternehmens dar und formuliert, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden möchte, wohingegen die Vision die interne Sicht abbildet, die versucht, den eigenen Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele verständlich zu machen.^[42]

Kaplan und Norton schlagen vor, die Mehrdimensionalität der verwendeten Messgrößen durch eine Zuordnung zu den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung zu ordnen. Die BSC nach Kaplan/Norton ist in Abbildung 2-4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Die BSC nach Kaplan/Norton^[43]

Die Struktur einer BSC mit vier Kategorien ist allerdings nicht als generelle Vorgabe zu verstehen, je nach Umfang können ebenso BSCs mit drei oder fünf Perspektiven für die Leistungsbeurteilung in einem Unternehmen geeignet sein. Um die Übersichtlichkeit und Handhabung des Konzepts zu gewährleisten, sollte die Anzahl sechs Perspektiven möglichst nicht überschreiten.^[44] Auch innerhalb der Perspektiven sollte die Anzahl der Kennzahlen auf jeweils vier bis sieben Messgrößen beschränkt werden.^[45]

Der Teilbegriff „Balanced“ weist auf die für die BSC charakteristische Ausgewogenheit des Konzepts hin. Bei der Festlegung der Strategie, der abgeleiteten Ziele sowie der daraus resultierenden Kennzahlen, Maßnahmen und Soll-Vorgaben soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Früh- und Spätindikatoren sowie zwischen monetären und nicht-monetären Indikatoren sichergestellt werden.^[46] Durch die Berücksichtigung nicht-finanzieller Messgrößen distanziert sich das Konzept von bisherigen Kennzahlensystemen. Diese Integration von sachzielorientierten Kennzahlen in die BSC trägt der zunehmend geforderten langfristigen Orientierung Rechnung, die durch eher kurzfristige finanzielle Kennzahlen nicht unterstützt werden kann.^[47]

Die Verbindung aller Kennzahlen der verschiedenen Perspektiven durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist eine weitere Besonderheit der BSC. Sie visualisieren so die Zielwirkung geplanter Maßnahmen, wodurch nicht nur eine Rückverfolgung von Ursachen für ihren finanziellen Erfolg oder Misserfolg ermöglicht,^[48] sondern auch ein Frühwarnsystem durch Frühindikatoren bereitgestellt wird.^[49] Durch das Überprüfen von Kausalitäten soll das Herstellen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen ermöglicht werden.^[50] Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen sind die Verknüpfungen weniger mathematischer Art, sondern bestenfalls empirisch nachweisbar, da in der BSC Kennzahlen unterschiedlicher Perspektiven und Art miteinander in Bezug stehen.^[51]

In der Literatur wird auf Schwierigkeiten hinsichtlich der Bestimmung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen hingewiesen. Horváth gibt Hinweise, die bei deren Erstellung hilfreich sein können.^[52] So empfiehlt er, redundante Zusammenhänge zu vermeiden und sich auf strategisch beabsichtigte Beziehungen zu konzentrieren, um eine möglichst übersichtliche Darstellung zu ermöglichen.

Mit Hilfe so genannter Strategy Maps können die Strategien des Unternehmens beschrieben und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen dargestellt werden. Dazu werden im ersten Schritt die Ziele des Unternehmens in ein Raster aus den strategischen Themen und den Perspektiven der BSC eingetragen, um im zweiten Schritt die Ziele durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander zu verbinden.^[53]

2.3.3 Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument

Die BSC steht in enger Beziehung zu Controllingkonzepten.^[54] Da die deutschsprachige Literatur durch eine Vielzahl von Controllingdefinitionen gekennzeichnet ist,^[55] soll zunächst auf das Controlling allgemein eingegangen werden. Insbesondere ist hervorzuheben, dass der Begriff Controlling keineswegs mit der reinen „Kontrolle“ gleichzusetzen ist, sondern die Bedeutung weit über die reine Kontrolle hinausgeht. Die Controllingidee ist zukunftsorientiert und wird eher mit den Aufgaben „planen, steuern und überwachen“ verbunden.^[56] Beispielhaft sei die Controllingdefinition von Horváth angeführt, um ein grundlegendes Verständnis des Begriffs Controlling zu vermitteln.

