Auswirkungen der Digitalisierung auf das mittlere Management im Vertrieb am Beispiel einer österreichischen Versicherung

Inhalt

Abstract

Danksagung

1. Einleitung
1.1 Relevanz und Problemstellung
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Empirische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Führung
2.1.1 Definition Führung
2.1.2 Unterschied zwischen Management und Leadership
2.1.3 Führung im Vertrieb
2.1.4 Relevante Führungstheorien - Führungsstile
2.1.5 Archetypische Führungsleitbilder
2.1.6 Moderne Führungsmethoden-Führungsstile
2.1.7 Digital Leadership im Vertrieb
2.1.8 Wie führt die Generation Y?
2.1.9 Führen auf Distanz
2.2 Digitalisierung
2.3 Kommunikation
2.3.1 Die 5 Axiome nach Paul Watzlawick
2.3.2 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun
2.3.3 Das Eisberg Modell
2.3.4 Kommunikation und Körpersprache
2.4 Die österreichische Versicherungswirtschaft
2.4.1 Historische Entwicklung der österreichischen Versicherungswirtschaft
2.4.2 Aktuelle Entwicklungen der österreichischen Versicherungswirtschaft
2.4.3 Begriff und Wesen der Versicherung
2.4.4 Die Abteilungsgliederung in Versicherungsunternehmen
2.4.5 Organisationale Besonderheiten von Versicherungsunternehmen
2.4.6 Das Unternehmen Allianz Österreich
2.4.7 Der Versicherungsvertrieb

3. Empirische Vorgehensweise
3.1 Forschungsfragen
3.2 Forschungsstrategie
3.2.1 Forschungsfeld und Sampling
3.3 Datenerhebung und Sicherung
3.4 Datenauswertung

4. Ergebnisdarstellung
4.1 Merkmale der befragten Personen
4.2 Merkmale der Interviewten
4.3 Detaillierte Darstellung der Ergebnisse
4.3.1 Fragestellung 1: Welche Faktoren gelten in der Führung im Versicherungsvertrieb in einem digitalen Umfeld als erfolgsversprechend?
4.3.2 Fragestellung 2: Wie ändert sich Führung durch die Digitalisierung und was ist hier zu berücksichtigen?
4.3.3 Fragestellung 3: Wie wirkt sich die Digitalisierung auf die zwischenmenschliche Kommunikation zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräften aus?
4.3.4 Fragestellung 4: Welche Auswirkungen und Wahrnehmungen hat Digitalisierung aus der Perspektive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Bereich?

5. Schlussteil
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.1.1 Fragestellung 1: Welche Faktoren gelten in der Führung im Versicherungsvertrieb in einem digitalen Umfeld als erfolgsversprechend?
5.1.2 Fragestellung 2: Wie ändert sich Führung durch die Digitalisierung und was ist hier zu berücksichtigen?
5.1.3 Fragestellung 3: Wie wirkt sich die Digitalisierung auf die zwischenmenschliche Kommunikation zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräften aus?
5.1.4 Fragestellung 4: Welche Auswirkungen und Wahrnehmungen hat Digitalisierung aus der Perspektive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Bereich?
5.2 Zusammenfassung und Diskussion
5.3 Kritische Betrachtung

6. Literaturverzeichnis

7. Tabellenverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

9. Anhang
9.1 Interviewleitfaden
9.2 Exemplarisches Beispiel - Auswertungstabelle

Abstract

Zweck dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung auf Führungskräfte im Vertrieb am Beispiel einer österreichischen Versicherung zu beleuchten. Es wurde zu dieser Thematik eine Befragung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Versicherungsunternehmens Allianz Österreich mit dem Ziel der Gewinnung von neuen Erkenntnissen durchgeführt. Im Anschluss daran wurden die Ergebnisse mit der einschlägigen Literatur verglichen. Es sollte herausgefunden werden, ob die gängigen Führungsstile und Kommunikationsmodelle auch weiterhin noch in dieser Form anwendbar sind, oder ob es eine neue Art von Führung benötigt.

Für die Untersuchung des gewonnen Forschungsmaterials wurde die qualitative Erhebung als die am geeignetste Methode ausgewählt. Die dadurch generierten Informationen wurden im Anschluss transkribiert und anhand einer zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring (2008) ausgewertet. Als Ergebnis dieser Auswertung konnten wesentliche Informationen im Hinblick auf Veränderungen von Führung und Kommunikation durch den allgegenwärtigen Einzug der Digitalisierung in der Versicherungsbranche gewonnen werden.

Die getätigte Erhebung lässt darauf schließen, dass gerade mit der Umstellung auf eine digitale Welt, Kommunikation auf persönlicher Ebene wichtiger scheint denn je. Zur Thematik Führungsstile lässt sich kein eindeutiges klares Bild darstellen welcher Führungsstil nun in eine digitale Welt am besten hineinpasse beziehungsweise welche Führungsbilder überholt sind.

Danksagung

Ich widme diese Danksagung all jenen Personen, die mich in dieser Zeit mit ihrem Ratschlag, Geduld sowie Motivation am Schreiben unterstützt haben.

1. Einleitung

1.1 Relevanz und Problemstellung

״Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“

(Keese, 2014, S. 179)

Dieses Zitat stammt von der ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Hewlett Packard, Carly Fiorina. Die Digitalisierung ist längst in allen Bereichen unserer Gesellschaft angekommen und schreitet mit unglaublicher Geschwindigkeit voran. Der Kunde 3.0, wie er sich gerne bezeichnet, ist schon lange der neue Experte. Einerseits will er einen möglichst preisgünstigen Einkauf, wobei er hier sein Marktwissen und die Vergleichsmöglichkeiten voll ausspielt. Auf der anderen Seite werden von ihm höchste Ansprüche an Qualität, Image und Service gestellt. Das gilt auch für die Versicherungswirtschaft in Österreich. Vergleichbar mit der Bankenbranche, ist nun auch in der Versicherungsbranche ein Anstieg der Digitalisierung spürbar. (vgl. FMA, 2016, S. 6)

Der Versicherungsvertrieb in Österreich steht daher vor neuen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Neben neuen regulatorischen Rahmenbedingungen, wie der Umsetzung der Versicherungsvertriebsrichtlinie (Insurance Distribution Directive - IDD) und der Datenschutzgrundverordnung sowie einer anhaltenden Niedrigzinsphase stellt das durch den digitalen Wandel getriebene veränderte Kundenverhalten den Versicherungsvertrieb vor neue Aufgaben. Wie wird die Kommunikation extern und intern in dieser Welt gestaltet und welchen Einfluss haben soziale Medien wie Intranet, Facebook, WhatsApp und dergleichen? Die technischen Möglichkeiten von heute ermöglichen es, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr unbedingt am selben Ort und zur selben Zeit in Teams zusammenarbeiten müssen. WebEx Konferenzen, Intranet und Trainings sowie Lernangebote per Webbased Trainings gehören schon zum Alltag. Diese Arbeit setzt den Fokus auf die Führung der Vertriebsmitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Fragestellungen welche Art der Führung und welche Führungskonzepte es für einen gelungenen Transformationsprozess in diese neue digitale Welt braucht werden untersucht. Als exemplarisches Beispiel wird der Versicherungskonzern Allianz Österreich herangezogen.

