Bedeutung von Arbeitgeberawards und empirische Analyse der Auswirkungen im Kontext von Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Konzeption der Arbeit

2 Grundlagen des Personalmarketings
2.1 Bedeutung und Ziele des Personalmarketings
2.2 Instrumente des Personalmarketings
2.3 Theorien des Personalmarketing
2.3.1 Internes Personalmarketing
2.3.2 Externes Personalmarketing
2.3.3 Strategisches Personalmarketing
2.3.4 Taktisches Personalmarketing
2.4 Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings

3 Grundlagen des Employer Branding
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Ziele des Employer Branding
3.3 Einflussfaktoren auf eine Employer Brand
3.3.1 Endogene Faktoren
3.3.2 Exogene Faktoren
3.4 Anspruche an die Employer Brand
3.5 Positionierung der Employer Brand
3.6 Theorien des Kommunikationsmanagements
3.6.1 Interne Employer Branding Kommunikation
3.6.2 Externe Employer Branding Kommunikation
3.7 Employer Branding Controlling
3.8 Arbeitgeberawards in Deutschland
3.8.1 Definition und Abgrenzung
3.8.2 Die Motivation hinter den Arbeitgeberawards
3.8.3 Uberblick uber die wichtigsten Arbeitgeberawards
3.8.4 Vor- und Nachteile von Arbeitgeberawards

4 Forschungsdurchfuhrung und Resultate der Empirie
4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung
4.1.1 Fragestellung der Untersuchung und Hypothesenableitung
4.1.2 Beschreibung des Datenerhebungsinstruments
4.1.3 Grundkonzeption der empirischen Studie
4.1.4 Ziel der Untersuchung
4.1.5 Gewinnung und Beschreibung der Stichprobe
4.1.6 Methode der Datenauswertung
4.2 Ergebnisse der Empirischen Untersuchung
4.2.1 Deskriptive Ergebnisse
4.2.2 Ergebnisse zur Arbeitgeberattraktivitat und Arbeitgeberawards
4.2.3 Uberprufung der Hypothese

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Projektarbeit beschaftigt sich mit Arbeitgeberawards in Deutschland. Es wird der Frage nachgegangen, ob ein Zusammenhang zwi- schen verliehenen Arbeitgeberawards und der Entscheidung potentieller Arbeit- nehmer besteht. Ziel ist es zu klaren, ob sich Arbeitnehmer eher fur einen Ar- beitgeber entscheiden, der durch eine Institution eine Auszeichnung als beson- ders guter Arbeitgeber erhalten hat.

Durch das Auswerten verschiedener aktueller Fachliteratur wird zunachst auf das Personalmarketing und dann auf das Employer Branding eingegangen. In- nerhalb des Employer Branding werden die Arbeitgeberawards erortert. Darauf folgt die Auswertung und Einordnung der Ergebnisse einer durchgefuhrten Stu- die zum Thema Arbeitgeberattraktivitat und insbesondere Arbeitgeberawards. Im Ergebnis wird deutlich, dass ein Unterschied zwischen den einzelnen Gene- rationen, hinsichtlich der klassischen und modernen Attraktivitatsmerkmalen besteht.

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Personalbeschaffungsmarkte

Abb. 2: Fuhrende Online-Jobborsen

Abb. 3: Die 5 E des operativen Personalmanagements

Abb. 4: Veranderung der Bevolkerung zwischen 1960 und 2014

Abb. 5: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Abb. 6: Employer Brand Screen

Abb. 7: Die Wirkungskette von Employer Branding und Talentmanagement

Abb. 8: Hypothesenmodell uber den Koordinationsbedarf in der Markenfuhrung

Abb. 9: Der Faktorenkreis des Arbeitgebermarkenerfolgs

Abb. 10: Generationseinteilung

Abb. 11: Hochster Bildungsabschluss

Abb. 12: Frage 1 - Arbeitgeberattraktivitat

Abb. 13: Frage 3 - Bekanntheit des Unternehmens

Abb. 14: Frage 6 - Auszeichnung als bes. attraktiver Arbeitgeber

Abb. 15: Frage 10 - Auszeichnung als bes. attraktiver Arbeitgeber

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Herkunft der Teilnehmer

Tabelle 2: Anzahl der Antworten zu bekannten Arbeitgeberawards

Tabelle 3: Bekannte Arbeitgeberawards (vorgegeben)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Unternehmen in Deutschland sehen sich vor der Herausforderung, wie sie die jungen Generationen fur sich gewinnen konnen. Durch die starke und rapide Entwicklung unserer Gesellschaft wird es immer schwieriger, das Personalmar­keting an die Bedurfnisse der Arbeitnehmer anzupassen. Die digitale Vernet- zung der kunftigen Arbeitnehmer steigt immer weiter an. Da der Kampf um Nachwuchskrafte grower denn je ist, haben Unternehmen heute schon keine andere Wahl und kommen an der Digitalisierung der Recruiting-Prozesse nicht mehr vorbei. So wird in der heutigen Zeit die eigene Karrierehomepage und der Auftritt in sozialen Netzwerken, wie Facebook, Twitter und Co sowie die eigene Businessseite, auf den einschlagigen Jobplattformen als obligatorisch angese- hen. Unternehmen gehen immer neue Wege, um die jungen Generationen zu erreichen. So wird zum Beispiel auch Snapchat eine immer beliebtere Plattform, um junge Menschen zu erreichen. Hier steht vielleicht nicht das Recruiting im Vordergrund, jedoch ist es eine sehr gute Moglichkeit, sich in die Kopfe der Nutzer zu rufen, um so Prasenz zu zeigen.

