Integrated Mobility. Identifikation und Bewertung von vernetzten Geschäftsmodellen in der Automobilindustrie


Masterarbeit, 2018
79 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG

EXECUTIVE SUMMARY

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3. Aufbau der Arbeit

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definitionen
2.1.1. Mobilität
2.1.2. Begriffsabgrenzung Integrated Mobility
2.2. Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.3. Verändertes Mobilitätsbedürfnis
2.4. Vernetzte Geschäftsmodelle
2.5. Drei Typen der Geschäftsmodelle

3. PRAKTISCHE RELEVANZ
3.1. Vom Automobilhersteller zum Mobilitätsdienstleister
3.2. Ökosystem der integrierten Mobilität
3.2.1. Aggregator
3.2.2. Integrator
3.2.3. Mobility Eco-System

4. EMPIRISCHE AUSWERTUNG
4.1. Methodik
4.2. Experteninterviews

5. INTEGRIERTE MOBILITÄT
5.1. Automobiles Eco-System
5.2. Neue Preismodelle und Einnahmequellen
5.3. Bewertung der Geschäftsmodelle
5.3.1. 7-K-Prinzip nach Horváth
5.3.2. Carsharing
5.3.3. Ridehailing
5.3.4. Car-Subscription
5.4. Risiken und Chancen

6. FAZIT
6.1. Schlussfolgerung
6.2. Limitationen und Ausblick auf zukünftige Forschung

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Grundformen der Mobilität

Abbildung 2: Five Forces-Modell am Beispiel der Mobilitätsindustrie

Abbildung 3: Zwei Kategorien des Mobilitätsbedürfnis

Abbildung 4: Vier Dimensionen eines Geschäftsmodells

Abbildung 5: Ökosystem der integrierten Mobilität

Abbildung 6: Mobilitätsmarkt der Zukunft

Abbildung 7: 7-K-Prinzip nach Horváth

Abbildung 8: 7-K-Prinzip für car2go (Carsharing)

Abbildung 9: 7-K-Prinzip für MOIA (Ridehailing)

Abbildung 10: 7-K-Prinzip für Cluno (Car Subscription)

Abbildung 11: Geschäftsmodellausprägungen in der Automobilbranche

Abbildung 12: Auswertung der Experteninterviews

Abbildung 13: End-Game Szenario der Mobilität

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Drei Typen der Geschäftsmodelle

Tabelle 2: Geschäftsmodell des integrierten Mobilitätsanbieters

Tabelle 3: Geschäftsmodell des Integrators

Tabelle 4: Interviewpartner

Tabelle 5: Herleitung der Interviewleitfragen

Tabelle 6: Herstellergebundene Abo-Service Modelle

Tabelle 7: Risiken und Chancen des Mobilitätswandels

Tabelle 8: Nutzwertanalyse der Geschäftsmodelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mich während der Anfertigung dieser Forschungsarbeit zum Abschluss meines Masterstudiums in Automotive Management an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) in Geislingen unterstützt und motiviert haben.

Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer der Horváth & Partners Management Consulting, Herr Dr. Thomas Becker, für die Möglichkeit, an einem derart hochaktuellen und spannenden Thema zu forschen.

Außerdem bedanke ich mich bei Herr Prof. Dr. Frank Stenner, Professor für Financial Services sowie Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen an der HfWU, für die Betreuung und fachliche Unterstützung dieser ambitionierten Forschungsarbeit. Besonders hervorgehoben werden muss die ausnahmslose Erreichbarkeit und zuverlässige Kommunikation beider Betreuer bei etwaigen Fragen. Dies führte stets zu einer raschen Lösung für Probleme auf dem Weg zum Ergebnis und ist nicht als selbstverständlich zu betrachten.

Hierbei fand in regelmäßigem Zyklus gemeinsam mit meinen Betreuern der fach- liche Austausch und die angeregte Diskussion neuer Ansätze statt. Die Harmonie zwischen dem wissenschaftlichen Arbeiten und praktischen Ziel war stets gege- ben.

Mein Dank gilt darüber hinaus den Experten, die sich bereit erklärt haben, mit ihrem exklusiven Wissen im Rahmen dieser Forschungsarbeit Interviews zum Thema der integrierten Mobilität zu führen, die inhaltliche Qualität dieser Arbeit zu erhöhen und wertvolle Einblicke zu ermöglichen. Abschließend bedanke ich mich bei meinen Korrekturlesern, Freunden und Kollegen von Horváth & Partners, die mir ihre Geduld und wertvolle Zeit schenkten, auf jegliche Fehler hinwiesen und so den Wert meiner Arbeit wesentlich steigerten.

Nicht zuletzt gilt mein Dank meiner Familie, die es mir ermöglicht haben, während des Studiums den Kopf nicht zu verlieren und mir den Rücken freihielten.

