Das Phänomen des "mission drift" in sozialen Start-ups

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
1.2 Struktur der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Social business hybrids (SBH) im Gründungskontext
2.1.1 Charakter hybrider Organisationen
2.1.2 Social Entrepreneurship als Form des Entrepreneurship
2.1.3 Social business hybrids (SBH) als Form sozialer Startups
2.2 Moderation des mission drift durch Dimensionen hybrider Organisationen
2.2.1 Mission drift
2.2.2 Modell des Integrationslevels
2.2.3 Organisationale Kernaktivitäten
2.2.4 Zusammensetzung der Mitarbeiter
2.2.5 Organisationales Design
2.2.6 Interorganisationale Beziehungen
2.2.7 Konzept der Organisationskultur

3 Neo-Institutionalismus als theoretische Perspektive
3.1 Vorstellung des Neo-Institutionalismus
3.2 Beziehung des Neo-Institutionalismus zur Organisationskultur

4 Methodik der empirischen Studie
4.1 Erhebungsmethoden der Fallstudien
4.2 Analysevorgehen
4.3 Gütekriterien der Untersuchung

5 Ergebnisse der empirischen Studie
5.1 Mission der Fälle und ihr Umgang mit mission drift
5.2 Vergleichende Analyse der Fälle
5.2.1 Organisationale Kernaktivitäten
5.2.2 Zusammensetzung der Mitarbeiter
5.2.3 Organisationales Design
5.2.4 Interorganisationale Beziehungen
5.2.5 Organisationskultur

6 Diskussion und Ausblick
6.1 Forschungsimplikationen
6.2 Managementimplikationen
6.3 Limitationen und weitere Forschungsansätze

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen hybrider Organisationen

Abbildung 2: Schematische Darstellung der Betonung der sozialen Organisationsform

Abbildung 3: Von den untersuchten SBHs geteilte Prinzipien der internen Zusammenarbeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Untersuchte Materialien der sieben Fälle

Tabelle 2: Einordnung der untersuchten Fälle in die Dimensionen hybrider Organisationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Arbeit

Der Ökonom Milton Friedman (1962, S. 133–134) wies darauf hin, dass alles was nicht der Maximierung des eigenen Profits dient, außerhalb der Verantwortung der Unternehmen liegt. Dieses fehlende moralische Bewusstsein wird dem Kapitalismus häufig vorgeworfen. Neben der Motivation es anders zu machen, sorgen anhaltende soziale Probleme für die steigende Bedeutung des Social Entrepreneurship (SE) (Seymour 2012b, S. xi). Es wird versucht, diverse soziale Probleme, wie die Flüchtlingsintegration oder Verschwendung natürlicher Ressourcen, durch unternehmerische Aktivitäten zu lösen. Das führt zu einer ansteigenden Anzahl an hybriden Organisationen, die gewinnorientierte und gemeinnützige Organisationsformen miteinander kombinieren (Battilana und Lee 2014, S. 428). Hybride Organisationen entstehen entweder durch Organisationsaktivitäten und -strukturen, die mehrere Organisationsformen verbinden (Battilana und Lee 2014, S. 397), oder durch einzigartige Verknüpfung von unterschiedlichen institutionellen Logiken (Battilana und Dorado 2010, S. 1419). Battilana und Lee (2014, S. 397) bezeichnen soziale Startups als Idealtypen hybrider Organisationen, da sie sich gleichermaßen auf die soziale Zielerreichung und marktwirtschaftliche Performanz fokussieren (social business hybrids: SBH). Dennoch sind SBHs mit der immanenten Gefahr des mission drift konfrontiert, was als Zielveränderung in der unternehmerischen Mission bezeichnet wird, sodass sich das Startup nicht mehr gleichmäßig auf die soziale und kommerzielle Mission fokussiert (Battilana und Lee 2014, S. 414–415; Pache und Santos 2013, S. 996). Als Konsequenz könnten die Interessen einer Stakeholdergruppe systematisch gegenüber den Interessen anderer Gruppen bevorzugt werden und die Mission undeutlich werden oder sich verschieben, was wiederum zur Abnahme der Mitarbeiteridentifikation führen kann (Battilana und Lee 2014, S. 414–415; McDonald 2007, S. 257; Miller und Wesley II 2010, S. 708). Zum Beispiel kann der exklusive Fokus auf kurzfristige Gewinnziele mission drift bedeuten (Kramer und Porter 2011, S. 76). Da ein Ungleichgewicht in der Mission zu langfristigen Nachteilen führen kann, versuchen Wissenschaftler zu untersuchen, wie mission drift verhindert werden kann. Diese Forschungsarbeit trägt zu diesen Bemühungen bei, indem es die Rolle der Organisationskultur als Moderator des mission drift untersucht.

Der Neo-Institutionalismus konzeptualisiert die Organisationskultur als strukturgebende Regel, die die entwickelten unverwechselbaren Vorstellungs- und Orientierungsmuster eines Unternehmens beschreibt. Die Kultur prägt das Verhalten der Organisationsmitglieder (McPherson und Sauder 2013, S. 187; Pache und Santos 2013, S. 994; Steinmann et al. 2013, S. 652; Swidler 1986, S. 273). Insbesondere wird der Entscheidungsfindungsprozess in SBHs von institutionellen Logiken beeinflusst. Institutionelle Logiken sind aus dem Neo-Institutionalismus stammende Glaubenssysteme auf gesellschaftlicher Ebene. Als von gesellschaftlichen Akteuren selbstverständlich angenommene soziale Vorschriften definieren sie das gemeinsame Verständnis für legitime Ziele und beeinflussen das Verhalten der Organisationsmitglieder durch das Anbieten kultureller Komponenten, wie Rituale, Symbole oder Weltanschauungen (Battilana und Dorado 2010, S. 1420; Jay 2013, S. 138; Lounsbury 2007; Swidler 1986, S. 273; Tracey et al. 2011, S. 75).

Der unternehmensinterne Umgang mit Anforderungen mehrerer Logiken, die durch das Verfolgen einer dualen Mission bestimmt werden, wird in Studien bisher kaum untersucht (Battilana und Dorado 2010, S. 1420). Bisherige Forschungsarbeiten haben jedoch gezeigt, dass eine Vielzahl institutioneller Logiken häufig konkurrierende Anforderungen an die SBH richten können (Battilana und Dorado 2010, S. 1420). Battilana und Lee (2014) unterscheiden in ihrem Paper fünf Dimensionen hybrider Organisationen, die von der Existenz mehrerer Logiken innerhalb eines SBH betroffen sind: Organisationale Kernaktivitäten, die Zusammensetzung der Organisationsmitglieder, das Organisationsdesign, interorganisationale Beziehungen und die Organisationskultur (Battilana und Lee 2014, S. 412). Jede Dimension kann auf einem Kontinuum zwischen integriert und differenziert ausgestaltet werden. Eine differenzierte Dimension beschreibt Aktivitäten, mit denen die unterschiedlichen Logiken getrennt gehalten werden, beispielsweise ein etabliertes Geschäftsmodell in dem Profit für soziale Projekte in Dritte-Welt-Länder genutzt wird. Integrierte Dimensionen beschreiben dahingegen Aktivitäten, mit denen die Logiken gemeinsam angegangen werden, zum Beispiel die Produktion und Distribution ökologisch-nachhaltiger Produkte. Battilana und Lee (2014, S. 423) vertreten die grundlegende Annahme, dass die Spannungen in SBHs innerhalb der Dimension mit dem Ausmaß der Differenzierung der kommerziellen Business-Logik und sozialen Wohlfahrts-Logik größer werden. Diesem Argument folgend kann die Integration verschiedener Dimensionen möglicherweise mission drift verhindern.