Der Autor dieser Arbeit ist seit über einem Jahrzehnt in jeweils zwei marktrelevanten Versicherungsunternehmen als Führungskraft im Vertrieb in Österreich tätig.

Besonders beschäftigte ihn in letzter Zeit die Frage, wie Führung im Versicherungsvertrieb auf die neuen Rahmenbedingungen und den Einzug der Digitalisierung angemessen reagieren kann. Über die Relevanz der Digitalisierung müssen nur mehr wenige Worte verloren werden. Es ist kaum mehr möglich an diesem Thema vorbeizukommen. Tageszeitungen sowie Wirtschaftszeitungen, Medien im Internet bzw. Vorträge bei Wirtschaftsforen sind allgegenwertig. Die Digitalisierung ist in der Zwischenzeit fixer Bestandteil und nur mehr schwer aus unserem gesellschaftlichen sowie wirtschaftlichen Leben wegzudenken. Das Zitat von Ossi Urchs (2013) ״Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen -es geht nicht wieder weg“ trifft diese Thematik sehr gut.

Auf der Website der Finanzmarktaufsicht kann deren Bericht aus 2016 zum Thema der Lage der österreichischen Versicherungswirtschaft eingesehen werden. Auch hier wird beschrieben, dass die fortschreitende Digitalisierung in den nächsten Jahren auch das Versicherungsgeschäft maßgeblich prägen wird.

Der Einzug der Digitalisierung verändert auch in rasanter Geschwindigkeit die gesamten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Die Anforderungen an Führungskräfte sind sehr umfangreich und herausfordernd. Von 200 untersuchten Unternehmen in Deutschland sind bei 60% starke bis sehr starke Auswirkungen durch die Digitalisierung festgestellt worden (vgl. Becker, 2018).

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Diese Arbeit beschäftigt sich im Speziellen damit, wie Führungskräfte im Vertrieb einer Versicherung auf die geänderten Bedingungen reagieren können um den Wandel gut zu begleiten. Es wird hinterfragt, ob es einer Anpassung im Führungsstil bedarf und ob neue Konzepte in der Führung der Vertriebsmitarbeiter und Mitarbeiterinnen notwendig sowie sinnvoll sind. Des Weiteren werden die Auswirkungen auf die Führungskräfte im Vertrieb beleuchtet, sowie Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter analysiert.

„Für alle Menschen in operativer Verantwortung, für jedes Unternehmen gleich welchen Geschäftsmodells, für jeden Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann das nur eines bedeuten: Führen-jetzt erst recht.“ (Liebermeister, 2017, S. 32)

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, durch Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Aufschluss darüber zu erlangen, welche Führungsstile, Faktoren und Prinzipien von Führung unter dem Gesichtspunkt der fortschreitenden Digitalisierung erfolgsversprechend sind und was gute Führung in einer Vertriebsorganisation im Versicherungsbereich ausmacht.

Es ergeben sich daraus folgende Forschungsfragen:

1. Welche Faktoren gelten in der Führung im Versicherungsvertrieb in einem digitalen Umfeld als erfolgsversprechend?
2. Wie ändert sich Führung durch die Digitalisierung und was ist hier zu berücksichtigen?
3. Wie wirkt sich die Digitalisierung auf die zwischenmenschliche Kommunikation zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräften aus?
4. Welche Auswirkungen und Wahrnehmungen hat Digitalisierung aus der Perspektive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Bereich?

1.3 Empirische Vorgehensweise

Als Erhebungsmethode wurde die qualitative Forschung gewählt. Im Rahmen von leitfadengestützten Experteninterviews wurden acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Vertriebsbereich der Allianz zur Thematik Führung, Kommunikation und Digitalisierung befragt. Zu Beginn der Erhebung wurden allgemeine Daten wie Geschlecht, Alter, Funktion und Dauer, in der die vertriebliche Funktion ausgeübt wird, erfasst. Darüber hinaus wurden die Fragen welche Rolle ihre Führungskraft für die Erfüllung ihrer Aufgabe spielt, und wie der Kommunikationsprozess aus ihrer Sicht gut gestaltet werden sollte betrachtet. Im Anschluss daran wurden die Antworten der Befragten ausgewertet, wie Führung in der Praxis erlebt wird sowie der Wunsch wie diese im Hinblick auf das Thema Digitalisierung und der damit verbundenen Veränderungen sein sollte.

Die Analyse der Interviews sollte zu Erkenntnissen führen, wie Leadership in der Praxis umgesetzt wird und welche Auswirkungen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ankommen und welche nicht. Welche Art der Führung ist gewünscht und welche weniger? Wie kann die Führungskraft hilfreich bei diesem Thema Unterstützung anbieten?

1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel 1-2 bilden den theoretischen Teil dieser Arbeit. Dieser beinhaltet diverse relevante Themenbereiche wie Führung, Digitalisierung, Kommunikation und einen Einblick in die österreichische Versicherungswirtschaft beziehungsweise das Unternehmen Allianz Österreich. Im Rahmen der Literaturrecherche werden unterschiedlichen Quellen verglichen, definiert und erläutert. Entsprechende Fachliteratur dazu, konnte der Verfasser in der Unibibliothek in Innsbruck sowie diversen Drucksorten in Buchhandlungen und den unterschiedlichsten Online­Bibliotheken beziehungsweise im Internet finden.

Kapitel 3 beinhaltet den empirischen Teil der Arbeit in welchem die Forschungsstrategie und die Auswahl des Forschungsfeldes beschrieben werden. Hier wird die Vorgehensweise der Empirie erläutert. Es wurden strukturierte Leitfadeninterviews bei ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Vertriebsbereich des Unternehmens durchgeführt.

Kapitel 4 behandelt die Darstellung der Ergebnisse. Das Verfahren der Auswertungsmethode wird darin beschrieben und die Ergebnisse der Befragung dargestellt.

Kapitel 5 umfasst den Schlussteil der Arbeit. Die Ergebnisse der Empirie werden interpretiert und zusammengefasst. Im Anschluss daran findet eine kritische Betrachtung des Autors über die verfasste Arbeit statt.

2. Theoretischer Teil

2.1 Führung

2.1.1 Definition Führung

״Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles.” (Kotter, 2012, S. 25)

In der Literatur lassen sich unzählige Begriffsdefinitionen zu diesem Thema auffinden. Eine allgemein gültige Definition von Führung, die alle Merkmale beinhaltet, gibt es nicht. Laut York Urban (2008) lässt sich dies darauf zurückführen, dass der Begriff in der Literatur uneinheitlich verwendet wird. Die meisten Gemeinsamkeiten wie Führung beschrieben wird, finden sich darin, dass- in welcher Form auch immer- von einer Beeinflussung gesprochen werden kann (vgl. York Urban, 2008, S. 68).

„Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ (Weibler 2012, S. 19).

Laut der Homepage von leadershipjournal.de gibt es derzeit mehr als 50 voneinander abweichende Definitionen des Begriffes Führung, welche teils in ganz differenzierte Richtungen weisen. Ausschlaggebend ist aber nur eine und zwar die eigene, ganz persönliche Definition von Führung, welche maßgeblich dafür ist inwieweit man sich selbst als Leader wahrnimmt und wie gut man in dieser Position ist.

Dennoch wird auf leadershipjournal.de Führung laut Alexander Groth folgendermaßen gesehen: „Führung heißt, die Energie der Mitarbeiter auf Handlungen auszurichten, um einen von der Führungskraft gewünschten Zustand in der Zukunft zu erreichen, und die Energie der Mitarbeiter auf Dauer zu mehren.“

Nach den Ausführungen von Seliger (2014) wird Führung als ein unsichtbares Phänomen, welches in den Köpfen der Beobachter entstehe, beschrieben. Es kann nicht direkt beobachtet werden jedoch reden trotzdem alle darüber. Bei Führung handle es sich um ein Berufsfeld und nicht um eine Eigenschaft oder ein Merkmal von Persönlichkeiten (vgl. Seliger 2014, S.51).

Es gibt hier auch wie bei jedem anderen Beruf Qualitätsstandards.

״Führung heißt, sich mit Menschen und den Beziehungen zwischen Menschen in Arbeitsorganisationen auseinanderzusetzen.“ (Steiger, Lippmann, 2013, S.4)

Fritz B. Simon (1992) beschreibt zwei Typen von Tätigkeiten in Organisationen nämlich die Arbeit des Künstlers, die kreativ ist und auf Veränderungen und Überraschungen fokussiert ist und die Hausfrauenarbeit die nötig ist um die Ordnung zu erhalten und daher für Normalität sorgt.

2.1.2 Unterschied zwischen Management und Leadership

Wie Kotter (2011) feststellt sind die Begriffe Leadership und Management nicht voneinander loszulösen. Management hat die Aufgabe sich mit der Ausführung zu befassen, wohingegen Führung sich um die Art und Weise dieser kümmert. Eine Führungskraft ist daher immer beides und es käme auf die Balance der beiden Aufgaben an.

Die Verwendung der Begrifflichkeiten Management und Leadership ist auch abhängig von der Herkunft des Autors. Im deutschsprachigen Raum wird eher von dem Begriff Führung gesprochen, wohingegen im angloamerikanischem das Wort Leadership Verwendung findet. Nach den Ausführungen von Jung (2011) gibt es keine eindeutige Abgrenzung zwischen den Begriffen Leadership und Management.

„You manage things, but you lead people.” (Hayman Rickover)

In dieser Arbeit geht es um das Verständnis von Führung von Menschen (Verhaltensebene) und nicht um das Thema Management im Sinne des oben angeführten Zitates von Hayman Rickover.

2.1.3 Führung im Vertrieb

Unter Führung im Vertrieb versteht man die Führung, Steuerung und Leitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einem Unternehmen mit dem Fokus auf deren Aufgaben und Handlungsspielräumen. Ziel der Führungskraft ist es, die vorwiegend vertrieblichen Ziele des Unternehmens mit den anvertrauten Personalressourcen zu erreichen. Die sozialen Ziele befassen sich beispielsweise mit der Fürsorgepflicht, der Mitbestimmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Arbeitszeitgestaltung. Die wirtschaftlichen Ziele zur Leistungssteigerung oder zur Erhöhung der Produktivität. Neuere Bestandteile für das Personalmanagement sind Verhaltens- und Entwicklungsziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese neuen Aspekte stehen im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit oder zwischen den Ansprüchen des Unternehmens und den Ansprüchen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ist das Personalmanagement erfolgreich, so herrscht Gleichgewicht zwischen diesen Argumenten (vgl. Rosenberger, 2014, S. 9).

2.1.4 Relevante Führungstheorien - Führungsstile

Nach der Aussage von Laufer (2014, S. 41) beschreibt der Führungsstil ״charakteristisches Verhalten und Vorgehen von Führungskräften bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben. “

Dincher (2014) ist der Auffassung, dass unter Führungsstil die Art und Weise gemeint ist, wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt. Der Führungsstil hat einen erheblichen Einfluss auf die Leistungen und die Arbeitszufriedenheit. Es lässt sich dadurch ein wesentlicher Zusammenhang zwischen Führungsstil und dem Erreichen der Unternehmensziele ableiten.

Zum Thema Führungstheorien/Führungsstile bestehen sehr viele unterschiedliche wissenschaftliche Forschungen. Der Autor dieser Arbeit möchte sich hier auf grundlegende Theorien fokussieren. Die nachfolgend angeführten Konzepte sind auch heute immer noch Lerngrundlage für sehr viele Führungskräfte in den unterschiedlichsten Unternehmen.

Klassische Führungsstile

Die klassischen Führungsstile lassen sich auf die 1930er Jahre zurückführen. Einen wesentlichen Beitrag zu diesen Modellen leistet hier Kurt Lewin mit seinen Untersuchungen zum Führungsverhalten (vgl. Dincher, 2014, S. 90).

Autoritärer (autokratischer) Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil ist der erste der drei klassischen Führungsstile, die auf Kurt Lewin zurückgehen. Hier wird hier seitens der Autorität von oben kraft der Position geführt und die Entscheidung ohne die Einbeziehung der geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter getroffen. Hauptaugenmerk ist der Erfolg und das Ergebnis des Projektes. Laufer (2014) erklärt die Prägung dieses Führungsstiles als extrem aufgaben- und leistungsorientiert. Er zeichne sich dadurch aus, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Möglichkeit der Partizipation haben. Für den Vorgesetzten sind diese Untergebene, die kein Mitspracherecht bei Entscheidungsprozessen erhalten. Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird ein absoluter Gehorsam gegenüber dem Vorgesetzten eingefordert und erwartet. Anweisungen und Aufgaben sollen ohne Widerspruch umgesetzt werden. Auch könnten unangekündigte Kontrollen der Führungskraft jederzeit durchgeführt werden (vgl. Gartner, 2002, S. 260).

