Die Erfolgskontrolle eines Konzepts anhand der Evaluation in der operativen Umsetzung

Kampagnenmanagement


Hausarbeit, 2015

13 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgrenzung der Evaluation

3. Definition der Evaluation

4. Wirkungsstufen

5. Verfahren und Instrumente der Evaluation
5.1 Strategy Map
5.2 Balanced Scorecard
5.3 Medienresonanzanalyse
5.4 Methoden der empirischen Sozialforschung

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. EINLEITUNG

„Kampagnen sind dramaturgisch angelegte, thematisch begrenzte, zeitlich befristete kommunikative Strategien zur Erzeugung öffentlicher Aufmerksamkeit, die auf ein Set unterschiedlicher kommunikativer Instrumente und Techniken – werbliche und marketingspezifische Mittel und klassische PR-Maßnahmen - zurückgreifen.“1 Eine Strategie besteht auch aus dem operativem Arbeitsschritt „Evaluation“, mit dem man den Erfolg eines Konzepts kontrollieren und analysieren kann. „If you can’t measure it, you can’t manage it“, sagten Kaplan und Norton einst. Damit sprachen sie die unabsehbare Erfolgsmessung der Kommunikation an. Um ein erfolgreiches Konzept zu konzipieren, müssen Erfolgsfaktoren definiert werden - erst durch die Evaluation können die Ziele überprüft und somit Maßnahmen und Ziele verbessert werden. Die einzelnen Ebenen des Kommunikationsprozesses werden auf sehr unterschiedliche Weise evaluiert. Die folgende Hausarbeit stellt mögliche Verfahren zur Ergebniskontrolle vor. Eingangs wird die Evaluation definiert und abgegrenzt. Darüber hinaus wird das Wirkungsmodell vorgestellt, an dem die Erfolgsmessung Anwendung findet. Abschließend werden einige Verfahren aus der empirischen Sozialforschung und aus dem Managementprozess vorgestellt und ein kurzes Fazit zu den Verfahren aufgestellt.

2. ABGRENZUNG DER EVALUATION

Der Regelkreis der Kommunikation stellt die einzelnen Phasen und Arbeitsschritte des Kampagnenmanagements dar. Mithilfe des Zyklus können wir die Erfolgskontrolle beziehungsweise Evaluation abgrenzen. Eine Unternehmensstrategie besteht aus drei aufeinander folgenden Denksystemen: der „analytischen Ordnung“, der „strategischen Entscheidung“ und zu guter Letzt der „operativen Umsetzung“ (siehe Abbildung 1: Der Regelkreis der Kommunikation (Quelle: http://www.quadvert.de/gfx/regelkreis.png)). Die erste Umsetzung besteht aus den Schritten „Ausgangssituation“, in der der kommunikative Kontext vor dem Hintergrund der Organisationsziele betrachtet wird, der „Aufgabenstellung“, in der die Probleme erfasst werden, die man lösen soll, und der „Problemanalyse“, in der die gefährdenden oder unterstützende Potenziale herausgearbeitet werden. Die „strategische Entscheidung“ umfasst die „Zielsetzung“ und die Definition der „Dialoggruppen“. Daraufhin folgen die „Positionierung“, in der Kommunikationsbotschaften für einzelne Zielgruppen abgeleitet werden und die „Strategie“, in der der Meinungsbildungsprozess gestaltet wird. Letztere „operative Umsetzung“ realisiert Kommunikationsziele in konkrete „Maßnahmen“ und plant diese. Zu guter Letzt schließt die „Erfolgskontrolle“ beziehungsweise die „Evaluation“ den Zyklus ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1 : DER REGELKREIS DER KOMMUNIKAT IO N (QUELL E: HTTP://WWW.Q UADVERT.DE/GFX/REGELKREIS.PNG)

3. DEFINITION DER EVALUATION

Als „kontinuierlicher[s] Verbesserungsprozess“2 fließt die Ergebniskontrolle in den Managementzyklus ein. Sie misst die Wirkung einer Kampagne mit Hilfe verschiedener Kommunikations-Messgrößen und bestimmt, ob die vorher deklarierten Kennzahlen, die bei allen Kommunikationszielen und -maßnahmen definiert werden, erreicht wurden und wie hoch der Anteil der Kampagne am Erreichen der strategischen Ziele ist.3 Die gemessenen Ist-Werte werden den Zielwerten gegenübergestellt und in einem „Reporting-System“ gesammelt.4 Der Bericht ist Grundlage für die Verbesserung von Strategien und Maßnahmen. Abweichende Kennzahlen sollen ein Ansporn zur Optimierung darstellen. Maßgeblich ist die regelmäßige Messung der Kennzahlen, was eine dauerhafte Verfügung von Größen unabdingbar macht. Einige „können laufend bereitgestellt werden“ wie das Budget, einige „wie Kundenzufriedenheit halbjährlich oder jährlich.“5 Somit dient sie durch die gewonnenen Erkenntnisse als Entscheidungshilfe – so können Kampagnen angepasst werden oder neue Konzepte entwickelt werden.