Battilana und Lee (2014, S. 421) betrachten die Unternehmenskultur als Ausdruck der Hybridität. Die Kultur beeinflusst die gemeinsame Arbeit und somit die Balance zwischen der sozialen und kommerziellen Mission (Battilana und Dorado 2010, S. 1438). Wenn Organisationsmitglieder sich in Organisationsaktivitäten bemühen, ein Organisationsdesign aufsetzen, neue Organisationsmitglieder anwerben und sozialisieren sowie mit Organisationen in der Umwelt interagieren, entwickeln sie automatisch ein Verhaltensmuster geteilter Werte und Normen (Battilana und Lee 2014, S. 421). Kulturelle Symbole können genutzt werden, um eine bestimmte Managementphilosophie auszudrücken, um die Aktivitäten zu legitimieren, das Personal zu motivieren und Sozialisierung zu vereinfachen. Die einzelnen Dimensionen sind nicht getrennt voneinander zu sehen, sondern haben multiple Interaktionseffekte (Battilana und Lee 2014, S. 421). Da die Kultur jedoch allgegenwärtig und schwierig zu imitieren ist, besteht die Annahme, dass sie alle Dimensionen miteinander bündelt. Diese Arbeit untersucht die unterschiedlich integrierte Ausgestaltung zwischen den fünf Dimensionen (Battilana und Lee 2014, S. 422–423). Insbesondere wird der Einfluss der Konfiguration auf die Unternehmenskultur und weitergehend auf mission drift erforscht. Die in der Masterarbeit zu beantwortende Forschungsfragen lautet daher: Wie gestalten SBHs die Organisationskultur, um mission drift zu moderieren? Die Arbeit trägt dazu bei das Spannungsfeld zwischen kommerziellen und sozialen Zielen sowie den Beitrag der Organisationskultur zur Ausbalancierung der beiden Logiken besser zu verstehen (Battilana und Lee 2014, S. 399).

Um dieser Forschungsfrage nachzugehen, werden SBHs in Fallstudien untersucht. Fallstudien sind prädestiniert für die Untersuchung des mission drift, da die interne Komplexität dieser Organisationsform in einer dynamischen Umwelt flexible Methoden erforderlich macht (Kumar und Ormiston 2012, S. 106). Eine Mehrfallstudie wird gegenüber einer Einzelfallstudie bevorzugt, um die Vielfalt der Sozialunternehmen besser abbilden zu können (Kumar und Ormiston 2012, S. 112; Samra-Fredericks 2000, S. 311). Die Fälle wurden aus verschiedenen Perspektiven unter Verwendung verschiedener Datenquellen untersucht, um ein ausgewogenes Bild zu erhalten und eine Datentriangulation zu ermöglichen (Kistruck und Beamish 2010, S. 739; Kumar und Ormiston 2012, S. 106, 2012, S. 113; Yin 2014, S. 106–107). Angelehnt an Corner und Ho (2010) wurde die Fallstudie dieser Arbeit mit der Durchführung teilstrukturierter Interviews und der Analyse sekundärer Daten ausgestaltet (Kumar und Ormiston 2012, S. 114). Es wurden entweder ein Gründungsmitglied oder ein anderes Mitglied der Organisation interviewt, das von Anfang an im SBH mitgearbeitet hat. Die Analyse der Sekundärdaten umfasste öffentlich zugängliche Dokumente (z. B. Presseartikel, Website) und interne Quellen (z. B. Geschäftsunterlagen) (Kumar und Ormiston 2012, S. 113; Luke et al. 2013, S. 243).

1.2 Struktur der Arbeit

Die Gliederung der Arbeit stellt sich so dar, dass im folgenden Kapitel zunächst ein allgemeiner Einblick in die hybride Organisationsform gegeben wird, bevor der Kontext des SE und das Untersuchungsobjekt des SBH erläutert werden. Daran anknüpfend werden im zweiten Teil der theoretischen Grundlagen die unternehmerische Mission mit dem Phänomen des mission drift und das eingangs erwähnte Integrationsmodell mit seinen fünf Dimensionen zur Moderation des mission drift vorgestellt. Das beinhaltet auch die detaillierte Erläuterung des Konzeptes zur Organisationskultur und dessen Zusammenhang mit den anderen vier Dimensionen. Der Theorieteil dieser Arbeit wird dann mit der Schilderung des Neo-Institutionalismus als Forschungsperspektive und seiner für diese Arbeit bedeutsamen Verbindung zur Organisationskultur abgeschlossen.

Im anschließenden Teil wird die Methodik dieser Arbeit mit Erhebungs- und Analysemethoden sowie Gütekriterien eingehend beschrieben, um im Anschluss die Ergebnisse vorstellen zu können. Diese Ergebnisse beginnen mit der Vorstellung der unternehmerischen Ziele und der Mission der untersuchten SBHs und beinhalten dann im Kern die Schlüsse aus den fünf zu unterscheidenden Dimensionen. Im letzten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse dann im Hinblick auf die Theorie und die Praxis diskutiert, bevor abschließend Limitationen dieser Arbeit aufgezeigt werden, die eine Basis für weitere Forschungsarbeiten bieten.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Social business hybrids (SBH) im Gründungskontext

2.1.1 Charakter hybrider Organisationen

Greenwood und Suddaby (2006, S. 30) definieren eine Organisationsform als Zusammenstellung von Strukturen und Praktiken, die durch unterliegende Werte, die innerhalb des institutionellen Kontextes als angemessen angesehen werden, Kohärenz erhält. Organisationen sind daher sozial konstruierte Bedeutungssysteme (Morrill 2008, S. 23). Battilana und Lee (2014, S. 412) definieren die hybride Organisationsform als Aktivitäten, Strukturen, Prozesse und Bedeutungen, durch die Organisationen Aspekte von mehreren Organisationsformen kombinieren (Battilana und Lee 2014, S. 412). Hybride Organisationen passen als facettenreiche Gebilde nicht in etablierte Kategorien oder Organisationsformen. Stattdessen unterstützen sie mehrere institutionelle Logiken (Battilana und Lee 2014, S. 412; Mair et al. 2015, S. 714). Enger gefasst sind soziale Startups sowohl auf den Markt als auch auf das Allgemeinwohl ausgerichtet (Battilana und Dorado 2010, S. 1419; Jay 2013, S. 137; Pache und Santos 2013, S. 996; Young 2001, S. 153). Hybride sind jedoch nicht beschränkt auf diese Logikenkombination. Verschiedene Kombinationen von Logiken führen auch zu unterschiedlichen Hybriden (Jay 2013, S. 137).

Hybride Organisationen entstehen nicht nur durch die durch die Vermischung von unterschiedlichen Organisationsformen, sondern auch durch multiple Logiken oder Identitäten^[1] (Battilana und Lee 2014, S. 400; Murray 2010, S. 341). Die Identitätsforschung betrachtet intraorganisationale Konsequenzen dieser Hybridität, indem untersucht wird, wie multiple Identitäten das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen (Battilana und Lee 2014, S. 401). Als Ausdruck der Kombination von Organisationsformen wird die organisationale Analyseebene beleuchtet, während institutionelle Logiken eine organisationsübergreifende Analyseebene ins Auge fassen (Battilana und Lee 2014, S. 403). Diese drei Literaturstränge verlaufen bisher getrennt, bieten jedoch komplementäre Einsichten, da sich die Hybridität auf interne und externe Aspekte der Organisation bezieht, was auch in den fünf Dimensionen der Hybridität von Battilana und Lee (2014, S. 426) deutlich wird. Die Konzepte der Organisationsformen und institutioneller Logiken sind eng miteinander verknüpft, da Organisationsformen Ausdruck der vorherrschenden Logiken sind und durch sie begründet werden (Greenwood et al. 2010, S. 521). Institutionelle Logiken überdauern in legitimierten Organisationsformen (Almandoz 2014, S. 443). Daher wird das gemeinsame Auftreten multipler Formen, Logiken und Identitäten auch in dieser Arbeit betont (Battilana und Lee 2014, S. 402–403).