Executive Summary

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Identifikation und Bewer- tung von vernetzten Geschäftsmodellen in der neuesten und aktuell disruptivsten Branche rund um die Mobilität. Die Mobilität und speziell das Auto stehen derzeit vor der größten Veränderung der Automobilhistorie. Die Kerntreiber dieser Ver- änderung sind primär technologische Fortschritte unterteilt in die Megatrends Elektromobilität, die Vernetzung bzw. Digitalisierung, das autonome Fahren so- wie neue Mobilitätskonzepte. Hierbei steht nicht mehr der Autobesitz im Fokus, sondern das Teilen und der Nutzen eines Fahrzeugs. Die Eins-zu-Eins-Bezie- hung zwischen Autofahrer und Auto löst sich auf und vielmehr rückt die situative und bedarfsgerechte Nutzung eines Transportmittels in den Fokus. Das Ziel die- ser Forschungsarbeit ist es, zunächst zu identifizieren, welche strategischen Aus- richtungen die einzelnen Akteure des Ökosystems der Mobilität verfolgen und wie sich die externe Vernetzung des Autos mit der Infrastruktur sowie mit allen Personen und Lebensbereichen gestaltet. Diese Strategien werden anhand von Fallbeispielen untersucht und in Verbindung mit Experteninterviews bewertet. Eine weitere Forschungsfrage ist die Profitabilität der Geschäftsmodelle. Inner- halb der Megatrends konzentriert sich diese Forschungsarbeit auf das vernetzte Automobil, welches die gesamte Branche vor enorme Herausforderungen stellt. Um mögliche Antworten auf die Forschungsfragen zu finden, wird auf Basis der generierten Hypothesen ein Interviewleitfaden für Experten der Branche erstellt. In der anschließenden Analyse kristallisiert sich heraus, dass das End-game Sze- nario der Mobilität noch nicht existiert und aktuell betriebene Geschäftsmodelle, wie z. B. Carsharing, lediglich Versuchsfelder für zukünftig neue Geschäftsmo- delle sind. Außerdem wird aufgezeigt, dass der Trend neuer Einnahmequellen für Autobauer in Zusatzapplikationen liegt, wobei automobile Startups sich auf das sogenannte Subscription-Modell konzentrieren. Die situative Fahrzeugnut- zung in Ballungsräumen erfordert neue Geschäftsmodelle auf Basis von hybriden Kooperationen zwischen neuen und etablierten Marktteilnehmern. Das große Ziel aller Akteure ist es, den Kunden innerhalb eines Mobility-Eco-Systems langfristig zu halten. Kein Teilnehmer des automobilen Ökosystems wird von diesem Wan- del unberührt bleiben.

1. Einleitung

Das Internet der Dinge beherrscht zurzeit unser tägliches Leben und läutet eine Zeitwende ein. Daten werden miteinander verknüpft und physische Produkte analysieren unsere Gewohnheiten und sammeln Informationen. Eine Stadt in Zeiten des mobilen Internets entwickelt eine Seele. Die Digitalisierung ermöglicht es, durch neue Technologien durch sämtliche Stufen der industriellen Wert- schöpfungskette diese Informationen miteinander zu vernetzen und innovative Geschäftsmodele zu entwickeln. Die intelligente Vernetzung von physischen Pro- dukten mit der Infrastruktur und Ihren Menschen soll die Lebensqualität verbes- sern und Ihre Zeit effizienter nutzen (vgl. Neckermann, 2017, S. 38). Gleichzeitig bietet das Internet der Dinge einen gigantischen Geschäftsmarkt und grenzen- lose Einsatzmöglichkeiten (vgl. Hänisch/Andelfinger, 2015, S. 10). Deutschland als sogenannte Autonation wird von dem Wandel nicht verschont. Gegensätzlich zu dem wofür die deutsche Autonation bekannt ist - die Freude am Fahren - erleben wir den Wandel zum Fahren lassen (vgl. Diez, 2018, S. 3). Wie sich die deutsche Automobilindustrie positioniert, ist eine wesentliche Frage mit der sich diese Forschungsarbeit auseinandersetzt. Das Internet der Dinge zwingt traditi- onelle Automobilkonzerne zu ungewohnten Handlungen weg von Ihrer Kernkom- petenz Autos auf dem Fließband zu bauen, hin zu digitalen Mobilitätsdiensten, welche die Lebensqualität der Menschen verbessert. Das Internet verändert das Kundenverhalten (vgl. Hänisch/Andelfinger, 2015, S. 7). „Die nachfolgenden Ge- nerationen werden auf uns zurückblicken als die armen Menschen, die noch sel- ber fahren mussten“, sagte Johann Jungwirth als Digital-Chef de bedeutendsten Autohersteller des Landes - Volkswagen. Die disruptive Technologien sind „eine neuartige Methode zur Schaffung und Erfassung von Werten“, welche signifikant von der Norm abweichen (vgl. Gerstner, König, Enders & Hambrick, 2013, S. 260). Als disruptiv ist der Umbruch des Marktes zu verstehen, beruhend auf veränderten Bedürfnissen der Bevölkerung. Auf die Automobilindustrie bezogen bedeutet dies, dass man sich weg vom Autobesitz und hin zum Nutzen und Teilen von Autos orientiert (Diez, 2018, S. 5). Dieser Trend erfordert eine neue Art und Weise der Befriedigung als die Abdeckung der bisherigen Angebote (Diez, 2018, S. 5). Außerdem entstehen neue Gewinnerzielungsmöglichkeiten durch neue Geschäftsmodelle der gemeinschaftlichen Fahrzeugnutzung aufgrund technolo- gischer Veränderungen. Die fundamentale Transformation der traditionellen Au- tobauer ist von drei Megatrends geprägt: Das autonome Fahren, die Elektromo- bilität und die Mobilität als Dienstleistung (Diez, 2018, S. 1). Die Vernetzung der Autos und die Digitalisierung erfahren einen signifikanten Bedeutungszuwachs und führen zu neuen Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Dieser Me- gatrend soll die Säule des ganzheitlichen Konzeptes einer sog. Smart City prä- gen. Smart Cities kommen zukünftig nicht ohne die moderne Vernetzung zwi- schen Verkehrsinfrastruktur und Fahrzeugen aus (Vogel/Weisser/Hartmann, 2018, S. 17). Während der traditionelle Autoverkauf als Kerngeschäft nicht ver- nachlässigt werden darf, müssen völlig neue Geschäftsmodelle für den Markt entwickelt und etabliert werden (Diez, 2018, S. 8). Für diese neuen und vernetz- ten Geschäftsmodelle sind Kooperationen und Partnerschaften essenzieller denn je, da Wissen und die Technologien in hybriden Modellen zu einem festen Be- standteil der Automobilindustrie zusammengeführt werden müssen.