Da der Arbeitsmarkt ein sehr komplexes Konstrukt ist und es kaum eine Mog­lichkeit gibt, vor einer Anstellung als Arbeitnehmer einen tatsachlichen Blick von dem praferierten Unternehmen zu erhalten, basieren die Meinungen uber ein Unternehmen nicht auf Erfahrungswerte, sondern unter anderem auf dem Image, den Produkten und den Urteilen von Freunden, Familien und Professo- ren. Damit das Image fur potentielle, aktuelle und ehemalige Arbeitnehmer ver- bessert wird, versuchen die Unternehmen immer wieder neue Anreize zu schaf- fen, das Employer Branding, also die Arbeitgebermarke zu starken. Um die Ubersicht behalten zu konnen, orientieren sich Arbeitssuchende immer ofter uber den potentiellen Arbeitgeber in Bewertungsportalen im Internet. In den letzten Jahren haben diese Portale stark an Relevanz gewonnen. Die Bewer- tungsportale geben Mitarbeitern eine Plattform, auf der sie ihren aktuellen oder ehemaligen Arbeitgeber bewerten konnen. Durch die Zusammenfassung aller Bewertungen entsteht eine Rangfolge, die den besten Arbeitgeber ausweist. Jahrlich werden durch diese Portale und andere Organisationen die besten Ar­beitgeber gekurt. Die Sieger durfen sich mit einer Auszeichnung als bester Ar­beitgeber in diesem Jahr ausweisen und zum Beispiel ein Siegel auf der Karrie- rehomepage oder in Stellenanzeigen veroffentlichen.

Das Ziel der Bachelorarbeit ist es, herauszufinden, ob tatsachlich ein Zusam- menhang zwischen den Arbeitgeberawards und den damit verliehenen Awards und der Entscheidung potentieller Arbeitnehmer fur einen Arbeitgeber gibt.

1.2 Konzeption der Arbeit

Zunachst wird in einem einleitenden Kapitel auf die Grundlagen des Personal- marketings in Deutschlands eingegangen. Nach einer kurzen Definition werden die Bedeutung und die Ziele erortert, um dann nach einem kurzen Uberblick uber die Instrumente des Personalmarketing auf die einzelnen Varianten einzu- gehen. Hierzu wird zwischen dem internen und externen, sowie zwischen dem strategischen und taktischen Personalmarketing differenziert. Im letzten Teil des Kapitels wird dann auf die Herausforderungen und die Grenzen des Perso- nalmarketings, in Bezug auf die Generationen und den demographischen Wan- del, eingegangen.

Im dritten Kapitel folgt ein genauerer Blick in den Kern des Personalmarketings: das Employer Branding. Nachdem der Begriff definiert und die Ziele erlautert sind, werden die endogenen und exogenen Faktoren des Employer Branding beschrieben. AuGerdem werden die Anspruche an das Employer Branding und die damit verbundene Positionierung erlautert. Des Weiteren wird noch eine Gegenuberstellung zwischen der interne und externen Employer Branding Kommunikation aufgestellt. Um die Steuerung des Employer Branding zu erlau- tern wird in dem darauffolgenden Kapitel das Employer Branding Controlling naher beleuchtet. AbschlieGend wird ein genauer Blick auf die Arbeitgebera- wards in Deutschland geworfen. Diese werden ebenfalls zunachst definiert. Nach einem genauen Uberblick uber zwei Arbeitgeberawards, werden die Vor- und Nachteile der Awards erlautert.

Im vierten Kapitel erfolgt zunachst die Beschreibung der erstellten Empirie und zeigt dabei die eingesetzten Methoden sowie die Zielgruppe auf. In einer an- schlieGenden Analyse werden die Daten ausgewertet und die Ergebnisse be- trachten. Die Hypothesen werden uberpruft und das Ergebnis kritisch eingeord- net.

AbschlieGend folgt im sechsten Kapitel ein Fazit uber ersten beiden Kapitel, die durchgefuhrte Befragung und die daraus resultierten Ergebnisse.