Aufgrund einer zunehmenden pluralistischen institutionellen Umwelt sind hybride Startups ein wachsendes Phänomen in der Gesellschaft (Greenwood und Suddaby 2006, S. 30; Meyer und Rowan 1977, S. 360; Pache und Santos 2013, S. 972–973). Das führt vor allem in der Organisationforschung zu einer intensiven Diskussion dieser Organisationsform (Mair et al. 2015, S. 713–714). Dennoch wird Mair et al. (2015, S. 714) zufolge in der Forschung noch nicht exakt verstanden, wie neue Organisationen mit der Hybridität umgehen und mehrere Logiken integrieren. Das schließt eine Forschungslücke mit ein, wie die Hybridität aufrecht erhalten werden kann (Battilana und Lee 2014, S. 400). Die Weiterentwicklung von Konzepten, die für das Verständnis von Hybridität von besonderer Bedeutung sind, wie z. B. mission drift, wird daher von Battilana und Lee (2014, S. 427) verlangt.

Das Agieren in einer hybriden Organisationsform im pluralistischen institutionellen Kontext geht mit verschiedenen Vor- und Nachteilen einher (Mair et al. 2015, S. 715; Pache und Santos 2013, S. 996–997). Kern der Hybridität ist, dass diese Organisationen teilweise Logiken nutzen, die inkompatibel sein können (Pache und Santos 2013, S. 973). Hybride widerstehen der Identifikation mit einer spezifischen Logik und nehmen Praktiken von konkurrierend nebeneinanderstehenden Logiken als Werkzeugkasten wahr, aus dem sie intern konsistente Elemente selektiv auswählen. Dieses Konzept der selektiven Kopplung entstammt der Literatur zu Logiken als kulturelles Werkzeug. Das heißt, Hybride folgen nicht einfach den Logiken und der Inkompatibilität wird durch eine selektive Kopplung begegnet (D'Aunno et al. 1991, S. 641; Mair et al. 2015, S. 714; Pache und Santos 2013, S. 993–995; Swidler 1986, S. 277). Aus dem Konzept der selektiven Kopplung erfolgt zudem, dass keine vollkommen neuen Organisationen entstehen, sondern existierende Elemente neuartig kombiniert werden (Battilana und Lee 2014, S. 400). Die Stärke von Hybriden liegt darin, institutionelle Vorlagen zweckgebunden zum eigenen Vorteil kombinieren zu können, sodass sie vom institutionellen Pluralismus profitieren. Hybride zeigen kreative Reaktionen auf institutionelle Anforderungen, indem sie Strukturen und Prozesse entwickeln, die es ihnen erlauben, eine Vielfalt an internen und externen Stakeholdern zu involvieren, mehrere auch konkurrierende Ziele zu verfolgen und sich in inkonsistenten Aktivitäten zu engagieren (Battilana und Lee 2014, S. 412; Kraatz und Block 2008, S. 246; Mair et al. 2015, S. 714, 2015, S. 732–733). Ein hybrider Vorteil resultiert, wenn die eigene Konfiguration der Logikenelemente den spezifischen Anforderungen der Umwelt passend begegnet, sodass sie breitere Unterstützung der Stakeholdergruppen generieren können (Murray 2010, S. 381; Pache und Santos 2013, S. 973–974, 2013, S. 994). Allgemein weisen Hybride einen aufgrund der Neuartigkeit und Einzigartigkeit hohen Bedarf an Legitimität aus. Obwohl die Einbindung mehrerer Logiken auch zur Legitimität in einer größeren Gruppe führen kann, erschwert die komplexe institutionelle Umwelt das Erreichen der Legitimität, da die heterogenen Anspruchsgruppen die Legitimität jeweils in anderer Art und Weise bewerten (Almandoz 2012, S. 1388; Lounsbury und Glynn 2001, S. 546; Luke et al. 2013, S. 236; Pache und Santos 2013, S. 995). Da die Anpassung an einzelne institutionelle Elemente auch die Missachtung von Elementen anderer Logiken bedeuten kann, ist die Legitimität in bestimmten Stakeholdergruppen potentiell gefährdet (Pache und Santos 2013, S. 973).

2.1.2 Social Entrepreneurship als Form des Entrepreneurship

Um sich sozialen Startups zu nähern, wird zunächst Entrepreneurship im Allgemeinen betrachtet werden. Es gibt zwar Venkataraman (1997, S. 120) zufolge kaum eine einheitliche Konzeption des Entrepreneurship. Entrepreneurship wird aber gemeinhin mit unternehmerischen Geschäftsaktivitäten assoziiert (Seymour 2012d, S. 9, 2012d, S. 17). Der Fokus des Entrepreneurship liegt auf der Wahrnehmung und Ausnutzung einer unternehmerischen Gelegenheit, sodass eine neue Organisation geschaffen wird (Austin et al. 2006, S. 4; Haugh 2007, S. 162; Meyskens et al. 2010, S. 662). Eine unternehmerische Gelegenheit ist definiert als erwünschter zukünftiger Status, dessen Erreichen möglich ist (Austin et al. 2006, S. 5–6). Entrepreneure identifizieren neue oder signifikant verbesserte Produkte, Prozesse oder Methoden in Geschäftspraktiken oder in der internen oder externen Organisationsstruktur. Damit ist die Innovation spezifisches Mittel der Entrepreneure (Corner und Ho 2010, S. 640; Dees 1998, S. 2; Seymour 2012d, S. 8–9). Der Begriff Startup beschreibt ein junges, kürzlich gegründetes und daher noch nicht etabliertes Unternehmen, mit einer innovativen Geschäftsidee zur Lösung spezifischer Probleme und hohem Wachstumspotential (Springer Gabler Verlag). Startups verfügen in diesem Sinne über keine Erfolgshistorie, keine offensichtlichen Anlagewerte und geringe Profitabilität. Das geht mit den Bedürfnissen nach Legitimität und der Reduktion von Unsicherheit einher (Lounsbury und Glynn 2001, S. 546).^[2]

Wesentlich für diese Arbeit beinhaltet die unternehmerische Gründungsaktivität die ökonomische und soziale Wertschaffung (Seymour 2012d, S. 9). Im Folgenden soll daher der SE-Bereich zur gesamten Entrepreneurship-Forschung abgegrenzt werden (Dees 1998, S. 3; Peredo und McLean 2006, S. 57). Die verschiedenen Formen des Entrepreneurship haben eine gemeinsame Basis, sodass SE als ein wichtiges Forschungsfeld der Entrepreneurship-Literatur angesehen wird (Mair und Marti 2006, S. 42; Meyskens et al. 2010, S. 662). Es hat zwar immer schon soziale Unternehmensformen gegeben, dennoch wird SE häufig als neues Phänomen und unerforschtes Forschungsfeld wahrgenommen (Dees 1998, S. 1; Kistruck und Beamish 2010, S. 735). Der SE-Forschungsbereich versucht SE abzugrenzen und das Potential von sozialen Unternehmen aufzuzeigen (Austin et al. 2006; Dacin et al. 2010, S. 37; McKenny et al. 2012, S. 237; Zahra et al. 2009, S. 520). Insbesondere vor dem Hintergrund, dass es eine Reihe konzeptueller Unterschiede zwischen den Begrifflichkeiten gibt, werden Forschungsarbeiten erschwert (Seymour 2012b, S. x; Urban 2015, S. 163–164). Die fehlende einheitliche Definition sorgt für komplementäre Einsichten, aber auch für ein fehlendes umfassendes Verständnis des Gesamtphänomens (Mair und Marti 2006, S. 36–37; Short et al. 2009, S. 161–162).