In dieser Arbeit wird sich auf die integrierte Mobilität als Dienstleistung und die Identifikation sowie Bewertung neuer Geschäftsmodelle in diesem Geschäftsfeld konzentriert. Insbesondere in der urbanen Mobilitätslandschaft entstehen neue Geschäftsfelder basierend auf verändertem Nachfrageverhalten (Stri- cker/Matthies/Tsang, 2011, S. 37). Hierbei steht die effiziente Nutzung von un- terschiedlichen Verkehrsmitteln im Fokus. Die Vision Mobility-as-a-Service (MaaS) ist skizziert und wird in den nachfolgenden Kapiteln näher definiert. Der einfache und flexible Zugang zum Fahrzeug gewinnt immer weiter an Bedeutung. Dieser Wandel erfordert eine Unternehmenskultur, welche fähig ist, zwei Ge- schäftsmodelle (Autobesitz vs. Nutzen und Teilen) gleichzeitig zu führen (Diez, 2018, S. 10). Dies birgt zwar Risiken für den klassischen Autoverkauf, aber auch Chancen zur Erschließung neuer Schnittstellen mit Kunden der Zukunft (Stri- cker/Matthies/Tsang, 2011, 39). Neue digitale Akteure treten in Hochgeschwin- digkeit mit Knowhow in den Markt ein und zwingen die Original Equipment Ma- nufacturer (OEM) zur Öffnung fahrzeugbezogene Systeme. Die Automobilher- steller konkurrieren mit etablierten Akteuren von Anbietern digitaler Services. Im Umgang mit disruptiven Geschäftsmodellen stellt sich für Großkonzerne die primäre Frage nach dem potentiellen Volumen und der Profitabilität.

1.1. Problemstellung

Die Automobilindustrie muss auf die veränderten und situativen Mobilitätsbedürf- nisse der Kunden durch digitale und vernetzte Geschäftsmodelle reagieren und gleichzeitig die Profitabilität gewährleisten. Hierbei gilt es, das riskante Zusam- menspiel aus Partnerschaften und Kooperationen in ein hybrides Modell zu in- tegrieren. Dies entspricht nicht nur den veränderten Kundenbedürfnissen, son- dern auch Akteuren anderer Branchen, welche sich als digitale Einzellösung (sog. Startups) mit neuen Services für Kunden auf dem Markt positionieren. (Diez, 2018, S. 7). Die Branche steckt noch in den Anfängen des Mobilitätswan- dels, so dass der heutige Forschungsstand nicht genau voraussagen kann, wel- che Auswirkungen der Wandel vom Autobesitz zum Nutzen und Teilen tatsäch- lich haben wird. Den OEMs droht das Kannibalisieren ihres Kerngeschäfts. Auf Grund der nicht vorhandenen Benchmarking-Möglichkeiten in Deutschland ist noch nicht absehbar, welches Geschäftsmodell die Kundenbedürfnisse am effi- zientesten bei paralleler Profitabilität abdeckt.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen

Diese Forschungsarbeit setzt sich mit der oben beschriebenen Problemstellung auseinander und untersucht, welche Geschäftsmodelle Potenzial für zukünftige Gewinnerzielungsmöglichkeiten ermöglichen. Es wird versucht mit dem exklusiven Wissen von Experten die aufgezeigten Forschungslücken zu schließen. Im Kern werden die aktuellen Geschäftsmodelle in dem Themenfeld der integrierten Mobilität identifiziert, kritisch beleuchtet und durch die Einordnung im Rahmen von Experteninterviews auf ihre Zukunftsfähigkeit bewertet.

Zu diesem Zweck werden die folgenden Forschungsfragen formuliert:

1. Welche Maßnahmen und Strategien müssen etablierte und neue Akteure der Mobilitätsindustrie zukünftig verfolgen, um die Chancen des Wandels zur integrierten Mobilität zu nutzen?
2. Welche vernetzten Geschäftsmodelle haben die größte Gewinnerzie- lungsmöglichkeit und wie werden diese erschlossen (interner Kompe- tenzaufbau vs. externes Sourcing oder hybrides Modell)?
3. Welche neuen Einnahmequellen entstehen durch neue Geschäftsmodelle als Mobilitätsdienstleister?
4. Entwickelt sich das vernetzte Auto zur nächsten Plattform für Medien, En- tertainment, Produkte oder Werbung?

Der Versuch die Antworten auf diese Fragen herzuleiten, werden aus den vorangegangenen Analysen und Experteninterviews der verschiedensten Akteure in Kapitel 2 erarbeitet.

1.3. Aufbau der Arbeit

Um die beschriebenen Forschungsfragen strukturiert zu bearbeiten und anschlie- ßend zu beantworten, wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit zunächst ein grundlegendes Verständnis in die Begrifflichkeiten rund um das Thema der inte- grierten Mobilität geschaffen. Hierzu werden die einzelnen Begriffsabgrenzungen in Kapitel 2 der theoretischen Grundlagen erläutert und in den Verlauf des Fol- genden eingeordnet. Einleitend wird der Zusammenhang der integrierten Mobili- tät in dem gesamten Kontext einer vernetzten Smart City zugeordnet. Anschlie- ßend wird der Begriff der Mobilität, die Erscheinungsformen und das dazugehö- rige Ökosystem (sog. Mobility Eco-System) näher erläutert.

