Die aktive Gestaltung einer Organisationskultur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Organisationskultur
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Gangige Modelle im Themenfeld ..Organisationskultur"
2.3 Ziele einer Organisationskultur im Unternehmen
2.4 Dimensionen der Organisationskultur
2.4.1 Personelle Dimension
2.4.2 Verbale Dimension
2.4.3 Interaktionale Dimension
2.4.4 Instrumentelle Dimension
2.5 Entwicklung einer Organisationskultur
2.6 Zwischenfazit

3 Change-Prozess ..Organisationskultur"
3.1 Das Beispielunternehmen „Die Sozial GmbH"
3.2 Durchfuhrung des Kulturveranderungsprozesses
3.2.1 Definition der Zielkultur
3.2.2 Auswahl der Change Agents
3.2.3 Mitarbeiter abholen
3.2.4 Planung und Umsetzung der Ma&nahmen
3.2.5 Evaluation
3.3 Zwischenfazit

4 Diskussion
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Kulturebenen-Modell nach Schein (1984)

Abb. 2 Elemente der kulturellen Dynamik nach Hatch (Wien & Franzke, 2014, S. 31)

Abb. 3 Eisbergmodell nach Hall (Wien & Franzke, 2014, S. 41)

Abb. 4 Meilensteine zur Erreichung der Zielkultur (eigene Darstellung)

Abb. 5 Temporare und inhaltliche Einteilung der Kernthemen des Change Managements (Stolzenberg & Heberle, 2006, S. 6)

Abb. 6 Lernzonen-Modell nach Senninger (2000)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Faktoren fur den Erfolg eines Change Agents (Lunenburg, 2010, S. 4 f.) 22 Tabelle 2 Ma&nahmenplan "Organisationskultur"

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Fragestellung

„Das Herzstuck der Unternehmenskultur ist die Kommunikation zwischen den Menschen. “

(Fabrizio Perini)

In einer Zeit, in der Arbeitnehmer einen Gro&teil ihrer Zeit bei der Arbeit verbringen und Ziel dessen langst nicht mehr nur die Sicherung des Lebensunterhaltes ist, erscheint der Begriff ..Organisationskultur" bzw. „Unternehmenskultur“ wie der notwendige Zusammenschluss zweier zunachst sehr gegensatzlich erscheinender Begriffe. Auf der einen Seite befindet sich die Organisation bzw. das Unternehmen, welches gemafc dem Gewinnmaximierungsprinzips eine eher egoistische Haltung einnimmt. Auf der anderen Seite steht die Kultur als schwer zu fassendes Gerust, vielfach aber selten umfassend definiert. Hier fallen Begriffe wie Tradition, Verhaltensmuster, Gruppen und Symbole. Begriffe, die nur bedingt zu der stringenten und regelkonformen Unternehmenswelt passen. Dennoch fanden diese Begriffe zusammen und haben heutzutage einen unweigerlich positiven Anklang, sowohl bei Unternehmern als auch ihren Angestellten. Die Entwicklung dieses Themengebietes liegt in einem Ratsel begrundet, wel­ches ebenfalls auf die Gegensatzlichkeit der beiden Wortteile zuruckzufuhren ist: „Mit herkommlichen Kennzahlen gelang es den amerikanischen Managern in den 1970er und 1980er Jahren nicht, den sensationellen internationalen Erfolg der japanischen Industrie zu erklaren. Unternehmensberater entdeckten damals erstmals den Charme sogenannter „weicher“ Faktoren im Bereich der Personalfuhrung und der Organisationsgestaltung als Erfolgsparameter" (Rathje, 2009, S. 1). In diesem Zitat zeigt sich bereits die Verknupfung der Organisationskultur mit dem Erfolg eines Unternehmens.

Dass eine etablierte und positiv empfundene Organisationskultur immer wichtiger wird, zeigt auch eine auf statista.de veroffentlichte Umfrage der TNS Emnid (2010): 1.140 Personen wurden gefragt, was ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz beeinflusst. Zwar ist die Unternehmenskultur hier mit 11% erst an achter Stelle genannt, ist aber in eine Gruppe (zwischen 10 und 13%) mit Faktoren wie Entwicklungsmoglichkeiten, Sozialleistungen, Altersvorsorge und der Personlichkeit des Vorgesetzten einzuordnen. Lediglich Faktoren wie Arbeitsklima, Gehalt, Aufgaben und Arbeitsplatzsicherheit wurden von mehr als 30% der Befragten genannt. Generell scheinen Arbeitnehmer die Kultur einer Organisation also bewusst wahrzunehmen und diese als Einflussfaktor auf das eigene Wohlbefinden einzuordnen.