Die Bestandteile der Definitionen von Dees (1998, S. 4) und Peredo und McLean (2006, S. 64) werden in fast allen Begriffsbestimmungen des SE unabhängig von der letztlich individuell angelegten Breite des Phänomens verwendet: Soziale Entrepreneure verfolgen nicht nur private Profitmaximierung, sondern eine Mission zur Schaffung nachhaltigen sozialen Wertes. Sie erkennen neue Chancen für die Missionserreichung, ohne sich durch aktuell verfügbare Ressourcen limitieren zu lassen. Daher sind soziale Entrepreneure bereit ein hohes Maß an Risiko für die gesellschaftliche Wirkung einzugehen (Dees 1998, S. 4; Peredo und McLean 2006, S. 64). Dabei agieren sie genauso innovativ wie im kommerziellen Entrepreneurship (Corner und Ho 2010, S. 636; Haugh 2007, S. 165). Soziale Entrepreneure müssen auch nicht ausschließlich altruistisch motiviert sein. Neben dem kollektiven Interesse, kann auch die persönliche Erfüllung ein Grund sein, sich in diesem Bereich zu engagieren (Mair und Marti 2006, S. 38–39; Seymour 2012d, S. 3–4; van de Ven et al. 2007, S. 366; Zahra et al. 2009, S. 521). Die Unterscheidung zwischen den Entrepreneurship-Formen betont den generellen Antrieb der verschiedenen Entrepreneure. Die soziale Wirkung ist es, die die Entrepreneure antreibt und die der Unternehmung Legitimität verleiht (Luke et al. 2013, S. 251; Urban 2015, S. 167).

Ferner existiert eine Prozesssichtweise, die SE als eine Sammlung innovativer und strategischer Handlungen zur Schaffung sozialen Wertes definiert (Mair und Marti 2006, S. 37). Als Prozess angesehen umfasst SE sowohl das Angebot von Produkten und Dienstleistungen als auch die Bildung neuer Organisationen (Seymour 2012d, S. 13; Mair und Marti 2006, S. 37; Miller und Wesley II 2010, S. 705; Short et al. 2009, S. 169). Dieser organisationale Kontext hebt SE von loser strukturierten Initiativen zum Schaffen eines sozialen Wandels wie beispielsweise Aktivistenbewegungen ab (Mair und Marti 2006, S. 37).

Die steigende Relevanz des SE erklärt der Neo-Institutionalismus mit fundamentalen Veränderungen der politischen Ideologien und der Kultur in der sozialen Umwelt (Dart 2004, S. 421). Änderungen in der Umwelt vereinfachen das Aufkommen von neu legitimierten Organisationsformen, da sie neue unternehmerische Gelegenheiten schaffen (Dart 2004, S. 417). Institutionelle Veränderungen führen zur Privatisierung des sozialen Sektors und damit zum verstärkten Aufkommen sozialer Unternehmen. Da traditionelle Finanzierungsquellen wie karitative Beiträge, öffentliche Förderungen und Regierungssubventionen graduell reduziert worden sind, müssen gemeinnützige Organisationen effizientere Methoden und marktbasierte Geschäftsmodelle nutzen, um die jeweilige soziale Mission zu unterstützen (Di Domenico et al. 2010, S. 682; Peredo und McLean 2006, S. 56; Short et al. 2009, S. 184; Young 2001, S. 151–153; Zahra et al. 2009, S. 520). Daher fördern ökonomische und politische Treiber, dass gemeinnützige Organisationen die kommerzielle Logik in die Organisation einbetten (Tracey und Jarvis 2007, S. 667). Diese Bedeutung der kommerziellen und sozialen Aspekte wird im Folgenden, anhand der in dieser Arbeit behandelten sozialen Startups beschrieben.

2.1.3 Social business hybrids (SBH) als Form sozialer Startups

Soziale Aktivitäten zur Reduzierung sozialer Missstände können innerhalb des gemeinnützigen Bereichs, des kommerziellen Wirtschaftsbereichs oder des öffentlichen Sektors auftauchen. Soziale Unternehmen werden nicht durch eine Organisationsform bestimmt, da der soziale Mehrwert in verschiedenen Organisationsformen entstehen kann (Austin et al. 2006, S. 2; Tracey und Jarvis 2007, S. 670). Die strukturelle Ausgestaltung sozialer Organisationen kann demzufolge sehr heterogen sein und wird von den individuellen Charakteristika der Startups bestimmt. Das sind Unterschiede hinsichtlich des implementierten Geschäftsmodells, der sozialen und unternehmerischen Ziele und adressierten Bedürfnisse, der Menge an notwendigen Ressourcen und dem benötigten Kapital (Austin et al. 2006, S. 2; Corner und Ho 2010, S. 635; Dacin et al. 2010, S. 43; Mair und Marti 2006, S. 39). Unter sozialen Unternehmen werden daher sowohl gemeinnützige als auch gewinnorientierte Unternehmen gefasst. Allgemein nehmen soziale Startups häufig hybride Organisationsformen mit gewinn- und wirkungsorientierten Merkmalen an, um einen verbesserten Zugang zu Ressourcen und Kapital zu erhalten und kompetitivere Löhne zahlen zu können (Austin et al. 2006, S. 2–3; Haugh 2007, S. 165; Kistruck und Beamish 2010, S. 737; Meyskens et al. 2010, S. 662; Moss et al. 2011, S. 805). Dart (2004, S. 412) hat in seiner Forschungsarbeit zu sozialen Unternehmen festgestellt, dass sich SE aufgrund der höheren Validität marktbasierten Lösungen annähern, da die unternehmerische Orientierung allgemein mit einer verbesserten Organisationsperformanz assoziiert wird (Pearce II et al. 2010, S. 236), und Peredo und McLean (2006, S. 61) erkennen Fälle, in denen soziale Startups von der einen auf die andere Seite wechseln, ohne sich vom SE abzuwenden. Die Grenzen zwischen dem privaten gewinnorientierten und dem gemeinnützigen Bereich werden durch soziale Hybride verwischt (Dees 1998, S. 1; Di Domenico et al. 2010, S. 682; Kramer und Porter 2011, S. 75; Miller und Wesley II 2010, S. 707).

Die strukturelle Ausgestaltung geht mit der Relevanz der sozialen Ziele einher. In der Literatur wird über diese Relevanz sozialer Ziele und der Erwerbseinkünfte kontrovers diskutiert (Austin et al. 2006, S. 2; Dacin et al. 2010, S. 38; Miller und Wesley II 2010, S. 706; Peredo und McLean 2006, S. 56). Es gibt keine festgelegte Grenze, ab der die Relevanz der sozialen Ziele die Entrepreneurship-Form nicht mehr als sozial qualifiziert. Soziale Startups gelten demnach auch als sozial, wenn die soziale Mission nicht zentral, sondern nur peripher verfolgt wird (Peredo und McLean 2006, S. 62–63).

In dieser Arbeit werden jedoch soziale Startups besonders betrachtet, die soziale Probleme auf unternehmerische Art und Weise lösen wollen. Marktbasierte Geschäftsprinzipien werden zur Unterstützung einer benachteiligten Bevölkerungsgruppe eingesetzt. Soziale als auch unternehmerisch-kommerzielle Ziele sind als dual objective oder double bottom line ebenbürtig im Startup verankert, sodass sie zu hybriden Startups werden (Social business hybrids: SBH). SBHs folgen nicht nur der kommerziellen Logik oder der sozialen Wohlfahrtslogik, sondern beiden Logiken mit ihren Zielen und Aktivitäten (Corner und Ho 2010, S. 637; Dacin et al. 2010, S. 44; Dart 2004, S. 413; Mair et al. 2015, S. 715; Meyskens et al. 2010, S. 662; Peredo und McLean 2006, S. 60; Smith et al. 2012, S. 142; Urban 2015, S. 163; Young 2001, S. 153; Zahra et al. 2009, S. 519). SBHs als engere Sichtweise sozialer Startups werden zwar von der sozialen Mission angetrieben, aber mit dem Anspruch durch Erwerbseinkünfte und ohne Spenden und Subventionen wirtschaftlich selbsttragend zu sein. Auch in SBHs mit gewinnorientierter Rechtsform ist es nicht das Ziel den Profit für die Eigentümer zu maximieren. Finanzielle Komponenten wie Profite, Wohlstandsgenerierung und die Erfüllung der Kundenwünsche sind nur notwendige Mittel für das Garantieren der finanziellen Lebensfähigkeit und zum Zweck der sozialen Wirkung, sodass etwaige Gewinne reinvestiert, werden und SBHs eher als wirkungsorientierte Organisationen beschrieben werden können. Der wirtschaftliche Handel erhöht die Autonomie und Flexibilität der Akteure, um den sozialen Bedürfnissen unabhängig von sich verändernden institutionellen Bedingungen gerecht zu werden (Austin et al. 2006, S. 3, 2006, S. 7; Dees 1998, S. 3–4; Di Domenico et al. 2010, S. 682; Luke et al. 2013, S. 237; Mair und Marti 2006, S. 38; Peredo und McLean 2006, S. 62; Tracey et al. 2011, S. 78).