2 Grundlagen des Personalmarketings

2.1 Bedeutung und Ziele des Personalmarketings

Bereits im Jahre 1999 failt es Teufer schon nicht leicht, eine genaue Definition fur das Personalmarketing zu finden. Durch die uberaus weitreichende Verbrei- tung des Begriffes ist es schwer, den Umfang und die Ziele des Personalmarke­tings festzulegen. Die Rede ist nicht nur vom Personalmarketing, auch Perso- nalbeschaffung und Personalgewinnung sind verbreitete Schlagworter. Wobei diese nicht synonym verwendet werden konnen. Die bekannten Definitionen reichen von einer Teilfunktion des umfassenden Personalmanagements bis hin zu einem eigenen Konzept, das die personalwirtschaftlichen Einzeldisziplinen erganzt. Die Schwierigkeit der Definition liegt hauptsachlich an der stetigen Veranderung dieses Begriffes, der zum ersten Mal 1962 von Maximilian Schubart aufgefuhrt und so in die betriebswirtschaftliche Diskussion einge- bracht wurde. Er gewann aber erst 10 Jahre spater an Relevanz und erlebte Ende der 80er Jahre eine Hochphase (vgl. Schubart, 1962; Teufer, 1999, S. 8; Nencheva, 2010, S. 4).

Meffert definiert das generelle Marketing als einen systematischen Entschei- dungs- und Gestaltungsprozess, wobei auf die Bedurfnisse der Kunden einge- gangen und unter Berucksichtigung aller Unternehmensaktivitaten sichergestellt wird, dass die Unternehmensziele erreicht werden (vgl. Mef- fert/Burmann/Kirchgeorg, 2015, S. 10).

Bezogen auf das Personalmarketing, kann man hier ebenfalls von einer Ent- wicklung zur Vermarktung des Unternehmens fur potenzielle Arbeitnehmer sprechen. Dies spiegelt sich auch in der Definition von Suft wieder, der das Personalmarketing als eine personalpolitische Denk- und Handlungskonzeption sieht. Dadurch sollen sich langfristig Praferenzen fur aktuelle und potentielle Mitarbeiter bilden (vgl. Suss, 1996, S. 22).

Auf diesen Schluss kommen auch Simon, Wiltinger, Sebastian und Tacke, wel- che die Anwendung des Austauschprozesses des Marketings zwischen Anbie- ter und Nachfrager als nutzbringend fur den Arbeitsmarkt sehen. Hier bietet sich der Vorteil, die vorhandenen Konzepte und Instrumente des Marketings auf das Personalmarketing ubertragen zu konnen, um so Engpasse bei der Besetzung von Vakanzen zu vermeiden (vgl. Simon et al., 1995, S. 13)

2.2 Instrumente des Personalmarketings

Als klassische Elemente des Personalmarketings zahlen die Massenmedien. Vordergrundig sind aber die Printmedien, da diese im Gegensatz zu Funk und Fernsehen deutlich geringere Kosten aufweisen. Mittlerweile haben die Print­medien mit ihren Stellen-, Image- und Personalanzeigen jedoch immer mehr an Bedeutung verloren, da sie einen hohen Streuverlust aufweisen und gegenuber anderen Alternativen immer noch sehr kostenintensiv sind. Sie werden daher immer weiter durch das Internet verdrangt (vgl. Felser, 2010, S. 50).

Das Internet ruckt stetig weiter in den Vordergrund der Personalbeschaffung und ist in der Zwischenzeit nicht mehr wegzudenken. Zu den zentralen Instru- menten gehoren die eigene Karrierehomepage, Stelleninserate in den bekann- ten Stellenportalen, soziale Netzwerke und soziale Medien, wie Xing und Face- book, und die bekannten Suchmaschinen. Bei der Karrierehomepage sind den Bewerbern, laut einer Studie vor allem die Beschreibung der Job-Profile, ein Einblick in die Unternehmenskultur und eine direkte Kontaktmoglichkeit beson- ders wichtig. Bei Stelleninseraten ist es wichtig, dass diese je nach Medium un- terschiedlich gestaltet werden sollten und dabei den einheitlichen Charakter, die Corporate Identity des Unternehmens, nicht verlieren. Auf Jobplattformen und Recruiting-Netzwerken spielt vor allem ein ansprechender und aussagekraftiger Titel eine wichtige Rolle, da dieser daruber entscheidet, ob der potentielle Be- werber in der kurzen Zeit der Betrachtung die Stellenbeschreibung liest oder nicht. Die Werbung in Suchmaschinen stellt ebenfalls ein zentrales Instrument des Personalmarketings dar. Insbesondere spielt hier Google die wichtigste Rolle, da sie fur eine GroGzahl an Internetnutzern als Frontpage dient. Die Schwierigkeit liegt darin, auf moglichst kleiner Flache mit einer begrenzten An- zahl an Zeichen, die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Deshalb dient diese Schaltflache auch eher als Werbung, um die richtige Stellenanzeige verlinken zu konnen. Zu weiteren Instrumenten zahlen professionelle Arbeitsvermittlun- gen und die Bundesagentur fur Arbeit. Die professionelle Arbeitsvermittlung ist eine sehr spezifische Herangehensweise an die Personalbeschaffung, da ein Auftrag extern vergeben wird, eine offene Stelle zu besetzen. Die Vermittler, Headhunter genannt, werden erfolgsabhangig oder erfolgsunabhangig vergutet, je nach Aufgabenstellung und Absprache. Die Bundesagentur fur Arbeit bietet eine breitgefacherte Suchmoglichkeit und hat den Vorteil gegenuber der priva- ten Arbeitsvermittlung, dass sie kostenfrei erfolgt. Uber die extra dafur einge- richtete JOBBORSE haben Arbeitgeber die Moglichkeit, ihre Stellen anzubieten und erhalten gleichzeitig einen Uberblick uber Arbeitsplatzsuchende und deren Qualifikationen. AuGerdem erhalt jeder Arbeitgeber mit dem ersten Kontakt ei­nen personlichen Ansprechpartner. Ziel ist es das Personalmarketing breitgefa- chert, aber einheitlich aufzubauen. Stritzke fuhrt sogar auf, dass eine Ubertra- gung vom klassischen Marketing-Mix hin zum Personalmarketing-Mix moglich ist, um so ein Set personalpolitischer Instrumente zu erhalten (vgl. Stritzke, 2010, 32 f.; Arnold, 2014, S. 37-55; Bundesagentur fur Arbeit, 2016a, S. 1).