Die Vorteile bzw. Nachteile können wie folgt beschrieben werden (Donauuniversität Krems):

Vorteile:

- Schnelle Entscheidungen
- Übersichtlichkeit und klare Verteilung der Kompetenzen
- Gute Kontrolle

Nachteile:

- Mangelnde Motivation sowie passive Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
- Einschränkungen in der persönlichen Freiheit sowie Kreativität
- Bestehende Gefahr von Fehlentscheidungen durch den Vorgesetzten
- Ohne Vorgesetzten sehr hohe Gefahr von Kopflosigkeit
- Angespanntes Klima und Rivalitäten

Kooperativer (demokratischer) Führungsstil

Die Merkmale des kooperativen Führungsstils sind das Mitspracherecht sowie der Einfluss der Meinung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Entscheidungen soweit dies praktikabel ist. Dieser Führungsstil ist durch ein Miteinander und Verbindlichkeit geprägt. Bedürfnisorientierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht hier im Fokus (vgl. Laufer 2014, S. 87). Im Regelfall werden die Aufgaben von der Führungskraft an das Team zur Diskussion gestellt. Es wird nur im Entscheidungsfindungsprozess unterstützend eingegriffen. Die Verteilung der Aufgaben und Ziele der Abwicklung erfolgt innerhalb der Gruppe. Die Führungskraft übernimmt darin ebenfalls Aufgaben greift in diese jedoch nur bei Problemstellungen oder auf Wunsch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein (vgl. Jenny, 2001, S. 414).

Dieser Führungsstil ist geprägt durch ein hohes Maß an Partizipation sowie Selbstkontrolle durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es findet hier ein umfassender Informationsfluss von der Führungskraft an die Gruppe statt. Ziele werden von der Führungskraft vorgegeben und entsprechende Freiräume den Geführten ermöglicht um ihre eigenen Ideen in den Prozess miteinbringen zu können. Jedoch ist dieser Stil durch eine hohe Fehlerkultur geprägt, welche als Selbsterfahrung angesehen wird. Als wesentlicher Unterschied zum autoritären Führungsstil werden hier die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als vollwertige Partner angesehen. An der Stelle von Befehlen steht die zwischenmenschliche Kommunikation (vgl. Jenny 2001, S. 415).

Die Vorteile und Nachteile werden auf der Homepage der Donauuniversität Krems wie folgt beschrieben:

Vorteile:

- Durch offene Kommunikation hohes Verantwortungs- sowie Leistungsbewusstsein
- Alle Beteiligten können in allen Phasen teilnehmen und aktiv mitwirken - hohe Motivation
- Eine teilweise Entlastung der Führungskraft

Nachteile:

- Eine Konsensbildung kann vor allem in neuen Teams lange dauern
- Konkurrenz unter den Teammitgliedern kann zu Problemen führen

Laissez-faire

Dieser Führungsstil geht ebenfalls auf einen der angeführten idealtypischen (autoritär, demokratisch) Führungsstile von Kurt Lewin zurück. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil, bei dem Anweisungen und Anordnungen sowie Entscheidungen von der Führungskraft ausgehen und umzusetzen sind, haben hier die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wesentlich mehr Freiheiten. Die Aufgaben und die Organisationen werden von ihnen selbst bestimmt. Die Führungskraft greift hier bei Unstimmigkeiten, Konflikten und Problemen nicht ein. Es wird somit nicht im herkömmlichen Sinne geführt, sondern wird diese den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst überlassen. In der Fachliteratur ist umstritten, ob es sich dabei tatsächlich um einen Führungsstil handelt. Rosenstiel (2014) beschreibt diesen sehr ähnlich und zwar, dass die Führungskraft zwar die Aufgabe vorgibt, jedoch dann nicht kontrollierend oder unterstützend in den Prozess eingreife. Charakteristisch für diesen Führungsstil ist, dass keine Kontrolle durch die Führungskraft durchgeführt wird, nur wenige Informationen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitergegeben werden sowie das passive Verhalten des Vorgesetzten (vgl. Jenny, 2001, S. 416).

Die Vorteile sowie Nachteile werden auf der Homepage der Donauuniversität in Krems wie folgt beschrieben:

Vorteile:

- Eine eigenständige Arbeitsweise sowie individuelle Stärken der Teammitglieder werden gefördert
- Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Nachteile:

- Gefahr von mangelnder Disziplin sowie Kompetenzstreitigkeiten und Unordnung
- Die Gefahr von Rivalitäten im Team und Gruppenbildung
- Außenseiter können auf der Strecke bleiben und benachteiligt werden
- Orientierungslosigkeit und ein Gefühl von Hilflosigkeit

Das Eigenschaftsmodell

Dieses Modell geht davon aus, dass das menschliche Handeln durch relativ stabile Eigenschaften geprägt ist. Mit dieser Theorie lässt sich das Verhalten von unmotivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erklären, dass fehlende Motivation eine stabile Eigenschaft dieser Personengruppe sei. Es macht daher wenig Sinn diese auf ein Seminar zur Steigerung der Motivation zu schicken (vgl. König, Volmer, 2014. S.15).

Stabile Eigenschaften die in der Persönlichkeitspsychologie auch als ״Traits“ bezeichnet werden sind durch folgende drei Merkmale zu erkennen:

- Konsistenz:

Aufgrund einer vorhandenen Eigenschaft verhält man sich auch in vergleichbaren Situationen gleich.

- Generalisierbarkeit:

Eine Person, der eine bestimme Eigenschaft zugeschrieben wird verhält sich auch in unterschiedlichen Situationen bei ähnlichen Anforderungen gleich.

- Konstanz:

Die Persönlichkeitseigenschaften einer Person bleiben auch über einen langen Zeitraum gegenüber konstant. Es ist daher nicht davon auszugehen, dass sich dieses Verhalten in Zukunft ändern wird.

Auf der Website des Wirtschaftslexikons Gabler ist das Modell auch mit der sogenannten Great Man-Theorie, die aus dem 20. Jahrhundert stammt, beschrieben.

Eine gute Führungskraft wird somit geboren und Führung ist eine Eigenschaft, die auch nicht erlernt werden kann (vgl. König, Volmer, 2014, S. 15f).

2.1.5 Archetypische Führungsleitbilder Der Meister: Führung durch Expertise

Seliger (2014) beschreibt dieses alte Führungsleitbild, das aus der Tradition des Handwerks kommt, wie folgt:

Der Meister führt kraft seines Vorsprunges an Wissen und Erfahrung gegenüber seinen Lehrlingen. Der Meister ist klüger, kompetenter, erfahrener als andere und legitimiert aus diesem Unterschied den Anspruch auf Führung. ״Der Klügste führt.“ (Seliger, 2014, S. 19)

In einer Zeit der Digitalisierung und moderner Organisationen, welche differenziert arbeiten und in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr physisch vor Ort sein müssen um an hochkomplexen Projekten zu arbeiten erweist sich dieses aus der Historie stammende Führungsleitbild als nicht mehr praktikabel. Führungskräfte von Heute verfügen nicht mehr zwingend über mehr Wissen und Expertise als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sehr oft sind diese darauf angewiesen von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsprechend informiert zu werden. Die Legitimation über diesen Stil des Wissensvorsprungs und der gleichzeitigen Expertise zu führen sinkt somit (vgl. Seliger, 2014, S. 19).

