Externes Benchmarking als Instrument des strategischen Controlling

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Strategisches Controlling
1.1 Wesen und Zweck des strategischen Controlling
1.2 Aufgaben und Instrumente des strategischen Controlling

2. Benchmarking als ein Controlling-Instrument
2.1 Begriff und Definition des Benchmarking
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Zweck eines Benchmarking-Projektes
2.4 Arten des Benchmarking

3. Ausgestaltung des externen Benchmarking
3.1 Auswahl und Analyse der Benchmarking-Objekte
3.2 Bestimmung der Benchmarking-Partner
3.2.1 Potentielle Benchmarking-Partner
3.2.2 Generierung der Liste von potentiellen Benchmarking-Partnern
3.2.3 Selektion der Benchmarking-Partner
3.2.4 Gewährleistung der Bereitschaft zum Benchmarking
3.3 Erhebung der Benchmarking-Informationen
3.4 Identifikation und Schließung der Leistungslücken
3.4.1 Datenaufbereitung
3.4.2 Abweichungsanalyse
3.4.3 Adaptierungsanalyse
3.5 Umsetzung der Ergebnisse
3.6 Kontrolle des Fortschritts

Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Einleitung

Die Situation der stark umkämpften Märkte erfordert von den Unternehmen eine hohe Flexibilität und ein schnelle Reaktion auf die Änderungen der Umwelt. Sicherung der Wettbewerbsvorteile stellt eine Herausforderung dar. Das Problem der eigenen Leistungssteigerung macht die Suche nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen außerhalb des eigenen Unternehmens erforderlich.

Der gewünschte Unternehmenserfolg kann durch Einsatz solcher Controlling-Instrumente wie externes Benchmarking erreicht werden. Der Vorteil dieses Werkzeug liegt im branchchenübergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstäben für das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung das angestrebte Resultat. Der Schwerpunkt der Benchmarking-Untersuchungen ist die gezielte Identifikation der besten Praktiken, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erreichen sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Besonderheiten des externen Benchmarking als aktuelles Controlling-Instrument darzustellen.

Das erste Kapitel ist den theoretischen Grundlagen des strategischen Controlling, sowie seinen Aufgaben und Instrumenten gewidmet.

Im zweiten Kapitel wird der Begriff des Benchmarking definiert. Weiterhin wird auf den Zweck und strategische Ziele eines Benchmarking-Projektes eingegangen, anschließend werden verschiedene Arten des Benchmarking erläutert.

Gegenstand des Kapitels drei ist die Beschreibung des Ablaufs des externen Benchmarking, wobei folgende Phasen genauer betrachtet werden: Analyse und Auswahl der Benchmarking-Objekte und -Partner, Informationsbeschaffung und Umsetzung der Ergebnisse einschließlich der Kontrolle.

1. Strategisches Controlling

1.1 Wesen und Zweck des strategischen Controlling

Controlling ist aus funktionaler Sicht ein Teil des Führungsprozesses.^[1] So nimmt Controlling Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahr, die zur Steuerung des Unternehmens dienen. Dabei umfasst Controlling die Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und -aufbereitung und liefert notwendige Instrumente zur Erreichung der Unternehmensziele.^[2] Diese Aufgaben machen Controlling zu einem wichtigen Werkzeug für die Entscheidungsträger im Unternehmen.

Das strategische Controlling koordiniert verschiedene strategische und operative Sub-systeme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielsetzung.^[3] Im Unterschied zum operativen Controlling erfolgt strategi-sches Controlling langfristig und zukunfts-orientiert.

Als Grundlage für die Zielausrichtung des strategischen Controlling dienen die in einem Unternehmen vorhandenen Formalziele. In der wissenschaftlichen Literatur findet man folgende Auslegungen der Zielsetzung. „Übergeordnete Zielsetzung des strategischen Controlling ist die Unterstützung der langfristigen Existenzsicherung des Unter-nehmens. Die Verwirklichung dieses globalen Unternehmensziels erfolgt durch die unmittelbaren strategischen Controllingziele. Sie beinhalten die Schaffung und Erhaltung der Adaptations- und Antizipationsfähigkeit, die Sicherung einer ganzheit-lichen Unternehmensführung und die Einbindung ökologischer Aspekte in den Prozess der strategischen Unternehmensführung.“^[4] Nach Jung ist die Aufdeckung von Erfolgs-potenzialen für die Zukunft ein weiteres wichtiges Ziel des strategischen Controlling zur Existenzsicherung des Unternehmens.^[5] Somit werden die Aufgaben des strategischen Controlling nicht nur von den eigentlichen Controlling-Zielen, sondern von den globa-len Unternehmenszielen bestimmt.

1.2 Aufgaben und Instrumente des strategischen Controlling

Jung unterscheidet zwischen drei wichtigen Bereichen des strategischen Controlling mit den dazugehörigen Aufgaben wie folgt: Unterstützung der strategischen Planung, Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung und Aufbau und Durch-führung der strategischen Kontrolle.