2.3 Theorien des Personalmarketing

2.3.1 Internes Personalmarketing

Da das Personalmarketing stark von der GroGe des Unternehmens abhangt, muss zwischen GroGunternehmen und kleinen und mittleren Unternehmen dif- ferenziert werden. Da der Umfang der vorliegenden Bachelorarbeit es nicht zu- lasst, beide Seiten zu betrachten, wird der Focus auf GroGunternehmen gelegt. Nach § 267 des Handelsgesetzbuchs spricht man von einem GroGunterneh­men, wenn mindestens zwei der folgenden Merkmale uberschritten sind:

- 20 Mio. € Bilanzsumme,
- 40 Mio. € Umsatzerlos
- im Jahresdurchschnitt 250 Arbeitnehmer.

Abb. 1: Personalbeschaffungsmarkte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Dichner/Nick, 1993, S. 43

Im Personalmarketing wird zwischen der internen und externen Dimension un- terschieden. Das interne Personalmarketing richtet sich an gegenwartige Mitar- beiter und deren Erhalt. Hier wird unterschieden, ob der potentielle Mitarbeiter bereits innerhalb des bisherigen Tatigkeitsbereichs gesucht wird oder ein Mitar­beiter aus einem anderen Tatigkeitsbereich ubernommen werden kann. Die Hauptziele des internen Personalmarketings sind, das gegenwartige Personal zu binden, weiterzuentwickeln und zu motivieren. Die klassische Ausbildung erfolgt in Deutschland uber das duale System. In der Berufsschule wird der the- oretische Teil vermittelt und im Betrieb erfolgt der praktische Teil. Die Weiterbil- dung kann hingegen in unterschiedlichen Methoden erfolgen. Die gangigste und alteste Weiterbildung ist dabei das ,Training on the job‘. Dies umfasst alle MaB- nahmen, welche direkt am Arbeitsplatz vermittelt werden und findet mit Vorge- setzten oder erfahrenen Mitarbeitern statt. Eine weitere Methode ist das grai­ning off the job‘. Hierbei werden die weiterbildenden Methoden ausschlieBlich auBerhalb des Arbeitsplatzes angewendet. Dazu zahlen Lehrvortrage, Fallstu- dien, Rollen- und Planspiele, Fernunterrichte und programmierte Unterweisun- gen. Zwei weitere Methoden sind ,Training into the job‘ und ,out of the job‘, die sich mit der Vorbereitung auf eine neue Tatigkeit und der Erleichterung des Ubergangs in den Ruhestand beschaftigen. (vgl. Lohberg, 2006, S. 16; S. 20 - 27; BVDW, 2012, S. 1; Arnold, 2014, S. 50 f.; Career Builder, 2015, S. 1; Scholl, 2016, S. 40 f.).

Hauptbestandteil des internen Personalmarketings ist die interne Stellenaus- schreibung. Offene Stellen werden am schwarzen Brett oder im Intranet verof- fentlicht. Nach § 93 des BetrVG gibt es keine generelle Regelung zur Aus- schreibung einer offenen Stelle. Der Betriebsrat kann jedoch verlangen, dass eine extern ausgeschriebene Stelle auch intern ausgeschrieben wird.

Die Vorteile der Personalbeschaffung liegen in der Motivation von Mitarbeitern durch die Ermoglichung von Aufstiegs- und Entwicklungschancen. Die interne Personalbeschaffung ist zudem noch deutlich kostengunstiger und weniger zeit- intensiv, als die externe Beschaffung. Dadurch, dass der Mitarbeiter das Unter- nehmen und die Arbeitsablaufe bereits kennt, verkurzt sich die Einarbeitungs- zeit. Die Nachteile liegen hingegen darin, dass Spannungsfelder durch eine Be- forderung im Kollegenkreis entstehen konnen. AuBerdem kann es durch eine lange Tatigkeit zur Betriebsblindheit kommen und der Mitarbeiter kann womog- lich wenig neue Impulse in der neuen Tatigkeit setzen. Bei einer reinen, inter- nen Ausschreibung besteht eine begrenzte Auswahlmoglichkeit, welche auBer- dem den quantitativen Bedarf des Unternehmens nicht deckt, da die alte Stelle des Mitarbeiters ebenfalls wieder besetzt werden muss (vgl. Wagner, 1984, S. 23; Olfert/Steinbuch, 1999, S. 118-124; Stritzke, 2010, S. 35-41; Schulz, 2014, S. 38).