SBHs sind ein Beispiel dafür, dass unternehmerisches Handeln auch kollektiven Interessen folgen kann, indem eine Verbindung zwischen gesellschaftlichen Verbesserungen und dem Unternehmenserfolg hergestellt wird (Kramer und Porter 2011, S. 67; Zahra et al. 2009, S. 519). SBHs verknüpfen die Leidenschaft für eine soziale Mission mit einem Image geschäftsähnlicher Disziplin (Dees 1998, S. 1; Corner und Ho 2010, S. 635). Das Verfolgen einer sozialen Mission muss demnach nicht zu höheren Kosten und einer geringeren Profitabilität führen, da Innovationen zu einer erhöhten Produktivität führen können (Kramer und Porter 2011, S. 65; Mair und Marti 2006, S. 38). Die finanzwirtschaftliche Nachhaltigkeit muss daher auch nicht zulasten der sozialen Ziele gehen (Peredo und McLean 2006, S. 62). Trotzdem stehen SBHs vor der Herausforderung, soziale und ökonomische Anliegen für die gegenseitige Zufriedenstellung der Stakeholder gleichermaßen gerecht zu werden. Die duale Mission steht für einzigartige Chancen, aber auch Herausforderungen, insbesondere im Hinblick auf die Vereinbarkeit der teilweise gegensätzlichen sozialen Wohlfahrtslogik und kommerziellen Logik (Battilana und Lee 2014, S. 398; Dacin et al. 2010, S. 45; Tracey und Jarvis 2007, S. 668).

2.2 Moderation des mission drift durch Dimensionen hybrider Organisationen

2.2.1 Mission drift

Eine gemeinsame Vision drückt eine Vorstellung über die zukünftig realisierbare Nutzenstiftung für die Gesellschaft aus. Sie leitet das unternehmerische Handeln und die Entwicklung des SBH. Die Mission beschreibt zumeist in einem Statement den Auftrag des SBH zur Realisierung der Vision (McDonald 2007, S. 261). Innerhalb des SE ist die soziale Mission die Grundlage einer Organisation. Durch die Mission werden die Organisation und die adressierten Kunden definiert sowie ihre Daseinsberechtigung angezeigt. Die Organisationsmission beinhaltet die wesentlichsten Signale ihrer Ziele und ist Ausdruck ihrer Kultur (McDonald 2007, S. 257; Miller und Wesley II 2010, S. 708). Moss et al. (2011, S. 806) beschreiben Mission Statements als psychologischen Vertrag zwischen Organisationen und Mitgliedern. Die Mission wird nicht nur auf Organisationsebene dafür genutzt, den strategischen Plan der Gesamtorganisation auszudrücken, sondern kann Menschen auf individueller Ebene auch zusammenbringen und die gemeinsame Unterstützung gegenüber dem SBH erhöhen (McDonald 2007, S. 257, 2007, S. 263).

SBHs manifestieren kommerzielle und soziale Aspekte in ihrem Mission Statement. Die soziale Mission im SE dient der Gesellschaft und schafft eine positive Wirkung für andere (Miller und Wesley II 2010, S. 708–709; Young 2001, S. 153). Im Vergleich zu kommerziellen Unternehmen wird die soziale Seite mehr betont, da SBHs hauptsächlich durch das Erreichen der sozialen Mission legitimiert werden und diese Mission Statements für SBHs auch als (Marketing-)Instrument zum Erlangen einer höheren Reputation genutzt werden können (Luke et al. 2013, S. 251; Moss et al. 2011, S. 817–818, 2011, S. 821). Miller und Wesley II (2010, S. 722) zeigen in diesem Zusammenhang, dass SBHs mit peripheren sozialen Missionen als weniger effektiv angesehen werden. Die Mission dient somit auch als strategische Ressource, die soziale Entrepreneure in die Lage versetzt, die existierende Legitimität der sozialen Mission zu nutzen, um Zugang zu spezifisch benötigten Ressourcen zu bekommen (Dacin et al. 2010, S. 50; Lounsbury und Glynn 2001, S. 546; Luke et al. 2013, S. 251).

SBHs zeichnen sich vor allem durch hybride Phänomene wie mission drift aus. Als mission drift wird die potentielle Zielveränderung in der organisationalen Mission bezeichnet, sodass sich das Startup entweder nur noch dem Markt oder dem Gemeinwohl verpflichtet fühlt (Battilana und Lee 2014, S. 414–415; Mair et al. 2015, S. 715; Pache und Santos 2013, S. 996). Das Phänomen des mission drift entsteht vor allem aus der institutionellen Logiken-Pluralität und der Pflicht, sich gegenüber mehreren Stakeholdergruppen rechtfertigen zu müssen (Mair et al. 2015, S. 715). Im Laufe der Zeit können interne und externe Konflikte über Ressourcenzuweisungen zum Verfolgen geschäftlicher und sozialer Ziele sich selbst verstärken, wenn konsequent eine Logik gegenüber der anderen begünstigt wird. Selbst wenn SBHs dadurch überleben, können sie ihren hybriden Charakter nicht beibehalten, da eine Logik oder Organisationsform im Laufe der Zeit die Vorherrschaft über die andere gewinnt. Der eigentliche Gründungszweck und der Status als SBH geht demzufolge mit mission drift verloren. Insgesamt sind Hybride aufgrund der erwähnten Herausforderungen anfällig für Zielverschiebungen und mission drift in Richtung besser etablierter Organisationsformen. Ein solches Abdriften kann die Zukunftsperspektive der Organisation verbessern, indem den institutionellen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Hybridität ausgewichen wird. Gleichzeitig wird der hybride Charakter allerdings gefährdet (Battilana und Dorado 2010, S. 1437; Battilana und Lee 2014, S. 399, 2014, S. 412).

Ein Grund für mission drift kann im unüberlegten Wachstum des SBH liegen. Organisches oder anorganisches Wachstum wird häufig durch das soziale Bedürfnis erzwungen, da die Nachfrage nach sozialen Programmen und Dienstleistungen die Kapazitäten des einzelnen SBH übersteigt (Austin et al. 2006, S. 7). In einigen Fällen ist Wachstum möglicherweise nicht die beste Strategie, die Ziele und soziale Wirkung zu erreichen. In anderen Fällen kann Wachstum wiederum die beste Strategie zum Erreichen der sozialen Wirkung sein. SBHs brauchen dann eine Strategie für langfristiges Wachstum, da sie in der Regel nicht die notwendigen Ressourcen oder die Kapazitäten für sofortiges Wachstum haben (Austin et al. 2006, S. 7).