Im darauffolgenden Kapitel werden die Konstrukte eines Geschäftsmodells beschrieben. Kapitel 4 befasst sich mit der durchgeführten empirischen Erhebung. Nachdem zu Beginn die angewandte Methodik beschrieben wird, werden im Anschluss die Experten vorgestellt und ihr Bezug zum Thema hergestellt.

Im Rahmen von Kapitel 5 werden die Mobilitätskonzepte der Akteure des Mobility Eco-Systems sowie ihre Strategien und Geschäftsmodelle anhand von Fallbeispielen vorgestellt.

Im Anschluss erfolgt eine Bewertung dieser Konzepte auf Basis der Five-Forces- Analyse von Porter. Das exklusive Wissen, das aus Experteninterviews generiert wird, rundet die Bewertung nach der Attraktivität der Mobilitätskonzepte ab. Eine Schlussfolgerung beendet die Masterarbeit, indem sie Bezug auf die zu Beginn gestellten Forschungsfragen nimmt, die Erkenntnisse zusammenfasst und einen Ausblick für die Zukunft im Rahmen eines Mobilitäts-Szenarios für das Jahr 2030 gibt.

2. Theoretische Grundlagen

In einem ersten Schritt wird zunächst ein theoretisches Grundverständnis der Thematik aufgebaut. Hierzu werden elementare Begrifflichkeiten definiert und der derzeitige Stand der Forschung aufgeführt.

2.1. Definitionen

2.1.1. Mobilität

Smart City, auf Deutsch die vernetzte Stadt, ist ein Teil des ganzheitlichen Kon- zeptes und der Fokus dieser Forschungsarbeit. Wie sieht die städtische Mobilität in Zukunft aus? Diese Frage stellen sich viele Akteure der Branche unter dem Begriff der Smart City (Wagner/Kabel, 2018, S. 98). Hierunter wird das ganzheit- liche Konzept verstanden, um eine Stadt zukunftsfähig, lebenswerter und nach- haltiger zu gestalten (Vogel/Weisser/Hartmann, 2018, S. 187). Diese Mobilitäts- industrie innerhalb einer Smart City besteht aus Fahrzeugherstellern, Mobilitäts- dienstleistern, dem ÖPNV sowie Technologie und Elektronikunternehmen (We- deniwski, 2015, S. 253). Die einzelnen Akteure dieser neuen Branche werden in den nachfolgenden Kapiteln präsentiert. Ein ganzheitliches Zusammenspiel die- ser Akteure ist essenziell, um die zukünftige Vision einer vernetzten Stadt zu for- men (Wedeniwski, 2015, S. 253). Zur Erreichung dessen muss der ruhende Ver- kehr reduziert und die Auslastung von Fahrzeugen gesteigert werden (Je- ssen/Roos/Vogt, 1997, S. 87).

Die Mobilität im Allgemeinen wird vom lateinischen mobilitas abgeleitet und be- deutet bildungssprachlich Beweglichkeit. Dahingehend wird der Begriff mit den Adjektiven nachhaltig, grenzenlos, uneingeschränkt und individuell in Verbindung gebracht ("Mobilität" auf Duden online). Im Allgemeinen ist die Beweglichkeit von Personen und Sachen gemeint, jedoch umfasst es ein breites Feld der Interpre- tation (Zschocke, 2005, S. 19). Die Mobilität spielt sich auch mental beim Men- schen ab. Hierbei ist die Mobilität mit der bloßen Möglichkeit assoziiert, sich je- derzeit fortbewegen zu können (Canzler/Knie, 1998, S. 105). In dieser Arbeit kon- zentriert sich die Mobilität auf den Wechsel zwischen Positionen - von Ort zu Ort (Zschocke, 2005, S. 57). Den sozialen Bedarf nach Mobilität hat es historisch zu jeder Zeit gegeben, jedoch verändert der Fortschritt der Zeit und Technologie das soziale Bedürfnis nach dieser (Zschocke, 2005, S. 58 f.). Trivial ausgedrückt ist der Grundanspruch der Mobilität, dass Personen und Güter sich in geografischen Räumen frei bewegen können (Flügge, 2016, S. 112). Außerdem ist die Mobilität in dem Zusammenwirken verschiedener Faktoren entstanden, wie z. B. die räumliche Differenzierung von Lebensbereichen. Am Beispiel der Trennung der Lebensbereiche in Wohnen und Arbeit lässt sich diese Trennung am einfachsten verdeutlichen (Diez, 2018, S. 14).

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Grundformen der Mobilität (Eigene Darstellung in Anlehnung an Henkel (2015, S. 2)).

Um die Komplexität des grenzenlosen Themenfeldes der Mobilität zu reduzieren, wird die Mobilität aus Kundenperspektive in Abbildung 1 in vier Grundformen dif- ferenziert (vgl. Henkel u. a., 2015, 1 f.). Diese vier Formen der Mobilität kann der Kunde in Abhängigkeit seiner Bedürfnisse mit der „ihm zur Verfügung stehenden Infrastruktur frei kombinieren“ (vgl. Henkel u. a., 2015, S. 2). Dies impliziert be- reits den Trend, dass der Kunde und seine Bedürfnisstruktur im Zentrum aller Überlegungen auf dem Mobilitätsmarkt stehen. „Nicht die technologische Über- legenheit eines Mobilitätsangebots ist konstituierend für dessen Erfolg, sondern sein Potenzial, Kundenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen“ (vgl. Henkel u. a., 2015, S. 3). Deshalb werden die Abgrenzung der integrierten Mobilität und ihre Akteure sowie das veränderte Mobilitätsbedürfnis nachfolgend beschrieben.