2.3.2 Externes Personalmarketing

Das externe Personalmarketing lasst sich in eine passive und eine aktive Per- sonalbeschaffung unterteilen. Nach Dichner und Nick geht aus der Abbildung 1 hervor, dass das externe Personalmarketing auBerdem in die unterschiedlichen Bewerberstatus unterteilt werden kann. Differenziert wird zwischen Arbeitslo- sen, neu ins Erwerbsleben Eintretende, stille Reserven¹, Arbeitnehmer sowie Arbeitskrafte aus dem Ausland. AuBerdem konnen noch Unterteilungen in In­land und Ausland, Regional und Uberregional stattfinden (vgl. Lohberg, 2006, S. 45 f.).

Das passive Personalmarketing wirkt durch die erste Kontaktaufnahme durch den Bewerber, ohne eine vorherige Handlung des Unternehmens, als vorberei- tende Personalbeschaffung. Dadurch ist der Aufwand des Unternehmens deut- lich geringer. Zum passiven Personalmarketing zahlt die klassische Initiativbe- werbung. Durch die Darstellung der Berufsbilder auf der Karrierehomepage kann dieser Effekt noch verstarkt werden. Ein zusatzlicher Hinweis auf der Homepage, dass Stellen fur Praktika generell angeboten werden, konnen Schu­ler, Studenten und Umschuler zur Bewerbung ohne konkrete Ausschreibung bewegt werden. Um Studenten anzuwerben, spielt aber auch das Hochschul- marketing eine sehr wichtige Rolle. Fur Facharbeiter und Fuhrungskrafte sind hingegen Fachmessen und Konferenzen von Bedeutung. AuBerdem zahlt die Bewerberkartei zum passiven Personalmarketing. Indem sich ein Unternehmen

ein Karteisystem anlegt, kann es bei Bedarf auf potentielle Interessenten zu- ruckgreifen. Der Aufbau eines eigenen Unternehmensnetzwerks kann ebenfalls hilfreich im passiven Personalmarketing sein. Dadurch kann zum Beispiel der Eintritt von neuen Mitarbeitern ins Unternehmen erleichtert werden, indem uber ein Netzwerk Beziehungen zu anderen, neuen Kollegen oder Mentoren aufge- baut werden (vgl. Lohberg, 2006, 16 f.; Arnold, 2014, S. 72)

Das aktive Personalmarketing fordert hingegen mehr Zeitaufwand und finanziel- le Mittel, da es sich um einen operativen Prozess handelt, der einen konkreten Personalbedarf decken soll. Zum aktiven Personalmarketing zahlen unter ande- rem die klassische Stellenausschreibung und die Stellenausschreibungen in Jobborsen. Nachdem die Bedeutung von klassischen Stellenangeboten in den Printmedien immer weiter sinkt, haben namenhafte Verlage fruhzeitig ihre eige­nen Onlineportale ins Leben gerufen. So gibt es zum Beispiel die Jobborse der Sueddeutschen.de und die FAZJOB.net der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Andere Verlage haben es sich einfacher gemacht und ehemalige Start-ups auf- gekauft. So kam es im Jahr 2008 zur Ubernahme von StepStone durch die Axel Springer AG, die seither als hundertprozentige Tochtergesellschaft agiert. Nach einer Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft aus dem Jahr 2011 zahlen zu den zwei groGten Jobborsen im Internet, welche die meisten Stellenanzeigen publiziert haben, StepStone mit 31% und Monster mit 30%. Auf dem dritten Platz befindet sich, bereits etwas abgeschlagen, mit 8% Jobscout24. Aus dem Schaubild geht auch hervor, dass die Sueddeutsche.de mit 4% und FAZJOB.net mit 3% eine eher untergeordnete Rolle spielen. Im Laufe der Zeit kamen weitere Jobborsen auf den deutschen Markt. Dazu zahlen unter ande- rem indeed, Glassdoor und Jobware. Indeed gilt momentan als das groGte Por­tal weltweit. AuGerdem hat Xing seine Prasenz als Jobborse deutlich ausge- baut. Jedes Jahr werden Deutschlands beste Jobportale in Auftrag vom Institu­te for Competitive Recruiting ausgezeichnet. In 2015 konnte sich bei den Gene- ralisten der Jobportale StepStone zum funften Mal in Folge den ersten Platz, sowohl auf Bewerberseite, als auch auf der Arbeitgeberseite, sichern. Auf dem zweiten Platz ist wiederholt Jobware gelandet. Bei den reinen Jobsuchmaschi- nen schaffte es Kimeta auf den ersten Platz. Durch eine fruhe Spezialisierung auf die Recherche durch Google erreicht Kimeta eine maximale Sichtbarkeit unter den Jobsuchmaschinen und liegt mit 66,4% Google-Sichtbarkeit vor StepStone, indeed und Monster. Die Auswirkung der Google-Sichtbarkeit ge- winnt deutlich an Relevanz, wenn man die Studie von CareerBuilder aus dem Jahr 2015 betrachtet, welche besagt, dass 76% aller potentiellen Kandidaten Google zur Jobsuche nutzen (vgl. Lohberg, 2006, S. 16; S. 20-27; BVDW, 2012, S. 1; Arnold, 2014, S. 50 f.; Career Builder, 2015, S. 1; Scholl, 2016, S. 40 f.).