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“^[57]

Dabei werden dem Controlling häufig folgende Aufgaben zugeordnet:^[58]

- Gestaltung und Funktionssicherung des Planungs- und Kontrollsystems,
- Gestaltung und Funktionssicherung des betrieblichen Informationsversorgungssystems,
- Zielorientierte Koordination der Unternehmensführungsteilsysteme (Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem; darüber hinaus teilweise auch das Organisations- und Personalführungssystem).^[59]

Die BSC kann als Instrument des Controllings betrachtet werden.^[60] Sie erweitert das Controlling bezüglich des Informationsumfangs, indem sie quantitative Informationen um qualitative Informationen ergänzt sowie in Hinsicht auf ihre Adressaten (Stakeholderbezug).

Allerdings kann die BSC nicht ausschließlich dem Controlling zugerechnet werden. Sie trägt auch zur Realisierung der Unternehmensstrategie bei und betrifft daher alle Unternehmensbereiche, die für die Umsetzung der Strategie verantwortlich sind.^[61] Insbesondere für das strategische Management ist die BSC von großer Bedeutung.^[62]

2.3.4 Praxisrelevanz

Die BSC ist in der Unternehmenspraxis ein weit verbreitetes Instrument des Controllings. Den Durchbruch zu einem weltweit anerkannten Controlling- und Führungsinstrument schaffte die BSC insbesondere aufgrund der umfassenden Unterstützung der Strategierealisierung sowie der Berücksichtigung nicht-monetärer Kennzahlen.^[63]

Einer Studie der Gartner Group zufolge nutzten im Jahr 2000 bereits 40 % der Fortune-1000-Unternehmen eine BSC. In Deutschland ergab eine Befragung von 1999/
2000 durch Speckbacher/Bischof, dass rund ein Drittel der DAX-100-Unternehmen eine BSC eingeführt haben und einer Studie von IDS Scheer zufolge 60 % aller deutschen Unternehmen die Einführung planen.^[64]

Trotz der weiten Verbreitung der BSC sowie zu verzeichnender Berichte über Erfolge durch die Einführung einer BSC in Unternehmen mit teilweise beeindruckenden finanziellen Ergebnissen konnte der Nachweis der Wirksamkeit der BSC bisher noch nicht in überzeugender Weise erbracht werden.^[65]

[...]

---

^[1] Diese Abkürzung wird lediglich in Abbildungen und Tabellen verwendet, um eine übersichtlichere Darstellung zu gewährleisten.

^[2] Deutsche Übersetzung: Wertschöpfungskettenmanagement.

^[3] Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B.; Kloth, M., Zukunftsanforderungen, 1998, S. 8.

^[4] Vgl. Engelbrecht, C., Logistik-Outsourcing, 2003, S. 44 sowie Pfohl, H.-C., Logistikmanagement, 1994, S. III.

^[5] Vgl. Götze, U.; Mikus, B., Management, 1999, S. 209ff.

^[6] Vgl. Hiemenz, C., Supply Chain Management, 1998, S. 56 sowie Bloech, J. u. a., Produktion, 2001, S. 344.

^[7] Vgl. Dinges, M., Logistikrevolution, 1998, S. 22.

^[8] Vgl. Kilger, C., Advanced Planning Systems, 1998, S. 49.

^[9] Vgl. Wannenwetsch, H. H.; Nicolai, S., E-Supply Chain Management, 2002, S. 230.

^[10] Vgl. Servatius, H.-G., Wertschöpfungsintegration, 1998, S. 14.

^[11] Vgl. searchCIO.com [E-Business, 2001]: What is e-business. A definition from the leading computer technical encyclopedia, 26.07.2001.

^[12] Vgl. Scholz, M. [E-Business, 2000]: Electronic Commerce vs. Electronic Business - Kurze Einführung und Abgrenzung der Begriffe, 06.10.2000.

^[13] Eigene Darstellung.

^[14] Vgl. Wirtz, B. W., E-Business, 2000, S. 29.

^[15] Vgl. Hermanns, A.; Sauter, M., E-Commerce, 2001, S. 25.

^[16] Vgl. Wirtz, B. W., E-Business, 2000, S. 30f.

^[17] Vgl. Wall, F., E-Business Controlling, 2002, S. 329f.

^[18] Vgl. Schulte, M; Kröpflin, C., E-Business, 2001, S. B28.