2.1.2. Begriffsabgrenzung Integrated Mobility

Bereits heute haben neue und disruptive Geschäftsmodelle im digitalen Platt- form-Modell die Urbanisierung signifikant beeinflusst. Unter integrierter Mobilität werden unterschiedliche Angebote zusammengefasst, welche sich aus verschie- denen Verkehrsträgern zusammensetzt (Dütschke, 2012, S. 5). Diese Verkehrs- träger bestehen aus Bus, Bahn, PKW und dem Fahrrad (Dütschke, 2012). Die Mobilitätskonzepte innerhalb der integrierten Mobilität verfolgen das Ziel, die ge- nannten Verkehrsteilnehmer effektiv zu vernetzen „und durch einheitliche Zu- gangs- und Abrechnungssysteme“ (Dütschke, 2012) einen einfachen und direk- ten Zugang zur Mobilität zu schaffen. Hierbei konzentriert sich diese Forschungs- arbeit ausschließlich auf die Rolle des Autos innerhalb der integrierten Mobilität und seiner Akteure. Die Digitalisierung der Automobilindustrie leitet eine Zeit- wende ein, in der nicht der Fokus auf die Herstellung eines Automobils gelegt wird, sondern auf die Verfügbarkeit von Mobilitätsdienstleistungen (Wedeniwski, 2015, S. 253 ff.). Die Herausforderung für Mobilitätsanbieter ist es, Nutzern unter Berücksichtigung der Variablen Zeit, Budget und Komfort das bestmögliche An- gebot zur Verfügung zu stellen (Flügge, 2016, S. 3 ff.). Das Auto wird zunehmend als ein Transportmittel unter verschiedenen Verkehrsträgern wahrgenommen und lediglich situativ kombiniert (Stenner, 2015, S. 130). Dieser Markt erfordert einen neuartigen Zugang zum Fahrzeug als es der klassische Autobesitz erfüllt. Während beim traditionellen Autobesitz das Fahrzeug im Fokus steht, ist die Rolle des Fahrzeugs in der integrierten Mobilität durch die „hohe Verfügbarkeit, die einfache Abwicklung des gesamten Nutzungsvorgangs und ein gutes Preis- Leistungsverhältnis“ gekennzeichnet (Diez, 2018, S. 170). Im Kaufverhalten der Konsumenten von Mobilität entfällt der Faktor der Emotionalität zum Fahrzeug, während die Bedeutung des Nutzens eines zeiteffizienten Transports von A nach B zunimmt (Diez, 2018, S. 170 ff.).

2.2. Branchenstrukturanalyse nach Porter

Um die Auswirkungen der Bedeutung der integrierten Mobilität auf die Branchen- struktur der Automobilindustrie zu untersuchen, gilt es im Rahmen der Analyse nach Porter Antworten auf die grundlegenden Fragen zu finden, wie: „Was ist das Geschäft eines Unternehmens? Wer ist der neue Kunde? Was wird das künftige Geschäft sein?“ (vgl. Mallek, 2015, S. 7). Außerdem handelt es sich um ein Ana- lyseinstrument, welches über marktrelevante Determinanten innerhalb einer Branche die Attraktivität hinsichtlich des Ertragspotenziales bewertet und die Wettbewerbsintensität definiert. Hierfür definiert Porter in seinem Kräfte-Modell fünf Faktoren, welche die ökonomische Struktur der relevanten Branche bilden (vgl. Mallek, 2015, S. 7). Seit 1980 hat sich das Five Forces in seiner Grundlogik zur Analyse einer spezifischen Industrie bewährt. In dieser Arbeit soll der Analy- seprozess nach Porter angewandt werden, um den „blinden Fleck“ der Koopera- tionen und Innovation zu erweitern. In der Automobilindustrie kristallisiert sich der Trend heraus, dass zwischen Branchenführern (Shapers) und Adaptierenden (Followers) unterschieden wird (vgl. Schneider/Habasche, 2014, S. 7). Während Tesla als der First-Mover und einer der Branchenführer der Elektromobilität zu bezeichnen ist, haben deutsche OEMs bis heute Mühe, sich an diesen Wandel zu adaptieren. Aufgrund dessen wird die nachfolgende Branchenstrukturanalyse nach Porter unter Anwendung einer bedürfnisorientierten Perspektive anstatt ei- ner produktorientierten durchgeführt (vgl. Schneider/Habasche, 2014, S. 9). Die Five Forces werden deshalb um die Kooperationsmöglichkeiten erweitert, welche aufgrund der Synergien in diesen Feldern am effizientesten zwischen den Liefe- ranten und Substituten platziert werden können.

Brancheninterner Wettbewerb: Der Kern der Analyse nach Porter beschreibt die Intensität des brancheninternen Wettbewerbs zwischen etablierten Akteuren. Je höher die Intensität ist, desto niedriger liegt das Profitpotenzial vor. Jedoch werden vor allem in der Automobilindustrie die Unternehmensressourcen und - fähigkeiten sowie kooperatives Verhalten in der Grundlogik von Porter missach- tet. Dabei kann in dem disruptiven Wandel beobachten werden, dass Unterneh- men im selben strategischen Themenfeld Wettbewerb und Zusammenarbeit gleichzeitig führen. Als Beispiel ist hier die Kooperation der OEM-Giganten Daimler und BMW im Themenfeld des Carsharings zu nennen.