Abb. 2: Fuhrende Online-Jobborsen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. BVDW, 2012, S. 1

Die eigene Karrierehomepage kann naturlich nicht nur als passives Personal- marketinginstrument gesehen werden, sondern auch als aktives, wenn es eine eigene Sparte mit aktuell ausgeschriebenen Stellenangeboten beinhaltet. Durch die Verlinkung der Karrierehomepage mit anderen Instrumenten, wie den On- linejobborsen, hat sich die Karrierehomepage zum wichtigsten Personalmarke- tinginstrument eines Unternehmens entwickelt. Ein umso wichtigeres Tool, um dies im externen Marketing optimal zu nutzen, ist dadurch die hohe Google- Sichtbarkeit und die Werbung uber Google geworden. Hierdurch kann mehr Aufmerksamkeit fur das Unternehmen direkt uber Google generiert werden. Durch einen hohen Google Quality Score wird die eigene Karrierehomepage bei entsprechenden Suchworter weiter oben im Ranking angesiedelt und die Wer- beanzeigen werden bevorzugt gezeigt (vgl. Arnold, 2014, S. 37-48; Kriegler, 2015, S. 314-318).

Auch die Anwerbung uber zwischengeschaltete Zeitarbeitsfirmen erlebte in den letzten Jahren einen Boom und trat dadurch auch vermehrt in der Presse auf und wurde zum Thema in der Politik. Im Ursprung wurde Zeitarbeit genutzt, um kurzfristige Unterbeschaftigung zu kompensieren. Jedoch werden die Zeitarbei- ter oft langer beschaftigt als eigentlich notig. Durch schlechte Zeitarbeitsvertra- ge erhalten sie deutlich schlechtere Konditionen. Die Zeitarbeiter haben dadurch in der Regel weniger Gehalt bei mehr Arbeitsstunden im Gegensatz zu festangestellten Arbeitnehmern. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2012 ergab, dass mannliche Zeitarbeiter im Westen nur rund 49,1% und Frauen rund 57,2% des Gehaltes der festangestellten Arbeitnehmern erhalten (vgl. Bundesagentur fur Arbeit, 2016b, S. 7-23).

Auch das Hochschulmarketing zahlt zum externen Personalmarketing und kon- zentriert sich auf das Anwerben von Studenten und Absolventen durch Unter­nehmen.² Aufgrund der Anwerbung von Studenten wird es auch oft als Cam­pus-Recruiting bezeichnet. Die Idee dahinter ist es, hochqualifizierte Nach- wuchskrafte fruhzeitig anzusprechen, Kontakt herzustellen und eine spatere Entscheidung fur das eigene Unternehmen positiv zu beeinflussen (vgl. Durai, 2010, S. 141 f.)

Bei der Unterscheidung des Personalmarketing zwischen internem und exter- nem Personalmarketing ist aber zu beachten, dass nicht immer eine klare Trennung moglich ist. Als Beispiel dienen die PersonalentwicklungsmaGnah- men, welche nicht nur als internes Personalmarketing gelten, sondern auch als WerbemaGnahme, um potentielle Arbeitnehmer von der Qualitat des Unter- nehmens zu uberzeugen (vgl. Manck, 2008, S. 37).

2.3.3 Strategisches Personalmarketing

Das strategische Personalmarketing ist Bestandteil des umfassenderen strate- gischen Personalmanagements. Jedoch ist die Erkenntnis, dass Unterneh- menserfolg nur durch die richtige Personalstrategie erlangt werden kann, von hoher Bedeutung. Die Strategie des Personalmarketings ist zwingend in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Stock-Homburg teilt deshalb das strate­gische Personalmanagement in die 5 E des operativen Personalmanagements ein. (vgl. Beck, 2008, S. 10; Stock-Homburg, 2013, S. 4)