Der Held der Führung

Dieses Leitbild von Führung entstammt der jüdisch-christlichen Kultur des Abendlandes und dem Prinzip des einen Schöpfergottes. Führung basiert hier auf der Grundlage der besonderen Tat des Einzelnen. Mut und Autorität durch die besondere Tat des Einzelnen legitimieren hier zur Führung. Der Anspruch auf Führung besteht hier durch den Unterschied des Einzelnen von der allgemeinen Masse. Dieser besondere Einzelne ist Leitfigur und Orientierung für die Anderen. Der Held führt, weil er außergewöhnlich ist und lebt davon, dass ihn andere als solchen anerkennen. Dieses Führungsleitbild des Helden ist auch heute noch sehr verbreitet. Es dient vielerorts als ein beliebtes Leitmotiv von Führung. Hierzu werden gerne Sportler, Politiker und Manager angeführt (vgl. Seliger, 2014, S. 20). Moderne Organisationen haben gerne einen Helden an der Spitze. Diese haben die digitale Welt durch ihre Produkte verändert und sind Pioniere auf Ihrem Gebiet und Ikonen unserer Zeit (vgl. Al-Ani, 2013). Dazu zählen Mark Zuckerberg bei Facebook, Jeff Bezos bei Amazon, Larry Page und Sergey Brin bei Alphabet (Google) Steve Jobs und nun Tim Cook (Apple), Joe Gebbia, Brian Chesky und Nathan Blecharczyk bei Airbnb und Garrett Camp und Travis Kalanick bei Uber. Diese gelten als Visionäre und tragen zur digitalen Veränderung der Welt bei (vgl. Kreutzer, Neugebauer & Pattloch, 2017, S. 51).

Der General

Dieses Führungsleitbild ist beliebt in Organisationen wie Militär, Kirche, Schulen und Krankenhäusern sowie diversen Unternehmen. Komplexität der Organisationen wird hier durch Strukturen mit klar geregelten Positionen und Funktionen reduziert. Merkmale sind hier strukturelle Macht, Befehlsgewalt, Position sowie der Druck der Folgebereitschaft. Dieses Modell hat eine bereits sehr lange Tradition in unserer Gesellschaft. Das Prinzip ist hier sehr einfach gehalten insofern der obere den unteren Rang beherrscht. Die Legitimation leitet sich hier aus den Machtbefugnissen ab. Führung über eine Position war und ist bis heute ein gesellschaftliches Leitbild das immer noch gerne in Organisationen, dem Sport oder der Politik oder auch in Familiensystemen Anwendung findet (vgl. Seliger 2014, S. 21). Seliger ist der Meinung, dass dieses Führungsleitbild in modernen Organisationen an Wirkung verloren hat und nicht mehr passend ist. Der sich verändernde Arbeitsmarkt führe zu einer immer größeren Gruppe von Selbständigen, die in Mehrfachkooperationen stünden und daher keine bedingungslose Folgebereitschaft mehr zeigen (vgl. ebd.).

Der Vater

Die Historie dieses Führungsbildes stammt aus bäuerlichen, sowie Familienunternehmen, in denen die Rolle des Familienoberhauptes mit der des Leiters des Unternehmens ident war. Die Legitimation von Führung ergibt sich hier aus der Zugehörigkeit des Einzelnen zum System (Familie). Dieses wird durch das Oberhaupt (dem Vater oder der Mutter) dargestellt. Führung in dieser Funktion basiert über eine emotionale Bindung an das System. Der Führungsanspruch wird hier über die Möglichkeit des Ausschlusses Einzelner aus dem System legitimiert (vgl. Seliger, 2014, S. 21).

Diese Form der Führung findet auch heute noch in vielen Familienbetrieben statt. Moderne Organisationen und Unternehmen bieten jedoch keinen möglichen Rahmen mehr für diese Art der von Führung. Voraussetzung ist hier, eine besondere psychodynamische Konstellation, die in diesen nicht mehr gegeben ist (vgl. ebd.).

2.1.6 Moderne Führungsmethoden-Führungsstile Situative Führung

Bei der situativen Führung stellt sich die Führungskraft auf die jeweilige Situation und den Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Hier wird, wie es das Wort schon sagt, in der jeweiligen Situation auf den scheinbar passendsten Führungsstil zurückgegriffen (vgl. Seliger, 2014, S. 23).

Zurück geht diese Methode des Führens auf die späten 1960er Jahre und wurde von Paul Hersey und Kenneth Blanchard kreiert. Laut Blanchard, Zigarmi und Zigarmi (2015) soll die ein Minuten Anzeige einer modernen Digitaluhr die Führungskraft jeden Tag darauf hinweisen, dass es nur einer Minute bedarf ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in die Augen zu blicken und sich selbst dadurch im Klaren zu werden, dass diese das Wertvollste sind, was sie haben. Dieses Führungsmodell wird in vier Stile eingeteilt:

- Stil 1: LENKEN - stark lenkendes Verhalten und wenig sekundierendes Verhalten Die Führungskraft gibt genaue Instruktionen zu den Zielen, äußert sich über die Herangehensweise und präsentiert Arbeitspraktiken. Er hat die Leistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Blick und gibt häufig Rückmeldungen zu den Ergebnissen.
- Stil 2: ANLEITEN - stark lenkendes Verhalten und stark sekundierendes Verhalten Er lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht aber seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, bittet sie um Vorschläge und unterstützt ihre Fortschritte.
- Stil 3: UNTERSTÜTZEN - wenig lenkendes Verhalten und stark sekundierendes Verhalten Die Führungskraft und die/der Mitarbeiterin und Mitarbeiter entscheiden zusammen. Die Funktion besteht nunmehr in Förderung, Zuspruch und Unterstützung der Mitarbeiter.
- Stil 4: DELEGIEREN - wenig lenkendes Verhalten und wenig sekundierendes Verhalten Der Leiter delegiert die Verantwortung für die zu treffenden Entscheidungen nämlich über das Was, Wie und Wann an die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seine Aufgabe ist es, die Beiträge dieser zu beurteilen und die Entwicklung jedes Einzelnen zu unterstützen (vgl. Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 2015, S. 63ff).

Diese vier beschriebenen Stile basieren auf der Kombination von zwei Verhaltensprinzipien, welche eine Grundlage für jede Führung darstellen und zwar dirigierendes und sekundierendes Verhalten. (vgl. ebd.)

״Dirigierendes Verhalten lässt sich mit vier Wörtern definieren: Entscheiden, Schulen, Beobachten und häufige Rückmeldung. Sekundierendes Verhalten wird mit anderen Wörtern umschrieben: Zuhören, Einbeziehen, Fördern und Ermutigen.“ (ebd.)