Bedrohung durch Neueintritte: Der Neueintritt neuer Akteure birgt jederzeit ein Risiko für etablierte Anbieter. Es existieren jedoch Eintrittsbarrieren für Neulinge, die einen Markteintritt in der respektiven Industrie unattraktiv machen. Dazu zäh- len fehlende Skaleneffekte, Investitionserfordernisse, Distributionskanäle oder die Wechselbereitschaft der Kunden und politische Regulatoren (vgl. Porter, 2008, 26 f.).

Verhandlungsmacht der Abnehmer: Die Abnehmer bestimmen als Nachfrager am Markt die Preise, welche Unternehmen für ihre Produkte und Services beziffern (vgl. Porter, 2004, S. 50). Die Bedrohung durch Substitute ist ein starker Preistreiber, denn in dem heutigen Kaufverhalten der Kunden ist die Informationsphase am ausgeprägtesten (vgl. Taskinsoy, 2016, S. 8). Das bedeutet, dass der Kunde den Markt kennt und Preise vergleicht.

Verhandlungsmacht der Lieferanten: Der Lieferant beeinflusst signifikant den Abnehmerpreis, denn fehlende Substitute führen zu einer starken Lieferantenpo- sition. Je mehr Abnehmer ein Lieferant hat, desto höher liegt die Macht bzgl. der Preissetzung und der Qualität. Ohne ihre qualitative Arbeit können Produkte nicht hergestellt werden, wobei hohe Wechselkosten für Abnehmer eine geringe Ge- fahr der Rückwärtsintegration für Lieferanten darstellen (vgl. Porter, 2008, 29 f.).

Kooperationsmöglichkeiten: Ein massiver Anstieg an strategischen Partner- schaften und Kooperationen ist empirische Realität und berechtigt die Erweite- rung der Five Forces um dieses Verhalten (vgl. Schneider/Habasche, 2014, S. 10). Dabei kann es sich sowohl um Hersteller und Anbieter komplementärer Produkte und Services als auch Lieferanten oder Wettbewerber handeln (vgl. Schneider/Habasche, 2014, S. 10). Investments in die Erweiterung des Netz- werks kann strategisch unter den Gesichtspunkten des strategischen Fits, der Markenidentität bzw. des -images, der Vertriebskanäle und Unternehmenskultur analysiert werden.

Bedrohung durch Substitute: Unter Substitute sind Produkte und Services zu verstehen, welche ein identisches Kundenbedürfnis ansprechen und somit als Ersatzprodukt vom Kunden genutzt werden. Der Abdeckungsgrad der Bedürfnisse sowie klassische Preis- und Leistungsfaktoren der Ersatzprodukte spielen hierbei eine gewichtige Rolle (vgl. Porter, 2008, S. 31).

In Abhängigkeit mit der Ausprägung dieser sechs Faktoren entscheidet sich der Grad der Intensität im Wettbewerb und das damit zu erreichende Maß an Profi- tabilität.

„Im 21. Jahrhundert hat die Digitalisierung und Vernetzung viele Mehrwertdienste für die individuelle Mobilität ermöglicht, sodass die Anzahl der Ersatzprodukte und -dienste rasant gewachsen ist. Dadurch sind die Bedrohungen im gesamten Wettbewerb gestiegen“ (vgl. Wedeniwski, 2015, 272 f.).

Damit ist herauszustellen, welche Dynamik diese Branche mit sich bringt. Dahin- gehend erfolgen Veränderungen stetig, aber rasant. Die folgende Abbildung fasst Porters Five-Forces-Modell am Beispiel der Mobilitätsindustrie zusammen.

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Five Forces-Modell am Beispiel der Mobilitätsindustrie (Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2008, S. 27)).

Abschließend ist zu sagen, dass die vorherrschende Reputation der etablierten Hersteller ihnen die Möglichkeit einräumt, im Markt der Mobilitätsdienstleistungen eine gewichtige Rolle einzunehmen. Jedoch dürfen die signifikanten Bedrohun- gen durch den rasanten Anstieg an Ersatzprodukten sowie der Macht des Ab- nehmers nicht unterschätzt werden. Außerdem ist die Wichtigkeit der Kooperati- onen von großer strategischer Bedeutung, um fehlendes Knowhow zu generie- ren.

2.3. Verändertes Mobilitätsbedürfnis

Die Bedürfnisse eines Menschen entstehen durch nicht vorhandene Güter - ob materiell oder immateriell -, welche die Befriedigung verlangen (vgl. Bartz, 2015, S. 32). Beim Mobilitätsbedürfnis kann zwischen zwei Motiven unterschieden wer- den: Die Mobilität als Handlungsziel und als Mediator. In der ersten Kategorie ist das Mobilitätsverhalten das eigentliche Handlungsziel und dient der direkten Be- dürfnisbefriedigung. Es stiftet einen intrinsischen Nutzen, bei dem der innere An- reiz durch die verfügbaren Mobilitätsoptionen belohnt wird (Mokhtarian/Diana, 2009).

„Mobilität wird dabei als ein primäres Bedürfnis empfunden, wel- ches an bestimmte Verkehrsmittel geknüpft sein kann. Die Über- windung räumlicher Distanzen wird in diesem Fall nicht als Kosten- punkt angesehen, sondern stiftet selbst einen Nutzen. Dieses Be- dürfnis wird als Wachstumsbedürfnis bezeichnet, da eine Sättigung und endgültige Erfüllung nicht möglich ist“ (vgl. Bartz, 2015, S. 33).