Abb. 3: Die 5 E des operativen Personalmanagements

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 4

Zur Einstellung und Bindung von Personal gehoren sowohl die Recruiting- MaGnahmen und das Einstellungsverfahren, als auch das Bindungsmanage- ment eines Unternehmens. Dieses besagt, dass Mitarbeiter zwar an das Unter- nehmen gebunden werden sollen, jedoch nicht um jeden Preis. Damit geht zwangslaufig also auch das Trennungsmanagement eines Unternehmens ein- her. Der Einsatz des Personals regelt die organisatorische Struktur und die da­mit verbundene optimale Zuordnung der betrieblichen Aufgaben. Hier wird auch die Personalbedarfsplanung geregelt. In der Entwicklung des Personals geht es um den fortlaufenden Prozess, welcher die Mitarbeiter optimal auf die betriebli­chen Aufgaben vorbereiten und ebenfalls durch Karrieremodelle motivieren soll. Des Weiteren zahlt eine harmonische Work-Life-Balance dazu. Die Leistungs- bewertung wird im Aktivitatsfeld Entlohnung und Erfolg von Personal zusam- mengefasst. Dieses regelt sowohl die Leistungsmessung, als auch die Entloh­nung und Vergutung im weitesten Sinne. Spatestens hier zeigt sich, dass nur durch ein Zusammenspiel der einzelnen Aktivitatsfelder eine effiziente zielge- richtete Fuhrung entstehen kann. Die effiziente Fuhrung verbindet die operati- ven Aktivitaten mit der Unternehmensstrategie (vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 3 f.).

Maier spricht beim Personalmarketing hingegen zuerst von einer umfassenden Analyse des Personalmarketing und weist daraufhin, dass erst nach der Analy­se eine Konzeption erstellt werden soll. Er verweist dabei auf die sechs Perso- nalfunktionen, die Frohlich 1997³ definiert hat. Zu diesen Personalfunktionen zahlen die qualitative Personalplanung, also die Abhangigkeit zwischen Perso- naleinsatz, Personalentwicklung und betrieblicher Zusammenarbeit; die Perso- nalforschung, was die Bereitstellung externer und interner Daten fur den opti- malen Personal-Marketing-Mix darstellt und die Personal-Image-Werbung. Au- Gerdem zahlen dazu noch die Personalbeschaffung und Personalauswahl so- wie die Personalpflege als MaGnahme zur Erfullung von Wunschen, Bedurfnis- sen und Interessen der Mitarbeiter. Diese Personalfunktionen dienen als Grund- lage fur die Personalmarketing-Analyse von Mayer, die sich auf vier Ebenen konzentriert. Die Mitarbeiterebene soil dabei aktuelle Entwicklungen der Mitar- beiter betrachten. Dazu zahlt unter anderem der demographische Wandel, die Qualifikation der Beschaftigten sowie deren Arbeitsleistung und Arbeitszufrie- denheit. Die Beziehungsebene bundelt die vorhandenen Informationen, regelt die Kommunikation untereinander und stimmt die Kooperation ab. AuGerdem wird geregelt, welche Aufgaben von welchen Stellen, Gruppen und Abteilungen wahrgenommen werden. Die Organisationsebene pruft die Struktur und Ablaufe des Personalbereichs und die Verknupfungen, die innerhalb des Unternehmens bestehen, um auf der letzten Ebene die Organisationsumwelt in Betracht zu ziehen, welche die externen Unternehmensdaten pruft. Darunter zahlen die Entwicklung der Bevolkerung und des Arbeitsmarktes sowie die wirtschaftliche und technische Entwicklung. Auf dieser Analyse kann, unter Beachtung der Personalfunktionen, die Strategie des Personalmarketings erstellt werden (vgl. Maier, 1991, S. 65-67).

2.3.4 Taktisches Personalmarketing

Das taktische Personalmarketing stellt eine Vermittlerfunktion zwischen dem strategischen und operativen Personalmarketing dar. In zwei verschiedenen Verfahren soll die Abstimmung erfolgen. Zum Einen als ,top down‘, indem die Vorgaben der Strategie in der Operation umgesetzt werden und zum Anderen im ,bottom up‘, welches die Ruckmeldung des operativen Personalmarketings nutzen soll, um die Strategie anzupassen (vgl. Schwarz, 2010, S. 18)

2.4 Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings

Die Herausforderungen und Grenzen des Personalmarketings werden dann ersichtlich, wenn man sich die unterschiedlichen Generationen Deutschlands anschaut⁴. Die Wirtschaftswunder-Generation wird in der vorliegenden Arbeit nicht betrachtet, da sie fur das Personalmarketing nicht relevant ist. Mit dem Jahrgang 1955 endet der Abschnitt dieser Generation und befindet sich somit mit einem Alter von mindestens 62 Jahren nahezu vollends in der Rentenphase und fallt daher kaum noch in die Zielgruppe des Personalmarketings (vgl. Metje, 1994, S. 52-54).

Eine Ausnahme stellt vor allem eine Initiative des Daimler Innovationslab dar. Im Mai 2013 wurden im Rahmen des Daimler Senior Experts Progamm die Space Cowboys zuruck ins Unternehmen geholt. Identisch zum erfolgreichen Hollywoodfilm sollen Experten, die bereits in Rente sind, ihren Wissens- und Erfahrungsschatz an Nachwuchskrafte weitergeben. Einige Unternehmen ha- ben dieses Modell daraufhin ubernommen (vgl. Harris/Short, 2014, S. 290-292; Preufc, 2014, S. 1).