In Bezug auf mission drift wurden bisher vor allem Mikrofinanzierungs-Institutionen untersucht (vgl. Battilana und Dorado 2010; Kent und Dacin 2013).^[3] Die Mikrofinanzierung zeigt, dass Wachstumsziele mission drift begünstigen können, wenn der unternehmerische und soziale Erfolg nur in finanzieller Performanz gemessen wird. Mit dem Wachstum der Kundenzahlen und der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells galten zwei Ziele, die sich zwar gegenseitig unterstützen sollten, aber nur in kommerziellen Kennzahlen gemessen werden konnten. Die Ziele konnten keinen sozialen Indikator als Gegenpart ausdrücken, sodass die kommerzielle Bankenlogik immer mehr als legitimiertes Vokabular dominierte (Kent und Dacin 2013, S. 761, 2013, S. 769). Die Wachstumsziele führten dann dazu, Kundengruppen anzuziehen, die am schnellsten zu erreichen sind und einen schnellen Produktabsatz garantieren, also die Kreditsumme voraussichtlich schneller zurückzahlen können (z. B. Kunden im Retail-Bereich anstatt aus der Landwirtschaft). So wurden die Nachteile des Wachstums und die anfängliche soziale Mission ignoriert. Es wurden eher profitablere Kunden traditioneller Banken angelockt (Kent und Dacin 2013, S. 761). Es hätte womöglich einer anderen Wachstumskultur bedurft, um mission drift in der Mikrofinanzierung verhindern zu können. Daher sollen bisher unerforschte Bedingungen untersucht werden, unter denen mission drift verhindert werden kann. Der Beitrag der fünf hybriden Dimensionen wird nachfolgend in den Blick genommen.

2.2.2 Modell des Integrationslevels

Der unternehmensinterne Umgang mit Anforderungen mehrerer Logiken wird in Studien bisher kaum untersucht (Battilana und Dorado 2010, S. 1420). Die Institutionentheorie zeigt jedoch, dass Startups den externen Anforderungen folgen, von denen sie ressourcenmäßig abhängig sind. Falls jedoch stets eine institutionelle Logik bewusst oder unbewusst der anderen vorgezogen wird, kommt es leicht zu internen Auseinandersetzungen, die im weiteren Verlauf zu mission drift führen (Battilana und Dorado 2010, S. 1421; Jay 2013, S. 154–155, 2013, S. 157; Kent und Dacin 2013, S. 759). Als eine Form der Führung durch die konkurrierenden Logiken, existieren für SBHs mehrere Varianten der Integration der sozialen Mission in die Einkommensgenerierung. Fowler (2000, S. 645) spricht vom integrierten SE, wenn die sozialen Ziele automatisch in die Einkommensgenerierung integriert sind. Das erfolgt zum Beispiel durch die Nutzung, Herstellung und den Verkauf umweltfreundlicher Produkte sowie die Anstellung sozial benachteiligter Minderheiten. Wenn diese Integration nicht automatisch erfolgt, werden die sozialen und ökonomischen Komponenten durch unterstützende Aktivitäten differenziert erreicht. Dann kann die soziale Komponente an einen externen Partner zumeist im gemeinnützigen Bereich ausgelagert werden, sodass die SBHs sich auf die Bildung der Wettbewerbsposition konzentrieren und Überschüsse an die Partnerorganisation transferieren (Peredo und McLean 2006, S. 60; Tracey und Jarvis 2007, S. 682; Young 2001, S. 153–154).

Battilana und Lee (2014) unterscheiden in ihrem Paper fünf Dimensionen hybrider Organisation (Abbildung 1). In diesen fünf Bereichen der organisationalen Kernaktivitäten, der Zusammensetzung der Organisationsmitglieder, des Organisationsdesigns, der interorganisationalen Beziehungen und der Organisationskultur entstehen besondere Herausforderungen und mögliche Spannungen (Battilana und Lee 2014, S. 412). In ihrem Paper vertreten Battilana und Lee (2014) die grundlegende Position, dass die Spannungen innerhalb der Dimension mit dem Ausmaß der Differenzierung der kommerziellen Business-Logik und sozialen Wohlfahrts-Logik größer werden. Daraus folgt, dass durch Integration der verschiedenen Dimensionen mission drift verhindert werden kann. Beispielsweise begründen Moss et al. (2011, S. 820), dass mission drift verhindert werden kann, wenn Mission Statements der SBHs konsistent mit einer unternehmerischen und sozialen Identität sind. Auch Battilana und Dorado (2010) zeigen auf der Organisationsebene, wie die Balance zwischen multiplen Logiken durch eine balancierte Organisationsidentität gelingen kann (Kent und Dacin 2013, S. 770). Eine Identifizierung mit unternehmerischen Prozessen durch Integration beider Elemente ist demnach dauerhaft möglich (Moss et al. 2011, S. 820). Darauf aufbauend werden im Anschluss die fünf Dimensionen einzeln vorgestellt. Die in der Literatur dazu bisher untersuchten Beispiele sind entweder vollkommen integriert (z. B. Mikrofinanzierung von Battilana und Dorado 2010) oder vollkommen differenziert (z. B. Verteilung von Bildungsmaterial an Kinder von Battilana et al. 2012) (Battilana und Lee 2014, S. 422–423). Dennoch müssen die SBHs nicht unbedingt über jede Dimension hinweg entweder integriert oder differenziert sein, sondern können verschiedene Ausgestaltungen in den einzelnen Dimensionen vorweisen. Jede Dimension kann für sich auf einem Kontinuum zwischen integriert und differenziert ausgestaltet werden (Abbildung 1) (Battilana und Lee 2014, S. 423). Daraus ergeben sich einige Fragen zur Konfiguration der Dimensionen, des Vergleichs der Konfigurationen zwischen den SBHs und der Verbindung der Dimensionen untereinander. Diese gegenseitigen Beeinflussungen der Dimensionen werden sichtbar gemacht. Insbesondere wird der Einfluss der Konfiguration auf die Organisationskultur und die Bedingungen untersucht, unter denen mission drift leichter entstehen kann (Battilana und Lee 2014, S. 415, 2014, S. 423).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen hybrider Organisationen (angelehnt an Battilana und Lee 2014, S. 426).

2.2.3 Organisationale Kernaktivitäten

Die unterschiedlich hohe Relevanz der sozialen Mission im Geschäftsmodell wird in der Literatur diskutiert, da duale Ziele in SBHs die Zielorientierung erschweren und für höhere Agentenkosten sorgen (Miller und Wesley II 2010, S. 709; Tracey und Jarvis 2007, S. 668). Im Vergleich zu finanziellen Zielen periphere soziale Missionen führen möglicherweise zu Unstimmigkeiten bezüglich organisationaler Kernaktivitäten. Aktivitäten, die nicht mit der Mission verbunden sind, können laut Tracey und Phillips (2007, S. 267) Dissonanz verursachen und mit der Organisationsidentifikation konkurrieren, von der positives Verhalten abhängt (Miller und Wesley II 2010, S. 709). Bei Konflikten wird über ausführende Rollen der Mitarbeiter, Finanzierungsallokationen und geeignete Strategien diskutiert (Miller und Wesley II 2010, S. 709).

Wesentlich ist, dass die Integration der Aktivitäten Effekte auf die langfristige hybride Natur haben kann. Potentielle Konflikte durch differenzierte Aktivitäten können mission drift antreiben. Wenn soziale und kommerzielle Aktivitäten getrennt sind, kann es leichter zu einem Service-Widerspruch führen, da einer Stakeholdergruppe bevorzugt zulasten einer anderen geholfen wird (Battilana und Lee 2014, S. 414–415). Dennoch kann die Integration des Geschäftsmodells aufgrund der sozialen Mission unmöglich sein, wenn beispielsweise benachteiligte Gruppen, denen geholfen werden soll, nicht für die Leistung bezahlen können. Diese Gruppen kommen als Kundengruppe nicht infrage, sodass die soziale Hilfestellung und die Generierung von Einnahmen getrennt werden müssen. Trotzdem haben SBHs, wie in der Mikrofinanzierung, für einige leicht wohlhabendere Gruppen Geschäftsmodelle entwickelt, die simultan soziale und kommerzielle Ziele adressieren. Solange diese Organisationen ihrem Geschäftsmodell nachgehen, verfolgen sie automatisch die soziale Mission (Battilana und Lee 2014, S. 414). Das mit der Differenzierung erhöhte Spannungslevel ist eher eine Tendenz, da auch integrierte Aktivitäten zu mission drift führen können (Battilana und Lee 2014, S. 414–415). Außerdem zeigen Mair et al. (2015, S. 728) auf, dass eine Ausbalancierung der Logiken auch auf der Ebene der Mission möglich ist, wenn SBHs kontinuierlich ihren Unterschied zu anderen Organisationsformen betonen. Für die SBHs ist wichtig mit ihren Aktivitäten, das Ziel der Maximierung sozialer Wertschaffung dauerhaft im Blick zu behalten. Daher ist die Vermeidung von Aktivitäten, die das Einkommen steigern, aber die soziale Wertschaffung vermindern, für ein differenziertes Geschäftsmodell entscheidend. Ansonsten droht ein Abdriften von der Mission (Austin et al. 2006, S. 16; Tracey und Jarvis 2007, S. 671; Zahra et al. 2009, S. 529).