Es scheint also sinnvoll, Zeit in die Erhaltung bzw. Entwicklung der Unternehmenskultur zu investieren. Dieser Idee folgt auch das hier beschriebene Beispielunternehmen, eine kirchliche Sozialdienstleistungsorganisation. Die Kultur der Organisation soll von einem traditionell-burokratischen Selbstverstandnis zu einer modernen Organisationskultur weiterentwickelt werden. Um dies umzusetzen, wurde die Autorin als externe Beraterin engagiert. In diesem Zusammenhang sollen die folgenden Forschungsfragen beantwortet werden:

- Welche Organisationskultur eignet sich zur Verwirklichung der Ziele des Auftraggebers?
- Wie kann diese Zielkultur erreicht werden?
- Welche Ma&nahmen sind zur Erreichung der Zielkultur erforderlich?
- Welche Hindernisse bestehen bei der Veranderung der Organisationskultur?

Diese Arbeit soll einen umfassenden Einblick in die theoretischen Grundlagen des Konzeptes ..Organisationskultur" vermitteln und die gewonnenen Erkenntnisse anschlie&end in Form einer hypothetischen Beratung in die Praxis transferieren.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach der Darstellung der Fragestellung soll in diesem Kapitel kurz der Aufbau der Ar­beit geschildert werden.

Kapitel 2 dient der ausfuhrlichen Beschreibung des Themenkomplexes .Organisations­kultur". Neben der Begriffsdefinition werden hier drei gangige Modelle zum Kontext beschrieben. Zudem werden die Ziele der Organisationskultur im Unternehmen dargestellt, bevor anhand von vier Dimensionen der Organisationskultur erlautert wird, wel­che Ansatze zur Veranderung von Organisationskultur sich bieten. Abgeschlossen wird das Kapitel durch ein Zwischenfazit.

In Kapitel 3 wird das gewonnene theoretische Wissen in die Praxis transferiert. Dazu bedient sich die Autorin des vorgeschlagenen Beispielunternehmens, einem kirchlichen Sozialdienstleistungsunternehmen. Nach einer kurzen Vorstellung der aktuellen Situa­tion im Beispielunternehmen, wird anhand der Meilensteine Vision, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung das Change-Projekt .Organisationskultur" durchgefuhrt. Auch dieses Kapitel schlie&t mit einem Zwischenfazit ab.

Das vierte Kapitel dient der Diskussion der Ergebnisse und der kritischen Reflexion.

2 Organisationskultur

2.1 Begriffsdefinitionen

Wie in der Einleitung bereits dargestellt, handelt es sich bei dem Begriff „Organisationskultur" um eine Komposition der Begriffe ..Organisation" und „Kultur". Um einen ganzheitlichen Uberblick uber den Begriff zu erhalten, sollen beide Wortbestandteile zunachst einzeln definiert werden.

Um den Begriff .Organisation" zu definieren, sollte man sich zunachst vor Augen fuhren, dass dieser sowohl institutionell als auch instrumentell zu verstehen ist. Ein Unternehmen beispielsweise ist eine Organisation (institutionell), aber hat auch eine Organi­sation (instrumentell). Damit bildet der instrumentelle Aspekt der Organisation das Skelett fur die institutionelle Organisation (Guttler, 2009, S. 27). Der instrumentelle Aspekt von Organisation kann daher „zum Zwecke der Losung von Koordinations-, Kooperationsund anderen Interaktionsproblemen zwischen Einzelakteuren" (Krakel, 2007, S. 77) definiert werden. Organisationen (im institutionellen Sinne) werden definiert als: „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitaten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen" (Kieser & Walgenbach, 2007, S. 6). Dieser Definition von Kieser & Walgenbach sind die wichtigen Kriterien fur eine Organisation zu entnehmen:

- Eine Organisation verfolgt stets ein Ziel (Zielgerichtetheit),
- das Ziel wird dauerhaft verfolgt (Dauerhaftigkeit),
- die Organisation besteht aus Mitgliedern,
- mithilfe der Aktivitaten der Mitglieder wird das Ziel verfolgt,
- die Organisation hat eine formale Struktur vorzuweisen.