Agile Führung

Als agile Führung bezeichnet man ein Konzept das rasch auf Veränderungen reagieren kann. Die Grundzüge lassen sich hier aus der Historie der Softwareentwicklung mit einem höchst anpassungsfähigen Projektmanagement ableiten. Agile Führung hat bereits seinen Ursprung in den 1950er Jahren und erlebt heute eine Renaissance. Das Konzept bedeutet, dass in sehr kurzen Umsetzungszyklen schnell konkrete Ergebnisse sogenannte Prototypen erarbeitet werden. Eine Adaption findet zu einem späteren Zeitpunkt statt. Weitere Merkmale sind eine ständige Beobachtung der Rahmendbedingungen und etwaige schnelle Anpassungen an diese, eine starke Vernetzung mit anderen Abteilungen sowie eine Vertrauenskultur, die auf Eigenverantwortung setzt. Agile Führung zeichnet sich durch kurze Planungszyklen, hohe Adaptivität und einem schrittweisen Vorgehen nach dem Motto ״Trial and Error" sowie lateraler Führung aus. Fehler werden hier als Information gewertet (vgl. Buhr, 2017, S. 65).

Laterale Führung

Bereits in den 1950er Jahren wurde neben der traditionellen Führung von oben auch Führung zur Seite bzw. sogar von unten nach oben beschrieben (vgl. Kühl, 2017, S. 12). Die wortwörtliche Übersetzung von laterale Führung bedeutet, dass von der Seite aus geführt wird. Hier gibt es keine direkte Weisungsbefugnis. Grundmerkmale dieses Führungsstils sind, dass auf Vertrauen, zugedachter Autoritäten für einen speziellen Kompetenzbereich und der Schaffung eines gemeinsamen Rahmens in dem eine hierarchische Führung nicht wesentlich ist, geführt wird (vgl. Buhr, 2017, S. 65).

Die Basis für laterale Führung bilden drei Einflussmechanismen nämlich Verständigung, Macht und Vertrauen (vgl. Kühl, 2017, S. 2f). Größtenteils wirken Macht, Vertrauen und Verständigung in einem engen Zusammenspiel. Wenn das gegenseitige Vertrauen vorhanden ist wird die Verständigung miteinander auch einfacher. Im Rahmen von Macht kann man Sitzungen einberufen und das gegenüber dazu verpflichten sich die Gedanken von demjenigen, nämlich sich selbst, anzuhören. Im Zuge dieses Verständigungsprozesses und der dadurch gewonnen Sichtweise des Gegenübers kann eine anfängliche Skepsis einfacher in Vertrauen umgeändert werden (vgl. Kühl, 2017, S.38).

2.1.7 Digital Leadership im Vertrieb

Laut Buhr (2017) verlangt der digitale Transformationsprozess herausragende klassische Führungskompetenzen. Aktuell steht es um diese in vielen Unternehmen jedoch noch schlecht.

Führungskräfte im Vertrieb müssen sich einige neue Führungsinstrumente aneignen um ihre Vertriebsführung agil, zukunftsorientiert und stimmig sowie partizipativ und transparent zu machen (vgl. Buhr, 2017, S. 63). Ein Rezept dafür sei es, sich mit dem Modell der agilen und lateralen Führung, auseinanderzusetzen die in den vorherigen Kapiteln beschrieben wurden.

Nach den Ausführungen von Petry (2016) ist in Zeiten der sozialen Technologien Führung keine Frage der Position mehr, sondern hat die größte Bedeutung die Anzahl der Follower. Es wäre zu erkennen, dass die bisherige Führungsleistung und das eigene Können beschränkt seien. Andere Vorgehensmodelle sind zu suchen und zu akzeptieren und das eigene sollte angepasst werden. Er empfiehlt, sich von einem Leadership by Walking Around Modell zu verabschieden und ein Remote Leadership statt einem Gluckenmodell zu etablieren. Führungskräfte von Heute wären immer mehr in einer Form als Katalysatoren und Inspiratoren gefordert. Ziel der Führungskraft ist es, eine gemeinsame Vision zu schaffen die wiederum Verbindlichkeit schaffe.

Petry (2016) beschreibt 5 Regeln für einen Digital Leadership:

1. Erkenne und respektiere die neue Macht deiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
2. Teile Informationen um Vertrauen aufzubauen
3. Zeige Neugier und Bescheidenheit
4. Fordere Offenheit ein
5. Vergib Fehler

Buhr (2017) beschreibt die notwendigen Fähigkeiten für einen digitalen Leader mit folgenden Skills:

Soziale Fähigkeiten:

Neue Arbeit in einem digitalen Zeitalter erfordere Zusammenarbeit und Austausch. Hierbei wären soziale Netzwerke und Community Management immer wichtiger. Wichtig wäre auch, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine gewisse Affinität zu Social Media sowie Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeiten aneignen.

Mobile Fähigkeiten:

Durch neue Arbeitsprozesse sowie digitale Instrumente und Medien wäre eine mobile Reife ebenfalls unabdingbar. Die Fähigkeiten zur Entwicklung von Pflege und Betrieb digitaler Systeme zur optimalen Nutzung dieser müssten erweitert werden.

Analytische Fähigkeiten:

Aufgrund der Informationsdichte in einem digitalen Zeitalter wäre es von Bedeutung, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl das klassische analytische Denkvermögen als auch neue Techniken und Methoden der Datenauswertung anwenden können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssten in der Lage sein, Wesentliches vom Unwesentlichen zu unterscheiden und kritisches Denkvermögen aufweisen, um Sachverhalte sowie Probleme schnell zu erkennen.

Kreativität:

In Zeiten einer Digitalisierung wären innovative und kreative Lösungen das Erfolgsgeheimnis.

In einer Welt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) verändern sich die Voraussetzungen und Erwartungshaltungen an Führung. Eine Vertrauenskultur ist das entscheidende Element für einen offenen Umgang, da in Ermangelung dieser Vernetzung, Agilität und Partizipation nicht denkbar wäre (vgl. Petry, 2016, S. 43).

Petry (2016) beschreibt, dass die 5 Charakteristika Agilität, Partizipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen das VOPA+ Modell formen. Dieses Modell inkludiert die grundlegenden Prinzipien der Digitalisierung. Am Beispiel der Social-Media-Kanäle lässt sich dieses Modell gut erläutern. Grundgedanke der sozialen Medien ist die Vernetzung der Menschen untereinander und dadurch ein offener und transparenter Austausch von Informationen. Es sollen möglichst viele User an der Kommunikation teilnehmen. Aufgrund dieser Möglichkeiten der direkten Beteiligung und Interaktion sowie der schnellen Rückmeldungen und der Gelegenheit ganz offen zu reagieren, neue Ideen beizutragen, wird eine hohe Agilität geschaffen. Ausschlaggebend für dieses funktionierende Modell ist das Vertrauen der Nutzer, denn wäre dieses nicht vorhanden, fehlt es an Offenheit und aktiver Partizipation. Damit lässt sich dieses Modell als adäquate Führungskultur in die neue technologische Welt einordnen. Laut

Petry (2016) müssen Leader vertrauen, Vernetzung schaffen, offen sein und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch an Führung partizipieren lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: VOPA+ Modell (Petry 2014, basierend auf Buhse 2015) Quelle: Petry, 2016 S. 44

2.1.8 Wie führt die Generation Y?

Die Jahrgänge zwischen 1980 und 2000 beschreibt man als die Generation Y. Abgeleitet wird die Bezeichnung vom englischen Wort ״Why“ welches die kritische und hinterfragende Einstellung dieser Generation widerspiegelt (vgl. Moskaliuk, 2016, S. 1).