2.2.4 Zusammensetzung der Mitarbeiter

Die zweite Dimension umfasst die Zusammensetzung der Organisationsmitglieder. Der Umgang mit komplexen Logiken ist vor allem abhängig von den Individuen in Unternehmen. Das heißt, diese Dimension hat für die Hybridität eine sehr hohe Relevanz, da die institutionellen Konflikte erst durch die Organisationsmitglieder kanalisiert werden (Pache und Santos 2013, S. 995). Institutionelle Einflüsse werden durch Organisationsmitglieder übertragen, die bestimmten Normen, Werte und Praktiken folgen und mit unterschiedlichen Logiken und Organisationsformen vertraut sind (Battilana und Lee 2014, S. 415; Pache und Santos 2010, S. 458–459). Das wird von van Maanen (1983, S. 449) eine individuelle Orientierungskultur genannt, die jeder in ein neues Umfeld mit einbringt und die Hauptquelle der bisherigen Fähigkeiten und Ressourcen ist.

Organisationen entwickeln zumeist eine Reihe von Mechanismen, die dem neuen Organisationsmitglied verdeutlichen, wie im Sinne der kulturellen Tradition zu handeln, sowie welches Verhalten richtig und welches falsch ist (Steinmann et al. 2013, S. 652–654). Die effektivsten Mittel die Organisationskultur zu vermitteln, sind Recruiting- und Sozialisierungsstrategien. Ersteres definiert, wer in die Organisation eintreten darf. Letzteres umfasst das Verdeutlichen von erwünschtem Verhalten und Werten nach dem Eintritt in die Organisation (Battilana und Dorado 2010, S. 1422). Im Kern besteht die Herausforderung darin, dass das Recruiting und die anschließende Sozialisierung dafür sorgen, dass eine gemeinsame Organisationsidentität bzw. zumindest ein Mindestmaß an Kohärenz hergestellt wird, sodass die Mitarbeiter über einen möglichst langen Zeitraum gewinnbringend zusammen arbeiten zu lassen (Battilana und Lee 2014, S. 415).

Für SBHs ergibt sich häufig die Schwierigkeit eines eingeschränkten Zugangs zu den besten Talenten, da diese die Fähigkeit mitbringen müssen, duale Ziele im Blick zu haben und die Bezahlung nicht wettbewerbsgerecht ist (Austin et al. 2006, S. 3; Young 2001, S. 154). Individuen, die sich im SE engagieren wollen, teilen zumeist bestimmte Werte (Zahra et al. 2009, S. 522). Sie akzeptieren die Nachteile und ziehen Vorteile aus nicht-monetären Kompensationsformen und dem Anreiz etwas Soziales zu tun (Austin et al. 2006, S. 3, 2006, S. 12). Dieser Anreiz vereinfacht es, geeignete Individuen zu finden. Es ist Battilana und Lee (2014, S. 415) zufolge dennoch unwahrscheinlich, dass SBHs nur Mitarbeiter aus dem sozialen oder kommerziellen Sektor rekrutieren oder nur Mitglieder anwerben, die mit dem hybriden Kontext vertraut sind ("hybride Individuen"). Demzufolge haben SBHs verschiedene Optionen für Anstellungspraktiken auf dem Kontinuum des Integrationslevels. In der integrierten Variante werden hybride Individuen mit Fähigkeiten aus dem sozialen und kommerziellen Sektor eingesetzt. Im Kontext der SBHs wollen hybride Individuen soziale Probleme unternehmerisch lösen (Battilana und Lee 2014, S. 417). Die Anstellung erfolgt auf Basis von Kriterien und Praktiken beider Logiken (Battilana und Dorado 2010, S. 1420; D'Aunno et al. 1991, S. 642). Die Auswahl von Kandidaten, die unterschiedlich sozialisiert sind, aber im Kollektiv die nötigen Fähigkeiten vereinen, beschreibt die differenzierte Strategie. Mitarbeiter werden eingestellt, die jeweils mit einer der institutionellen Logiken vertraut sind und sich aufgrund der individuellen Erfahrungen mit ihrem eigenen institutionellen Grundkonzept auskennen (Battilana und Dorado 2010, S. 1421; Battilana und Lee 2014, S. 417). Als Konsequenz gelingt die Operationalisierung und das Unternehmenswachstum so sehr schnell, aber es treten auch vorentwickelte Gedanken und Ansichten auf, wie man sich in welchen Situationen in Organisationen zu verhalten hat (Battilana und Dorado 2010, S. 1420; D'Aunno et al. 1991, S. 641). Die Nutzung inkompatibler Logiken kann zu internen Allianzen der Logiken-Repräsentanten führen. Der institutionelle Konflikt wird dann in die Organisation verlagert, sodass die Entwicklung von einzelnen Subkulturen und das potentielle Aufeinanderprallen von Kulturen erleichtert wird (Battilana und Dorado 2010, S. 1435; Pache und Santos 2013, S. 973).

Abhängig von der Arbeitserfahrung der Organisationsmitglieder, kann es notwendig sein aus anderen Kontexten mitgebrachte Angewohnheiten abzulegen und neue zu erlernen. Trainings, Incentivierungen und Kontrollsysteme sind Mittel, durch die SBHs eigene hybride Organisationsmitglieder sozialisieren können, die fähig sind, zwischen den Logiken zu vermitteln (Battilana und Dorado 2010, S. 1423; Battilana und Lee 2014, S. 417). Neue Fähigkeiten, die Wertesysteme und Handlungsmuster können so in der neuen Umgebung vermittelt werden (van Maanen 1983, S. 435). Die Auseinandersetzung mit den vorherrschenden Werte und Normen vollzieht sich jedoch vor allem in einem passiven Sozialisierungsprozess. Die Mechanismen in der Organisation verdeutlichen dem neuen Mitglied, wie im Sinne der kulturellen Tradition zu handeln ist und wie gehandelt werden darf (Steinmann et al. 2013, S. 654). Insbesondere für hybride Startups ist die Vermittlung von erwünschtem Verhalten und Werten langwierig und herausfordernd, da keine vorgefertigten Prozesse und Systeme existieren. Es gibt kaum existierende Beispiele, an denen die Organisationen sich orientieren können und kaum Insider, die diesen Prozess schon durchlaufen sind (Battilana und Dorado 2010, S. 1434). Dazu haben Battilana und Dorado (2010) ein Sozialunternehmen untersucht, das zur Ausbalancierung der Logiken ausschließlich Absolventen ohne Berufserfahrung eingestellt hat. Die unerfahrenen Organisationsmitglieder benötigten zwar Hilfestellung und Trainings, aber der Umgang mit dem sozialen und dem marktwirtschaftlichen Kern des Unternehmens gelingt in diesem Fallbeispiel. Die Organisationsmitglieder waren dementsprechend weniger empfänglich für mission drift (Battilana und Dorado 2010, S. 1432, 2010, S. 1435; D'Aunno et al. 1991, S. 642). Es gibt jedoch keine allgemeingültig überlegenen Praktiken. Das Integrationslevel der Anstellungs- und Sozialisierungspraktiken hängt auch von anderen Dimensionen, wie der Integration der organisationalen Aktivitäten ab. Die Aktivitäten müssen mit der internen Repräsentation der Logiken zusammenpassen (Almandoz 2014, S. 443; Battilana und Lee 2014, S. 417).