Der Begriff „Kultur" wurde in den vergangenen Jahren bereits mannigfach definiert. Eine allgemein anerkannte Definition gibt es allerdings nicht. Der Duden definiert Kultur als „Gesamtheit der geistigen, kunstlerischen, gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Hoherentwicklung". Erst in den 1950er Jahren sammelten und systematisierten Kroeber und Kluckhohn die bestehenden Definitionsversuche und fassten sie folgenderma&en zusammen: ..Culture consists of patterns, ex­plicit and implicit, of and for behaviour acquired and transmitted by symbols, constitut­ing the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in arte­facts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historical derived and se­lected) ideas and especially their attached values, culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other as conditioning elements of further action” (Kroeber & Kluckhohn, 1952, S. 181). Diese Definition wird seither haufig verwendet.

Die Komposition „Organisationskultur“ ist trotz der Herleitbarkeit der beiden Wortbestandteile nicht leicht zu definieren. Die Versuche, eine umfassende Definition zu erstellen, sind zahlreich. Organisationskultur wird definiert als „die Summe der gemeinsam von Unternehmensleitung, Fuhrungskraften und Mitarbeitern getragenen Regeln, Normen und Wertvorstellungen, die die betriebliche Wirklichkeit pragen" (Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung (DGFP)/AGP, o.J., S. 7); oder „eine stabile Sammlung von Werten, Symbolen, Helden, Ritualen und Geschichten, die unterhalb der Oberflache wirken und machtigen Einfluss auf das Verhalten am Arbeitsplatz hat“ (Deal & Kennedy, Corporate Culture The Rites and Ritualsof Corporate Life, 1982, S. 503). Ein weniger inhaltlich als mehr entwicklungsorientierte Definition bringt Hauser (Hauser, 1985) an: demnach ist Organisationskultur ein Konstrukt, „das in der Vergangenheit verankert ist, nun aber die Denkschemata und Problemlosungsmuster der Gegenwart beeinflusst und insofern die Zukunft bestimmt, als die kulturellen Grundmuster einer Unternehmung den Organisationswandel entweder hemmend oder fordernd beeinflussen konnen." Zusammenfassen lassen sich diese Definitionen anhand folgender Punkte:

- Organisationskultur beinhaltet Werte und Normen,
- Organisationskultur ist historisch gewachsen,
- Organisationskultur beeinflusst das Verhalten der Organisationsmitglieder.

Welche Elemente und Prozesse im Rahmen der Organisationskultur relevant sind, wird anhand der vorgestellten Modelle im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

2.2 Gangige Modelle im Themenfeld „Organisationskultur“

Im Laufe der vergangenen 35 Jahren haben sich eine Vielzahl an Modellen zur Orga­nisationskultur entwickelt. Exemplarisch sollen hier die folgenden Modelle beschrieben werden:

- Kulturebenen-Modell nach Schein
- Modell der kulturellen Dynamik nach Hatch
- Eisbergmodell nach Hall

Edgar H. Schein (*1928) ist ein US-amerikanischer Sozialwissenschaftler, der u. a. mit seinem Modell der Unternehmenskultur bekannt wurde. Die folgende Abbildung zeigt dieses Modell:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Kulturebenen-Modell nach Schein (1984)