Es werden oft folgende Merkmale zur Beschreibung genannt: Sie sind relativ gut gebildet und besitzen oft einen Universitätsabschluss. Diese Generation ist von sich überzeugt und hat aus finanzieller Hinsicht keine Existenzängste. Sie wird aber auch als orientierungslos bezeichnet, dies aufgrund der unzähligen Optionen bezogen auf die eigene Zukunft. Es stehen alle Türen offen sich privat und beruflich zu entfalten. Diese Generation ist durch Flexibilität, Lernfähigkeit und Anpassung an neue Situationen geprägt, da es heutzutage keine Jobgarantie auf Lebenszeit mehr gibt. Von ihnen werden auch Anforderungen an ihren Arbeitgeber gestellt und zwar offene Kommunikation und rasches wiederkehrendes Feedback (vgl. Moskaliuk, 2016, S. 2). Bedeutender als das Streben nach einer Karriere als Leader ist für diese Generation eine spannende und vernünftige Berufstätigkeit, die Anerkennung für die geleistete Arbeit und damit verbunden eine ausgeglichene Work-Life Balance. Für sie ist es normal auch in der Arbeit das Firmeninternet zu benutzen um etwa private E-Mails zu lesen. Zur gleichen Zeit sind sie auch außerhalb der Arbeitszeit online und telefonisch erreichbar und arbeiten oft von zu Hause aus weiter an ihren Tätigkeiten. Die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben wird immer undeutlicher. Die permanente Möglichkeit der Verfügbarkeit sowie des Zugriffes auf das Internet werden als normal gesehen (vgl. ebd.).

Buhr (2017) beschreibt die Führungsmerkmale wie die Generation Y führt mit transparent, partizipativ, schnell und in höchster Adaptivität. Die Mitglieder dieser Generation sind jetzt nicht mehr die Bewerberinnen und Bewerber oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern diese sind in der Zwischenzeit zu Führungskräften aufgestiegen. Aufgewachsen ist diese Generation in der digitalen Welt von Internet, Smartphone sowie den Social Media Plattformen. Führung findet in dieser Generation als vielmehr ergebnisorientiert und teamorientiert statt. Sie sind in der Lage, digitale Medien für Führung einzusetzen und verschiedene Führungsstile miteinander zu kombinieren (vgl. Buhr, 2017, S. 63 ff).

Buhr (2017) beschreibt diese Generation der neuen Führungskräfte auch mit dem Begriff Digital Leader.

Nach Schulenburg (2016) ist die Generation Y für ihr hohes Ausbildungsniveau bekannt, das in der Praxis mit ausgeprägter Leistungsorientierung sowie geringer Machtdistanz und einer starken Skepsis einherginge.

Vertreter der Generation Y wollen beteiligt werden und dabei produktiv sein. Weniger arbeiten ist ihnen jedoch auch sehr wichtig. Neue Arbeitskonzepte wären daher wichtig um dieser Generation Lust auf Arbeit zu machen. Das Modell Scrum würde diesen Trend unterstützen. Bei Scrum handelt es sich um einen agilen Ansatz aus der Softwareentwicklung. Der Begriff kommt aus dem Rugbysport und steht für angeordnetes Gedränge. Es handelt sich dabei um ein Gerüst für eine Vorgehensweise und kein konkretes Vorgehensmodell. Es gibt dabei nur wenige Regeln. Kernaspekte dabei sind: flache Hierarchien, Selbstorganisation, Sprints, Pragmatismus anstatt Dogmatik, Prototyping, schnelles Feedback und Interaktion. Die Idee dabei ist, dass die Erfahrung zeigt, dass viele Projekte zu komplex sind um diese in einem allumfassenden Plan zu integrieren. Teamplay sowie die neuen scrumartigen Arbeitsplätze, bei denen mehr Freiraum für selbstständiges Denken bestehe wären eine passende Antwort auf die Anforderungen (vgl. Schulenburg, 2016, S. 55f).

2.1.9 Führen auf Distanz

Ein weiteres Thema, dem sich diese Arbeit widmet, ist die Änderung in der Führungsarbeit zum Thema Führung auf Distanz. Durch die neuen technischen Möglichkeiten ist es nicht mehr vonnöten, dass die anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich am selben räumlichen Arbeitsplatz befinden. Der allgemeine Trend geht hin zu einer Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie dem Ort, wo die Dienstleistung erbracht wird. Durch diese räumliche und zeitliche Trennung entsteht eine zusätzliche Herausforderung an die Führungskräfte. Petry (2016) beschreibt diesen Wandel in der Führung auch mit dem Abschied der räumlich verorteten Arbeit hin zu einer Ergebniskultur. Führungskräfte von Heute müssten lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst bestünde darin, dass sie es trotz unpersönlicher technischer Kanäle schaffen, eine persönliche Bindung aufzubauen und diese zu erhalten (vgl. Petry, 2016, S. 38). Die meisten Führungskräfte bevorzugen eine direkte face-to-face Kommunikation, da so differenzierter auf den jeweiligen Gesprächspartner eingegangen werden kann. Bei Führung über Distanz ist dies jedoch oftmals nicht mehr möglich. Durch neue Kommunikationsmöglichkeiten wie etwa durch Einbindung des Internets entstehen neue Arten der Zusammenarbeit (vgl. Müller, 2018, S. 1f). Der Führungskraft von Heute obliegt es regelmäßige Meetings via Videokonferenz oder Webex einzuberufen und dadurch die entsprechende Medienkompetenz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufzubauen (vgl. ebd.). Die Herausforderung in der Praxis liegt darin, dass die psychologische Voraussetzung der Mediennutzung unterschätzt wird. Die technische Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in eine Web-Konferenz kann in der Praxis zur ernüchternden Erfahrung werden (vgl. ebd.).

2.2 Digitalisierung

In der Literatur lässt sich kein eindeutiger Begriff zur Digitalisierung eruieren.

Petersen (2014) beschreibt den Begriff Digitalisierung grundsätzlich technisch betrachtet, als Transformation von Schrift, Bild und Ton von analoger in digitale Form. Im gesellschaftlichen Kontext wird der Begriff jedoch wesentlich umfassender gesehen. Es handelt sich dabei um die Verbreitung von Technologien in allen Lebensbereichen.

Digitalisierung wird mit dem Merkmal der straken Verbreitung der Internetanbindungen und im Zusammenhang damit auch mit den mobilen Zugängen zum World Wide Web mittels Smartphones und Tablets beschrieben (vgl. Röckermann, Krauel, 2010, S. 2).