Alles in allem hängt der Erfolg von SBHs von interner Unterstützung ab. Die Organisationsmitglieder spielen eine wesentliche Rolle für das Phänomen des mission drift. Wenn Mitarbeiter sich in Aktivitäten im kommerziellen und sozialen Bereich engagieren, aber nur mit einem Bereich vertraut sind, drohen Herausforderungen mit der Organisationsidentifikation. Wenn das Wertesystem des SBH mit den Werten der Organisationsmitglieder übereinstimmt, werden das Commitment sowie die Motivation erhöht und die Mitglieder sind sogar bereit zulasten persönlicher, kurzfristiger Ziele Leistung für das SBH zu erbringen (Almandoz 2012, S. 1385; Battilana und Lee 2014, S. 416; McDonald 2007, S. 275).

2.2.5 Organisationales Design

Die dritte Dimension befasst sich mit dem Organisationsdesign. Das Design betrifft die Art und Weise, wie die Organisationsstrategie in Handlungen umgemünzt wird. Sie umfasst daher vor allem die Organisationsstruktur, aber auch die Incentivierung sowie die Kontroll- und Governance-Systeme. Die in dieser Arbeit behandelte Struktur beschreibt das Ausmaß, zu dem soziale und kommerzielle Aktivitäten durch die gleichen Organisationsmitglieder durchgeführt werden, oder es zu einer Aufspaltung in unterschiedliche Organisationseinheiten kommt (Battilana und Lee 2014, S. 417–418). Die strukturelle Ausgestaltung bestimmt darüber, wo etwaige Spannungen zwischen kommerziellen und sozialen Zielen innerhalb des SBH auftreten können und wie häufig Abwägungen zwischen diesen Zielen getroffen werden müssen (Battilana und Lee 2014, S. 417). Wenn die Aktivitäten perfekt integriert sind, ist eine strukturelle Separierung nicht notwendig. Bei getrennten Aktivitäten können getrennte Unternehmenseinheiten notwendig werden, um Konflikte zu vermeiden (Battilana und Lee 2014, S. 417–418). Zur Beibehaltung der Hybridität erfordert die Separierung jedoch zusätzliche Koordinations- und Verhandlungsaufwände zwischen den Einheiten (Battilana und Lee 2014, S. 418).

Die strukturelle Ausgestaltung der hybriden Form erfolgt vor dem Hintergrund des eigenen Selbstverständnisses. SBHs müssen entscheiden welchen Stellenwert soziale und private Vorteile einnehmen und dann Organisationsstrukturen und ihre Strategie bestmöglich daran anpassen. Die in dieser Arbeit betrachteten SBHs adressieren soziale Bedürfnisse innerhalb einer gewinnorientierten Rechtsform, da diese die gewünschte unternehmerische Flexibilität und Autonomie sichert. Langfristig kann diese Position jedoch schwierig zu verteidigen sein, wenn dauerhaft über private Vorteile oder den sozialen Zweck diskutiert wird, sodass sich die Struktur entweder der gemeinnützigen oder kommerziellen Ausgestaltung nähert (Young 2001, S. 154).

An dieser Stelle zeigt sich auch das Ineinandergreifen der verschiedenen Dimensionen. Die Organisationsstruktur hängt eng mit der angestrebten sozialen Mission zusammen, da die Struktur den verfolgten Aktivitäten nachkommt, die wiederum die Mission unterstützen. Wenn die Organisationsstruktur nicht der Mission folgt, weil sie von der Integration der Organisationsaktivitäten abweicht, kann es zu mission drift kommen (Mair et al. 2015, S. 732; Young 2001, S. 154). Die Incentivierung und Kontrollsysteme, die bestimmen, wie das Verhalten und die Wirkungen gemessen und belohnt werden, hängen eng mit der Zusammensetzung der Organisationsmitglieder zusammen (Battilana und Lee 2014, S. 418–419). Diese Zusammenhänge zeigen, dass jede Organisationsentscheidung im Sinne der Mission getroffen werden muss (Kramer und Porter 2011, S. 76).

2.2.6 Interorganisationale Beziehungen

Als vierte Dimension werden verschiedene Logiken auch durch interorganisationale Beziehungen in die SBHs getragen. Beziehungen betreffen die gesamte Wertschöpfungskette, da kaum ein Startup über genügend Ressourcen verfügt, um ohne Partnerschaften und Outsourcing funktionieren zu können. Enge Beziehungen zu Partnerorganisationen aus den sozialen oder kommerziellen Sektoren könnten unterschiedlichen Einfluss auf das Erreichen der sozialen Mission haben. Die Konsequenzen dieser Beziehungen wurden in der Literatur jedoch noch nicht genau erforscht. In dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, ob integrierte Partnerschaften mit anderen Hybriden oder differenzierte Interaktionen mit entweder gewinnorientierten oder gemeinnützigen Akteuren besser zum Aufrechterhalten der hybriden Natur geeignet sind und ob SBHs mit engen Partnerschaften von Akteuren nur aus einem der Sektoren ihre hybride Natur riskieren (Battilana und Lee 2014, S. 420–421). Das Integrationslevel wird auch von der Relevanz der Partner beeinflusst, da der Einfluss von Partnerorganisationen auf das SBH für mission drift entscheidend sein kann. Beispielsweise können externe Kapitalgeber oder Investoren zumeist wesentlichen Einfluss auf das SBH ausüben und somit die Geschäftstätigkeit des SBH mitbestimmen (Battilana und Lee 2014, S. 420).

Weiterhin betrifft diese Dimension die institutionelle Ebene. Ein funktionsfähiges SE macht nicht bei der Entwicklung von Organisationsmodellen halt, sondern setzt sich im notwendigen institutionellen Rahmen fort, in denen die Startups existieren können. Entrepreneurship muss auch institutionell mit einer unternehmerischen Infrastruktur zur Unterstützung der Entwicklungsziele gefördert werden. Dazu zählen vor allem starke übergeordnete Dachorganisationen, die sich zum einen an die Balance der Logiken gebunden fühlen und zum anderen Professionalisierung durch Beratung zur Unternehmensführung sowie sozialen Finanzierungsformen ermöglichen. Falls diese Rahmenbedingungen fehlen, kann die soziale Mission zugunsten der kommerziellen Ziele in den Hintergrund rücken (Kent und Dacin 2013, S. 770–771). Übergeordnete Dachorganisationen betonen auch die Relevanz von Netzwerken für neue SBHs. Ein Netzwerk gleichartiger Organisationen ermöglicht die Entstehung einer kollektiven Identität und fördert die Legitimität der SBHs. Das Verlassen auf robuste Netzwerke und Kollaborationen wird häufig im SE vorausgesetzt, um Effizienzvorteile zu erhalten, Zugang zu kritischen Ressourcen zu bekommen und die soziale Wirkung zu erhöhen (Austin et al. 2006, S. 11–13; Haugh 2007, S. 161; Maguire et al. 2004, S. 676).

[...]

^[1] Die Identität wird definiert als „what is central, distinctive, and enduring about an organization” (Young 2001, S. 140). Die Sichtweise multipler Identitäten wird in dieser Arbeit nur implizit verfolgt, da sie eng mit dem Konzept der Organisationskultur verbunden ist. Forschungsinhalte zur Identität finden sich u.a. bei Albert und Whetten 1985; Foreman und Whetten 2002; Golden-Biddle und Rao 1997; Voss et al. 2006.

^[2] Entrepreneurship und SE können auch innerhalb etablierter Organisationen im Sinne der Bildung eines neuen unternehmerischen Vorhabens oder einer unternehmerischen Prozessinnovation funktionieren. In dieser Arbeit geht es allerdings nur um Startups, nicht um unternehmerische Aktivitäten in etablierten Organisationen („social intrapreneurship“ siehe Short et al. 2009; Kistruck und Beamish 2010; Mair und Marti 2006).

^[3] Mikrofinanzierung meint das Angebot finanzieller Services für Bevölkerungsgruppen, die typischerweise von traditionellen Banken ausgeschlossen werden (Kent und Dacin 2013, S. 760).