Man unterscheidet zwei Erfolgskontrollen: die „summative Evaluation“6 beziehungsweise Ergebniskontrolle, die zum Schluss jeder Kampagne einen Abgleich der erzielten Effekte mit den angestrebten Zielen umfasst, zum Anderen die „formative Evaluation“7 beziehungsweise prozessbegleitende Erfolgskontrolle die in allen Phasen des Konzeptionsprozesses tätig ist. Die Evaluation soll nicht nur zum Schluss einer Kampagne stattfinden, sondern den gesamten Prozess bewerten (siehe: Abbildung 2: STRATEGISCHE PR-EVALUATION (QUELLE: BESSON 2004)). Die „formative Evaluation“ beinhaltet die „Konzeptionsevaluation“, die die Kampagne im Voraus untersucht - Aufgaben, Ziele und Maßnahmen erhalten Zielgrößen, die nachträglich mit tatsächlich erreichten Werten verglichen werden können. Die „Prozessevaluation“ untersucht die Durchführung der Kampagne. Sie kontrolliert ob alle Maßnahmen planmäßig eingehalten werden oder ob der Erfolg des Konzepts gefährdet ist. Zu guter Letzt agiert die „Wirkungskontrolle“ im Anschluss an die Kampagnen als Ergebniskontrolle. Sie analysiert die gesamte Resonanz aus Zielgruppe und Medien und ermittelt die Wirkung auf die Reputation des Unternehmens.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 2 : STRATEGISCHE PR - EVALUATION (QUELLE : BESSON 2004)

4. WIRKUNGSSTUFEN

Um den Erfolg bestmöglich messen und beurteilen zu können, wurde ein „Wirkungsstufenmodell“ entwickelt, welches von der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und dem Internationalen Controlling Verein (ICV), verabschiedet wurde.9 Das Modell beruht auf dem Wirkungsmodell von Walter K. Lindemann (1997). Entscheidend ist jedoch die Erweiterung um eine vierte Ebene, dem „Outflow“, die die „erreichte Meinungs- und Verhaltensänderung der Kommunikation“ misst.10 Das Modell analysiert den gesamten Kommunikationsprozess, der aus den einzelnen Wirkungsebenen „Input“, „Output“, „Outcome“ und „Outflow“ besteht (siehe Abbildung 3: Wirkungstufenmodell (Quelle: DPRG & ICV /Ansgar Zerfaß 2009)).11 Auf allen Ebenen werden Ziele und Maßnahmen definiert und geeignete Messgrößen festgelegt.

Die Ebene „Input“ behandelt die vom Unternehmen eingesetzten Ressourcen, die für die Kommunikation aufgewendet werden, wie beispielsweise den Personaleinsatz und den Finanzaufwand. Messgrößen stellen dabei zum Beispiel Personalkosten und Outsourcing-Kosten dar.

Ziel der zweiten Ebene „Output“ ist die erfolgreiche Zugänglichkeit der Kommunikationsangebote für die Bezugsgruppen, wie zum Beispiel die Veröffentlichungen in der Presse und die Verbreitung von Druckerzeugnissen. Unterschieden wird zwischen dem ‚Internen Output‘ und dem ‚Externen Output‘. Ersteres beschäftigt sich mit der Eigenleistung des Unternehmens. Es umfasst die Bereiche der Prozesseffizienz, mit den Messegrößen Budgettreue, Durchlaufzeit und Fehlerquote, und der Qualität der Aktivitäten der externen Agenturen. Messgrößen der Qualität stellen die „Readability“, die mit Hilfe des Fogg-Index die Lesbarkeit und Verständlichkeit eines Textes ermittelt12, und die Zufriedenheit des internen Auftraggebers dar und. Beim „Externen Output“ beginnt der eigentliche Kommunikationsprozess – analysiert wird nicht mehr die Organisation, sondern die externen Medien und Kommunikationskanäle. Dabei werden zur Messung der Reichweite und der Inhalte der Kontaktangebote unter anderem folgende Größen verwendet: die Anzahl der Clippings der redaktionellen Beiträge (siehe auch Medienresonanzanalyse unter: Medienresonanzanalyse) und der Initiativquotient, der das Verhältnis von selbst- und fremdgesteuerter Berichterstattung beschreibt. Das Verhältnis sollte laut GPRA (Gesellschaft Public Relations Agenturen e.V.) bei 70 zu 30 liegen – 70 Prozent selbstinitiiert und 30 Prozent fremdinitiiert.13 „Abweichungen signalisieren Fehl- oder Übersteuerungen“ von Kampagnen.14 Eine weitere Kennziffer ist der „share of voice“, der den Anteil der Kontakte angibt, den ein Unternehmen in einer Branche erlangt. Er errechnet sich aus dem Quotienten aus Netto- und Bruttoreichweite.15 Der „Äquivalenzwert“ ist eine Hilfsgröße, die durch PR generierte redaktionelle Beiträge in den Preis umrechnet, den eine Anzeige oder ein Werbesport im gleichen Format gehabt hätte. So kann ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen werden.16 Jedoch ist der Wert nicht bei negativer Berichterstattung anwendbar. Um das Nutzungsverhalten im Internet untersuchen zu können helfen Analyseprogramme, die in die Website integriert werden. So können Kennzahlen wie Visits und Downloads auf der Website, Page Impressions, meistbesuchte Seiten, Verweildauer oder Herkunft der User ausgewertet werden.