Nach den Ausführungen von Petry (2016) wird Digitalisierung in zwei Kategorien unterteilt:

״Rein technisches Verständnis: Unter Digitalisierung versteht man, im engeren Sinn die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digital technischen System.“

״Gesamthaftes Verständnis: Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“ (Petry, 2016, S. 22)

Auch wird Digitalisierung wie folgt beschrieben: ״Digital should be seen less as a thing and more a way of doing thing.” (ebd.)

Für die Versicherungsbranche und deren Kundinnen und Kunden bedeutet das zum Beispiel, dass diese nicht mehr zwischen der online- und offline Welt unterscheiden. Versicherungskundinnen und Kunden von Heute entscheiden selbst welchen Kommunikationskanal sie bevorzugen um mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die Erwartungshaltung ist, dass es sich, ob digital oder offline, um dieselben Informationen handelt. Es gibt somit nicht die klare Differenzierung des online­Kunden und des offline-Kunden (vgl. Roemer, 2015, S. 10). Beide Kanäle müssen daher auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einer entsprechenden Qualität bedient werden können. Die Kunden erwarten eine digitale Präsenz, nämlich mittels Smartphones, Tablets, mobile Internetseiten, eigene Apps und direkten Ansprechmöglichkeiten via live Chats mit dem Versicherer. Das digitale Angebot soll von Beratung bis hin zum Abschluss der Polizze und der danach folgenden Schadenabwicklung reichen. Der Onlineauftritt wird via Social-Media-Kanälen verstärkt. Apps werden für die Kommunikation mit den Kundinnen und Kunden genutzt. Gegenwärtig ist auch bereits der Vertriebsbereich mit mobilen Geräten ausgestattet. Diese Veränderung ist von Bedeutung um sich der dynamischen

Veränderung des Kundenverhaltens anpassen zu können (vgl. Bain & Company, 2013, S. 4ff).

Der durch den technischen Fortschritt angetriebene Transformationsprozess hat somit auch Auswirkungen auf das Businessmodell Versicherung. Die neuen digitalen Möglichkeiten eröffnen den Versicherungsunternehmen bisher nicht bekannte Chancen. Dazu zählen etwa ein bereits möglicher Onlineabschluss von Versicherungsprodukten bei einem Versicherer über deren Homepage und Angebote eines digitalen Maklers per App. Hier werden vor allem Gruppen der Bevölkerung angesprochen, die bisher noch unzureichenden Versicherungsschutz genossen haben. Neue Deckungsmöglichkeiten für kurzfristige Absicherungen werden geschaffen. Solche kurzzeitigen Modelle wie etwa am Beispiel einer Reiseversicherung gibt es schon lange jedoch spricht man jetzt von Ausweitung nach Risikoabdeckungen gemäß dem ״on demand Prinzip". Beispielsweise lassen sich hier eine kurzfristige Unfallversicherung oder eine Möglichkeit zur tageweisen Hinzufügung des Drittfahrerschutzes im Rahmen der KFZ-Versicherung nennen (Wiener, Theis, 2017). Für Krause und Pellents (2017) ist digitale Kommunikation damit verbunden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Informationsaustausch auf digitaler Ebene via E-Mail eine nicht mehr überschaubare Flut an Datenansammlungen produzieren.

Wenig bis keine Bereiche in den Strukturen der Unternehmungen bleiben von neuen Technologien unberührt. Am Beispiel der Allianz wurde aufgrund der Digitalisierung in kurzer Zeit ein eigens für den digitalen Konzernumbau verantwortliches Vorstandsresort geschaffen. Digitalisierung wir damit beschrieben, dass diese die Versicherungsbranche drastischer verändert als jeder Technologiefortschritt der letzten Jahrzehnte. Die Wichtigkeit dieser für die Veränderung der typischen Arbeitsabläufe wurde erkannt (vgl. Herz, 2018). Frey und Osborne zeigen in einer Szenario-Rechnung, dass in den USA fast 50% aller Arbeitsplätze durch die zunehmende Digitalisierung gefährdet sind. Diese Entwicklung ist in Deutschland aufgrund einer deutlich anders ausgeprägten Arbeitsmarktstruktur und aufgrund des demografischen Wandels eher unwahrscheinlich (vgl. Sucky, Kolke, Biethahn, Werner & Koch, 2017, S. 90).

Die Digitalisierung verändert auch rasant das Berufsfeld in der Versicherungsbranche. Zukünftig werden aufgrund dieser, weniger Verwaltungsjobs benötigt. Die Konzentration richtet sich auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen neuer Technologien. Der Ausbau der Berufsfelder wird sich auf IT, Kundenservice und Produktentwicklung beschränken. Die Branche steht aufgrund der Digitalisierung unter dem Druck der Kostensenkung und Vereinfachung der Prozesse (vgl. Schnell, 2017).

Reinheimer (2018) beschreibt, dass sich demnach Digitalisierung mit einem Angstgefühl vermische. Obgleich sich schon seit etlicher Zeit die Führungsebenen der Unternehmen mit dieser Thematik auseinandersetzen ist der Einfluss der Digitalisierung nicht abschätzbar. Die Digitalisierung ist weitaus dynamischer als die Umsetzung in den Unternehmen, viele kommen der Schnelllebigkeit der neuen Technologien in Verbindung mit der Überdenkung und Überarbeitung der Geschäftsmodelle nicht mehr nach. Dies hat zur Folge, dass sich in der Führungsetage Verunsicherung breit macht. Daher stellt sich die Frage ob die Digitalisierung weitere Chancen für die Wachstumssteigerung bringt oder doch auch das Unternehmen in Gefahr bringen kann. Der Aufbruch in das Digitalisierungszeitalter ist schwierig und es kann kein richtiger oder falscher Weg dafür beschrieben werden, jedoch hat sich als erster Schritt die Veränderung der Geschäftsprozesse hin zu einer immer weitreichenderen Standardisierung herauskristallisiert (vgl. Reinheimer, 2018, S. 63). Sobald sich eine Routine verändert, bedeutet das auch gleichzeitig Stress. Aufgrund der Veränderungen durch die Digitalisierung kann hier ein Zusammenhang hergestellt werden. Der Wandel wird anhand folgenden Beispiels erklärt: Seither wurden Briefe, Verträge und Anträge mit einem speziellen Stift händisch signiert. Mit diesem Stift wurden oftmals viele positive Dinge verbunden. Nun ordnet der Leiter an, dass von jetzt an in dem Unternehmen nur mehr digital mit einem speziellen dafür notwendigen Stift unterschrieben werden kann. Jede Verweigerung des Wandels wird zurückgewiesen, da in diese neuen Technologien investiert wurde und diese daher zu verwenden sind. Auf diese Art und Weise wird Stress produziert. Dieselben Szenarien lassen sich auch bei der Einführung von neuen Arbeitsabläufen und Richtungen im Betrieb feststellen. Jedoch müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Verwendung überzeugt werden, denn jede Gegenwehr wirkt als Verlangsamung des Change Prozesses (vgl. Weber, 2017, S. 68).

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