^[19] Vgl. Löchte, B., [B2B-Onlinehandel, 2002]: Prognose: Umsatzvolumen von 2,2 Billionen Euro im B2B-Onlinehandel, 06.08.2002.

^[20] Vgl. Löchte, B., [B2B-Onlinehandel, 2002]: Prognose: Umsatzvolumen von 2,2 Billionen Euro im B2B-Onlinehandel, 06.08.2002.

^[21] Vgl. Wildemann, H., Kernkompetenz-Management, 2000, S. 29.

^[22] Vgl. Hermanns, A., Sauter, M., E-Commerce, 2001, S. 26.

^[23] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2002, S. 4.

^[24] Fandel, G.; Stammen, M., Supply Chain Management, 2002, S. 318.

^[25] Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

^[26] Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

^[27] Vgl. Westhaus, M.; Seuring, S., Supply Chain Controlling, 2002, S. 31f.

^[28] Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 32.

^[29] Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34.

^[30] Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34; auf die Gründe für den Bullwhip-Effekt soll hier nicht weiter eingegangen werden. Für vertiefende Informationen vgl. Lee, H. L.; Padmanabhan, V.; Whang, S., Bullwhip Effekt, 1997, S. 546ff.

^[31] Vgl. Drawert, S., Supply Chain Controlling, 2003, S. 1.

^[32] Vgl. Wölfling, B., Supply Chain Management, 2003, S. 393 sowie Ross, D. F., E-Supply Chain Management, 2003, S. 23.

^[33] Vgl. Lawrenz, O. u. a., Supply Chain Management, 2001, S. 2.

^[34] Vgl. Gehr, F., E-Supply Chain Management, 2001, S. 138.

^[35] Vgl. Lawrenz, O. u. a., Supply Chain Management, 2001, S. 2.

^[36] Vgl. Baumgarten, H., SCM-Entwicklungen, 2004, S. 51.

^[37] Kuhn, A.; Hellingrath, H., Supply Chain Management, 2002, S. 158.

^[38] Vgl. Priller, C.; Rathnow, P., Balanced Scorecard, 2004, S. 103.

^[39] Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W., Taschenguide Balanced Scorecard, 2002, S. 13.

^[40] Friedag, H. R.; Schmidt, W., Taschenguide Balanced Scorecard, 2002, S. 12.

^[41] Vgl. Zimmermann, K., Supply Chain Balanced Scorecard, 2003, S. 62f und S. 68ff.

^[42] Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W., Balanced Scorecard, 2002, S. 90ff.

^[43] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 9.

^[44] Vgl. Kaplan, R. S., Balanced Scorecard, 2003, S. 54.

^[45] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1996, S. 68.

^[46] Vgl. Kortus-Schultes, D., Managementkonzepte, 2003, S. 24.

^[47] Vgl. Engel, A., Balanced Scorecard, 2001, S. 54.

^[48] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2002, S. 282.

^[49] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 28.

^[50] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 28ff.

^[51] Vgl. Reichmann, T. Kennzahlen-Controlling, 2001, S. 596 sowie zur Herleitung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 350ff.

^[52] Vgl. Horváth & Partner, Balanced Scorecard, 2001, S. 185ff.

^[53] Vgl. Kortus-Schultes, D., Managementkonzepte, 2003, S. 31ff.

^[54] Vgl. z. B. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 48.

^[55] Vgl. Weber, J., Controlling, S. 19.

^[56] Vgl. Czenskowsky, T.; Schünemann, G.; Zdrowomyslaw, N., Controlling-Grundzüge, 2004, S. 24.

^[57] Horváth, P., Controlling, 2003, S. 151.

^[58] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 290ff.

^[59] Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S 13ff.

^[60] Vgl. Zimmermann, K., Supply Chain Balanced Scorecard, 2003, S. 49.

^[61] Vgl. Gaiser, B.; Greiner, O., Balanced Scorecard, 2002, S. 195.

^[62] Vgl. Kortus-Schultes, D., Managementkonzepte, 2003, S. 16ff.

^[63] Vgl. Gaiser, B.; Greiner, O., Balanced Scorecard, 2002, S. 199.

^[64] Vgl. Speckbacher, G.; Bischof, J., Balanced Scorecard, 2000, S. 802 sowie Zimmermann, K., Supply Chain Balanced Scorecard, 2003, S. 45.

^[65] Vgl. Grüning, M., Performance-Measurement, 2002, S. 33.