In der zweiten Kategorie beeinflusst das Bedürfnis den bereits in der Definition der Mobilität erläuterten Zweck der Zielerreichung (vgl. ebd., S. 33). Exempla- risch ist hierfür der tägliche Arbeitsweg zu nennen, welcher ein sättigbares Be- dürfnis darstellt. Beide Kategorien werden in Abbildung 3 illustriert dargestellt.

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zwei Kategorien des Mobilitätsbedürfnis (Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartz (2015, S. 34)).

Die Mobilität soll Erlebnisse schaffen, die Lebensqualität verbessern, sowie Prob- leme lösen (vgl. Bartz, 2015, S. 81). Die zunehmenden Nachteile des städtischen Verkehrs, wie z. B. kilometerlange Staus, Umweltbelastung durch CO2 Ausstoß und der Klimawandel, sind Teil der Probleme, die zu der größten Revolution in der Historie des Automobils führen (vgl. Bratzel/Tellermann, 2018, S. 3). Ver- kehrswissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass die Zahl der von Menschen zurückgelegten Kilometer von A nach B deutlich angestiegen ist (Diez, 2018, S. 14). Hierbei ist herauszustellen, dass sich nicht die einzelne Mobilitäts- ereignisse verändert haben, sondern die zurückgelegte Wegstrecke um das Drei- bis Zehnfache angestiegen ist (Zschocke, 2005, S. 21). Vor allem der Arbeits- markt erfordert ein regelmäßiges Pendeln zwischen Wohnort und Arbeit. Dies ist mit der postmodernen Stadtzersiedelung zu begründen (Zschocke, 2005).

Die Revolution der Mobilität hat drei Ansatzpunkte:

Mobility-Time-Revolution:

Der Mensch befindet sich vier Jahre und einen Monat im Auto. Bei der Steuerung eines Fahrzeugs können keine anderen Tätigkeiten ausgeübt werden, was jedoch durch autonome Autos geändert werden soll. Die Vorstellung, dass der Aufenthalt im Fahrzeug für Aktivitäten genutzt werden kann, zieht eine Neubewertung nach sich. Schlafen und Entspannen (46,6 %) steht an erster Stelle der Nutzungsmöglichkeiten, dicht gefolgt von Unterhaltung (39,8 %) und Essen sowie Trinken (38,2 %). Außerdem sind das allgemeine Arbeiten und produktive Tätigkeiten (36,4 %) in den Top vier (vgl. Horváth & Partners/Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2018).

Mobility-System-Revolution:

Diese Revolution beschreibt den Wandel von monomodalem zu intermodalem Verkehr von einem dominierenden Transportmittel zu vernetzten verkehrsübergreifenden Transportmitteln.

Mobility-Efficiency-Revolution:

Zuletzt bezeichnet die Mobility-Efficiency-Revolution die Auslastung des Fahr- zeugs, bei dem ein Auto rund 95 % ungenutzt ist. Digitale Fahrdienstportale und Carsharing-Konzepte sind erste Geschäftsmodelle, um die Auslastung ungenutz- ter Fahrzeug-Standzeit effizienter zu gestalten (vgl. Bratzel/Tellermann, 2018, S. 38).

„Die Konsumentenbefragung zeigt, dass bei der jungen Generation von Stadtbewohnern bereits ein Einstellungs- und Verhaltenswan- del in der Mobilität festzustellen ist. Während z.B. noch für 73 Pro- zent aller Befragten in Deutschland ein privater PKW mindestens „wichtig“ ist, sinkt dieser Wert bei jüngeren Stadtbewohnern auf nur noch 36 Prozent“ (vgl. Bratzel/Tellermann, 2018, S. 4).

Der Besitz eines Fahrzeugs ermöglicht eine flexible Mobilität von A nach B. Im Durchschnitt liegt ein Auto jedoch zu 95 % ungenutzt vor (Wedeniwski, 2015, S. 258). Der neue Trend zum Mobility-as-a-Service, kurz MaaS, beschreibt eine durchgängig vernetzte Mobilitätskette über diverse Verkehrsteilnehmer auf digi- talen Mobilitätsplattformen (vgl. Bratzel/Tellermann, 2018, S. 4). Neben dem In- dividualverkehr (IV) mit dem Auto unterscheidet das Insight Mobility-Konzept (s. Abbildung 1) drei weitere Grundformen von Mobilitätsangeboten aus Kunden- sicht:

- Ich werde gefahren: öffentlicher Verkehr (ÖV),
- Ich lasse fahren: Logistik (LOG),
- Ich verweile: Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT).

Die Wahl des Angebotes hängt stark von den Bedürfnissen der Nachfrager und der vorhandenen Infrastruktur ab. Den Erfolg eines Mobilitätskonzeptes bestimmt nicht die technologische Innovation eines Angebotes, sondern der Grad des Po- tenzials der bestmöglichen Befriedigung eines Kundenbedürfnisses (vgl. Henkel u. a., 2015, 2 ff.). Außerdem lässt sich die Mobilität in zwei zweckgebundene Kontexte, in private und berufliche Mobilitätsbedürfnisse, einteilen (vgl. ebd., S. 2 ff.). Für einzelne Differenzierungen, sei es privat oder beruflich, lässt sich das optimale Mobilitätssystem einem der o.g. vier Grundformen zuordnen. Hierbei kristallisiert sich der IV als Hauptbedürfnis heraus. Die integrierte Mobilität der Zukunft wird verstanden als: „Anwendbar und nutzbar für jedermann unabhängig von Standort und Region, unabhängig von Nutzungszeitraum und -dauer, unab- hängig von individuellen Fähigkeiten und Budget“ (vgl. Flügge, 2016, S. 38).