[...]


1 Röttger, U. (1998) PR-Kampagnen. Über die Inszenierung der Öffentlichkeit. VS Verlag für Sozialwissenschaften, S.667

2 Besson, N.A. (2003) Strategische PR-Evaluation. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag in: http://www.pr-evaluation.de/download/artikelbesson.pdf, S. 2

3 Pfannenberg, J.; Zerfaß A. (2004) Wertschöpfung durch Kommunikation, DPRG

4 Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2010) Grundmodell für Kommunikations-Controlling S.29

5 Pollmann, R (2011) Integriertes Kommunikationscontrolling in:

http://www.kommunikationscontrolling.info/uploads/media/IntegriertesKommunikationscontrolling022011_01.pdf, S.18

6 Beat Schmid, B. ; Lyczek, B. (2010). Unternehmenskommunikation: Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, Gabler Verlag, S. 324

7 Beat Schmid, B. ; Lyczek, B. (2010). Unternehmenskommunikation: Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, Gabler Verlag, S. 324

8 Vgl. Besson, N.A. (2004) Strategische PR-Evaluation in: http://www.pr-evaluation.de/download/artikelbesson.pdf, S. 2

9 Vgl. Pollmann, R (2011) Integriertes Kommunikationscontrolling in:

http://www.kommunikationscontrolling.info/uploads/media/IntegriertesKommunikationscontrolling022011_01.pdf, S.23

10 Vgl. Rolke, L. (2006) Kommunikations-Controlling – Die Steuerung eines weichen Erfolgsfaktors in: http://www.jp- kom.de/news-archiv/news-archive/newsletter/04-06/TextKomControl2006.pdf

11 Zerfaß, A. (2009): Immaterielle Werte und Unternehmenskommunikation – Herausforderungen für das Kommunikationsmanagement. In: Möller, K.; Piwinger, M.; Zerfaß, A. (Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte: Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 23-47

12 Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2010) Grundmodell für Kommunikations-Controlling, S. 69

13 Vgl. Rolke, L. (2006) Kommunikations-Controlling – Die Steuerung eines weichen Erfolgsfaktors in: http://www.jp- kom.de/news-archiv/news-archive/newsletter/04-06/TextKomControl2006.pdf

14 Rolke, L. (2006). Kommunikations-Controlling – Die Steuerung eines weichen Erfolgsfaktors in: http://www.jp-

kom.de/news-archiv/news-archive/newsletter/04-06/TextKomControl2006.pdf, S.14

15 Vgl. Internationaler Controller Verein e.V. (2010) Grundmodell für Kommunikations-Controlling, S. 70

16 Vgl. Meckel, M. (2008) Unternehmenskommunikation: Kommunikationsmanagement aus der Sicht der Unternehmensführung, Gabler Verlag, S. 344

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Die Erfolgskontrolle eines Konzepts anhand der Evaluation in der operativen Umsetzung
Untertitel
Kampagnenmanagement
Hochschule
Mediadesign Hochschule für Design und Informatik GmbH Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
13
Katalognummer
V454673
ISBN (eBook)
9783668877245
ISBN (Buch)
9783668877252
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kampagnenmanagement, Erfolgskontrolle, Evaluation, Marketing
Arbeit zitieren
Else Kunze (Autor:in), 2015, Die Erfolgskontrolle eines Konzepts anhand der Evaluation in der operativen Umsetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/454673

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