Das oben abgebildete Modell zeigt die verschiedenen Ebenen, in die Schein das Konstrukt der Organisationskultur unterteilt hat: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Die Reihenfolge der Ebenen ergibt sich aus der Starke des Bewusstseins dieser Ebenen beim Organisationsmitglied (s. Abbildung rechts). Alle Ebenen stehen in wechselseitigem Zusammenhang, was durch entgegengesetzte Pfeile zwischen den Boxen dargestellt ist. Das Modell basiert auf Grundannahmen, die unsichtbar und unbewusst sind. Dazu zahlen: „Realitat“, Umwelt, Zeit und Raum, Menschenbild, menschliche Handlung und zwischenmenschliche Beziehungen. Dieser Stufe „werden [also] die grundlegenden Orientierungsund Verhaltensmuster zugeordnet, welche die Wahrnehmung und nicht zuletzt auch das Handeln von Menschen einer Kultur beeinflussen" (Wien & Franzke, 2014, S. 29). Dabei sind die Muster im Organisationsmitglied verankert und mussen keinem bewussten kognitiven Prozess unterzogen werden. Anders verhalt es sich mit den Werten auf der zweiten Ebene des Modells. Diese Standards, Richtlinien und Gebote/Verbote sind teilweise sichtbar und werden teils bewusst, teils unbewusst von den Organisationsmitgliedern umgesetzt. Die hier vermittelten Werte entwickeln sich als Verhaltensstandards aus den Grundannahmen. Die so entwickelten Richtlinien werden meist als Fuhrungsrichtlinien verstanden. Hier ist anzumerken, dass eine zu hohe Idealisierung (z. B. durch Unternehmensberater) dazu fuhrt, dass die Werte und Normen von den Organisationsmitgliedern nicht akzeptiert werden (Wien & Franzke, 2014, S. 30). Das ruhrt daher, dass sich idealisierte Normen und Werte oftmals gegenuberstehen. Eine Norm kann bspw. ein hohes Arbeitstempo vorgeben, dies wird von 10 den Mitarbeitern aber auch als unsozial empfunden werden (Wien & Franzke, 2014, S. 30). Als Ergebnis der zweiten Ebene entstehen auf der dritten Ebene Mittel zum Transport der Unternehmenskultur nach auBen. Schein betitelt diese Mittel als „Artefakte". Es kommt zum Einsatz von Symbolen und Zeichen, „um der Kultur einen sichtbaren und greifbaren Charakter zu geben" (Wien & Franzke, 2014, S. 31). Zu diesem Symbolen und Zeichen zahlen beispielsweise die Aktualitat der Technologie im Unternehmen, Kunstwerke im Firmengebaude, Teambuilding-Aktionen oder auch die allmorgendliche Kaffeerunde als sichtbares Verhaltensmuster.

Ein Modell, das sich aus dem Schein’schen Modell entwickelt hat, ist das Modell nach Hatch. Dieser legt den Fokus weniger auf die Ebenen an sich, sondern mehr auf ihre Verbindung untereinander. Hatch beruft sich ebenfalls auf die drei Elemente „Grundannahmen", „Werte" und „Artefakte", erganzt diese Reihe allerdings durch die „Symbole" der Organisationskultur. Die nachstehende Abbildung zeigt das Modell nach Hatch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Elemente der kulturellen Dynamik nach Hatch (Wien & Franzke, 2014, S. 31)

Es ist zu sehen, dass die vier Elemente als Kreislauf angeordnet sind, die durch Aktionen miteinander verbunden sind. Die Aktionen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Grundannahmen fuhren zur Manifestation der Werte.
- Die Werte sind in Form von Artefakten realisiert.
- Artefakte werden sichtbar durch die Symbolisierung.
- Die Grundannahmen helfen bei der Interpretation der Symbole.

Der Fokus von Hatch liegt also mehr auf den Prozessen zwischen den Elementen der kulturellen Dynamik und damit bietet er gleichzeitig einen Ansatzpunkt fur die aktive Gestaltung von Organisationskultur. Das Modell lasst sich sowohl im Uhrzeigersinn als auch dagegen lesen. Im Uhrzeigersinn lasst sich die Entwicklung der Organisationskul­tur ablesen, gegen den Uhrzeigersinn zeigt das Modell den Interpretationsverlauf der Organisationsmitglieder. Damit wird das Modell von Schein um einen dynamischen und historischen Aspekt erweitert.

Ein anderes Modell, welches haufige Anwendung findet, ist das Eisbergmodell nach Hall. Hier ist zunachst die hohe Anschaulichkeit aufgrund eines symbolhaften Eisbergs zu betonen. Dieser Eisberg ist der folgenden Abbildung zu entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Eisbergmodell nach Hall (Wien & Franzke, 2014, S. 41)

Wie in der Abbildung zu sehen ist, wird der stilisierte Eisberg in eine Sachebene und eine Beziehungsebene unterteilt. Dabei liegen die Sachebene „uber dem Meeresspiegel" und die Beziehungsebene darunter. Die Sachebene umfasst Ziele, Regeln und Organisation eines Unternehmens und bildet damit das bewusste und sichtbare Feld der Organisationskultur. Ein nur bedingt sichtbares Feld bildet demgegenuber die Be­ziehungsebene, auf der Werte, Motive, Emotionen, Bedurfnisse, Beziehungen, Angste usw. abgebildet sind. Wie bei Schein auch bilden hier eher die Ebenen an sich, weniger die Verbindung untereinander den Fokus.

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