Insbesondere Ballungsräume mit einem hohen Aufkommen durch Berufsverkehr auf Grund von Pendlern erfordern eine effiziente Mobilität unter Anwendung vernetzter Mobilitätslösungen (vgl. Flügge, 2016, S. 7). Deshalb werden die Eigenschaften vernetzter Geschäftsmodelle nachfolgend beschrieben.

2.4. Vernetzte Geschäftsmodelle

Es konnte bisher noch keine allgemeingültige Definition eines Geschäftsmodells erarbeitet werden, sodass eine Reihe unterschiedlichster Erklärungsansätze existiert (vgl. Zott/Amit/Massa, 2011, S. 1024). In ihrer Forschungsarbeit unter- suchen Zott/Amit/Massa mehr als 1.300 Artikel zum Thema Geschäftsmodelle und erarbeiten eine Liste der am häufigsten zitierten und relevantesten Definitio- nen (vgl. ebd., S.1019 ff.). Eines der meist zitierten Definitionen ist die von Oster- walder und Pigneur: „A business model describes the rationale of how an orga- nization creates, delivers, and captures value“ (2010, S. 14). Die digitale Trans- formation innerhalb der integrierten Mobilität führt dazu, dass traditionelle und etablierte Unternehmen im Wettbewerb zu branchenfremden und neuen Akteu- ren stehen (Diez, 2018, S. 42). Hierfür gilt es, mit völlig neuen Geschäftsmodellen neue Anreize auf dem Markt zu setzen (ebd., S. 42). Das Wort Geschäftsmodell ist begleitet von vielen Definitionen und unterschiedlichem Verständnis. Grund- sätzlich beschreibt es die Tätigkeiten eines Unternehmens und definiert sich im Magischen Dreieck des St. Galler Business Model Navigator in Nutzenverspre- chen, Ertragsmechanik und Wertschöpfungskette (vgl. Gassmann/Csik/Franken- berger, 2013, 6 f.).

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vier Dimensionen eines Geschäftsmodells (Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann/Csik/Frankenberger (2013, S. 6)).

Durch die Definition der drei Kernbereiche sowie die Beantwortung der Kernfra- gen erreicht ein Geschäftsmodell ein konkretes und fassbares Gerüst (vgl. ebd., S. 6). Im Nachgang werden die Differenzen zwischen traditionellen Geschäfts- modellen und digital vernetzten Geschäftsmodellen aufgezeigt. Die Digitalisie- rung bedeutet für etablierte Großunternehmen, dass die Wettbewerbsfähigkeit stark davon abhängt, wie schnell sie ihr Geschäftsmodell dem Markt anpassen können (Diez, 2018, S. 38). Hierbei steht der Kunde im Fokus und das Geschäfts- modell eines Unternehmens soll primär den Nutzen für den Kunden beschreiben, aber in Zeiten der Digitalisierung vor allem den Zugang zum Auto vereinfachen (vgl. Schallmo/Reinhart/Kuntz, 2018, S. 37). Der Besitz von Kraftfahrzeugen geht stetig zurück, weil die Menschen zunehmend auf verschiedene Optionen zurück- greifen (z. B. Car-Sharing), jedoch konzentrieren sich verschiedene Verkehrsmit- tel naturgemäß auf die Optimierung des jeweiligen internen Mobilitätsprozesses (vgl. ebd., S. 37 ff.).

„Neu ist insbesondere die zunehmende gemeinsame Nutzung derselben IT durch Kunde und Anbieter, wie etwa durch den Fahrer im Fahrzeug und den Hersteller zur Optimierung der Nutzungsphase (z. B. Predictive Maintenance, dabei erkennen intelligente Systeme eine Störung, bevor sie auftritt) oder für Abrechnungszwecke“ (Schallmo/Reinhart/Kuntz, 2018, S. 40).

Der St. Galler Business Model Navigator gelangt im Zuge einer Analyse von zwölf erfolgreichen Startup-Geschäftsmodellen zu der Erkenntnis, dass Plattform-Mo- delle im Mobilitätssektor die größte Bedeutung haben (vgl. Gassmann/Csik/Fran- kenberger, 2013). In Zeiten des Komforts und zeiteffizientem Reisen kann trotz aller technologischen Fortschritte oft keine durchgehende Mobilitätslösung von A nach B angeboten werden, weshalb Nutzer auf verschiedene Verkehrsmittel zu- rückgreifen müssen (vgl. Flügge, 2016, S. 80). Dies erfordert die Entwicklung multimodaler Mobilitätsansätze, wobei neue Marktteilnehmer dazu tendieren, mit innovativen Ansätzen neue Mobilitätserlebnisse verkehrsmittelübergreifend an- zubieten (vgl. ebd.).

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Ende der Leseprobe aus 79 Seiten

Details

Titel
Integrated Mobility. Identifikation und Bewertung von vernetzten Geschäftsmodellen in der Automobilindustrie
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Geislingen
Veranstaltung
Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
79
Katalognummer
V451371
ISBN (eBook)
9783668852563
ISBN (Buch)
9783668852570
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
automobilindustrie, mobilitätsdienstleister, integrated mobility, digitale Geschäftsmodelle, Geschäftsmodell, auto abo, subscription, carsubscription, vehicle subscription, refinanzierung, profitabilität, carsharing, ridesharing, ride hailing, car2go, cluno, moia, mobility as a service, maas
Arbeit zitieren
Taha Taskinsoy (Autor), 2018, Integrated Mobility. Identifikation und Bewertung von vernetzten Geschäftsmodellen in der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/451371

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