Auf die Wirtschaftswunder-Generation folgten die Babyboomer als erste Nach- kriegsgeneration mit den besonders geburtenstarken Jahrgangen. Der Begriff wurde in den USA Mitte der 40er Jahre gepragt, hielt jedoch erst Mitte der 50er Jahre Einzug in Deutschland und endete Mitte bis Ende der 60er Jahre (vgl. Klaffke, 2014, S. 31). Gepragt wurde diese Generation durch ein geteiltes Deutschland und den

„... ersten groBeren okonomischen und okologischen Krisen: beginnende Arbeits- losigkeit, politisches Wettrusten, und die Olkrise“ (Klaffke, 2014, S. 31).

Die Generation der Babyboomer legt sehr viel Wert darauf, dass die Karriere moglichst schnell vorangeht. Die Arbeit nimmt einen sehr hohen Stellenwert im Leben ein. Sie zeichnen sich besonders durch einen strukturierten Arbeitsstil, Wertschatzung und einen regen Austausch im Team und die dadurch verbun- dene Pflege von Netzwerken. Da die Babyboomer-Generation jedoch auch im- mer alter wird und der Rentenphase naher kommt, sinkt die Relevanz fur das Personalmarketing (Wohlrab, 2014, S. 1 f.; vgl. Klaffke, 2014, S. 31-33).

Daher treten die Anforderungen an das Personalmarketing der Generation X und Y in den Vordergrund. Die Generation X, auch Generation Golf genannt, ist die Generation der 30 - 50 Jahrigen. Zur Vorganger-Generation differenziert sich diese Generation dadurch, dass sie die Arbeit nicht vor andere Bedurfnisse stellt. Sie betrachtet die Arbeit als Mittel zum Zweck. Gepragt ist die Generation durch eine gute Ausbildung, die dadurch pragmatisch, zielstrebend und sehr selbststandig arbeitet. AuGerdem zeichnet diese Generation aus, dass sie tech- nisch bereits sehr versiert ist. Die Generation Y ist die Generation, die Anfang der 80er Jahre bis Mitte der 90er Jahre geboren ist⁵. Die ersten Jahrgange ha- ben sich bereits auf dem Arbeitsmarkt etabliert und die Weiteren folgen. Diese Generation stellt die Arbeit noch weiter hinten an als die Generation X. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance ist unabdinglich und das Leben im Hier und Jetzt spielt eine groGe Rolle. Die Generation ist 24/7 online und wird deshalb auch als digital Natives bezeichnet. Die berufliche Unabhangigkeit und der Indi- vidualismus sind der Generation Y deutlich wichtiger als die schnelle Karriere. Das Streben nach einer hohen Lebensqualitat steht im Fokus, wodurch sich ergibt, dass Zeit wertvoller als Geld angesehen wird (vgl. Parment, 2009, S. 15­17; Wohlrab, 2014, S. 1 f.; Klaffke, 2014, S. 32-36).

Darauf folgte die Generation Z, auch Generation Internet, oder iGeneration ge- nannt. Hierzu zahlen die Jahrgange, die nach 1995, bzw. nach 2000 geboren sind. Sie wird gerne Generation Internet genannt, da sie die erste Generation ist, die von Beginn an mit dem Internet aufgewachsen ist. Die Jahrgange zuvor hatten zumindest in den ersten Jahren noch kein Internet zur Verfugung. Des- halb wird der Begriff der Digital Natives auch fur diese Generation verwendet. Diverse Quellen verwenden auch den Begriff Generation Zombies, was sich von der standigen Benutzung von Smartphones und der damit fehlenden Ver- bindung zur Realitat herleiten lasst. Der Digital Native der zweiten Generation schaut mehr auf das Display seines Smartphones, als in der tatsachlichen Welt prasent zu sein. Wahrend sich die Personalabteilungen noch daruber Gedan- ken machen, wie sie die Generation Y fur ihr Unternehmen gewinnen konnen, folgen bereits die ersten Jahrgange dieser Generation (vgl. Klaffke, 2014, S. 69; Genkova/Ringeisen, 2016, S. 3).

Abb. 4: Veranderung der Bevolkerung zwischen 1960 und 2014

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus Statistisches Bundesamt, 2015

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¹ zum Beispiel Hausfrauen

² In der Literatur gibt es zwei unterschiedliche Arten des Hochschulmarketings. Zum Einen das Marketing, das eine Hochschule betreibt, um Studenten und Investoren anzuwerben und zum anderen das Hochschulmarketing, das Unternehmen betreiben, um Absolventen zu akquirieren. In der vorliegenden Arbeit wird nur Letzteres erortert (vgl. Steinmetz (1997), S. 47)

³ Siehe hierzu ausfuhrlich Frohlich (1987)

⁴ Gegenlaufig herrschen Meinungen, dass eine Abgrenzung der Generationen fur Untersu- chungen nicht geeignet ist, da eine groBe Ungenauigkeit bei der Bestimmung der Altersgruppen vorherrscht. Siehe hierzu ausfuhrlich Heberle ('1967).

⁵ Hierzu werden verschiedenste Altersspannen definiert. Weiterfuhrend siehe Palfrey/Gasser (2008) (ab 1980), Parment (2009) (1984 - 1994) Sacks (2006) (1978 - 2000)