Unterstützung der strategischen Planung beinhaltet die Auswahl und Entwicklung unternehmensbezogener strategischer Planungsinstrumente und -methoden, Organi-sation der Prozesse der strategischen Planung, Unterstützung und Koordination der Ermittlung und Aufbereitung der erforderlichen Informationen, Hilfestellung bei der Umsetzung der strategischen Planung in Strategien und Maßnahmenpakete.^[6]

Unter Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung versteht Jung Überprüfung der Realisierungsphase von strategischen Projekten, Hilfestellung bei der Formulierung von Etappenzielen zur Realisierung der strategischen Pläne, Ableitung periodenbezogener Pläne der monetären Konsequenzen der strategischen Pläne.^[7]

Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle schließt dabei folgende Teilaufgaben ein: Mitwirkung bei der Bestimmung von Kontrollgrößen, Aufbau eines Früherkennungssystems zur Gewinnung von Kontrollinformationen, Ermittlung der Soll-Ist-Abweichungen, Erarbeitung von Vorschlägen zur Gegensteuerung oder Berück-sichtigung von Abweichungen für eine Revision.^[8]

Die wichtigsten Aufgaben des strategischen Contolling sind für Langguth Koordination, Informationsversorgung und Unterstützung bei der strategischen Steuerung. Unter Koordination versteht sich dabei Abstimmung der strategischen Führungsteilsysteme im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele und Abstimmung zwischen strategischen und operativen Führungsfunktionen. Informationsversorgung besteht aus einer zielorientierten Bereitstellung strategisch relevanter Informationen und Abstimmung zwischen Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot. Unterstützung bei der strategischen Steuerung beinhaltet Hilfestellung bei der Umsetzung von Strategien in operative Maßnahmen und Erarbeiten von Vorschlägen für notwendige Plan-anpassungen bzw. Planrevisionen.^[9]

„Spezifische Instrumente des strategischen Controlling sind Methoden zur Be-schaffung, Analyse und Prognose von Umwelt- und Unternehmungsinformationen.“^[10] Horváth unterscheidet dabei zwischen Instrumenten zur Analyse der Unternehmens-situation und Instrumenten zur Erarbeitung von Strategien.

In Anlehnung an Langguth werden folgende am häufigsten angewendete Planungs-instrumente im strategischen Controlling genannt: Potentialanalyse, Gap-Analyse, Erfahrungskurvenkonzept, Produktlebenszykluskonzept, Szenario-Techniken, strategi-sche Bilanz, Portfolioanalyse und Benchmarking.^[11]

2. Benchmarking als ein modernes Controlling-Instrument

2.1 Begriff und Definition des Benchmarking

Die ursprüngliche Definition von Benchmarking stammt von David T. Kearns, Chief Executive Officer der Xerox Corporation, der die erste umfassende Durchführung dieses Prozesses geleistet hat, und klingt wie folgt: „Benchmarking ist der kontinu-ierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärks-ten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“^[12] Diese Definition beinhaltet bereits die Grundprinzipien des Benchmarking, und zwar Mes-sung, Orientierung an die führenden Mitbewerber und die Vielfältigkeit der möglichen Benchmarking-Objekte. Später wurde diese Definition von verschiedenen Autoren ergänzt und erläutert.

„Benchmarking ist ein zukunftsorientiertes Management-Instrument, das es erlaubt, Defizite des eigenen Unternehmens in kürzester Zeit aufzuarbeiten. Gleichzeitig wird die bestmögliche Position im Wettbewerb angestrebt. Das Prinzip Benchmarking basiert auf Messungen, die den direkten Vergleich von eigenen betrieblichen Einheiten oder Arbeitsgängen und Prozessen mit denjenigen ermöglichen, der für den konkret gewählten Vergleichsraum als „Klassenbester“ ermittelt wurde.“^[13] Zum wichtigen Aspekt wird in dieser Definition die Erreichung der bestmöglichen Position im Wettbewerb in der Zukunft.

„Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Ver-fahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Pro-zesse oder Aktivitäten verstehen und dann einen externen Bezugspunkt identi-fizieren, einen Maßstab, nach dem die eigene Aktivität gemessen oder beurteilt werden kann. Ein solches Benchmark lässt sich auf jeder Ebene der Organisation, in jedem funktionellen Bereich ermitteln. Das Endziel ist ganz einfach: besser zu werden als die Besten – einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.“^[14] So legen Leibfried/McNair bei der Erklärung des Begriffs „Benchmarking“ einen besonderen Wert auf die Ermittlung der Bezugspunkte für die Identifizierung der Verbesserungsmöglichkeiten für das Unter-nehmen. Aus dieser Definition geht jedoch das Ziel hervor, den Wettbewerbsvorteil zu erreichen.

„Benchmarking ist ein systematischer und kooperativer Prozess, bei dem bestimmte Untersuchungsgegenstände einer Organisation mit anderen Organisationsbereichen oder fremden Organisationen verglichen werden. Durch diesen Vergleich sollen die Unter-schiede zwischen den Vergleichspartnern auf Basis quantitativer Meßgrößen (benchmarks) offengelegt, die Ursachen für die identifizierten Unterschiede analysiert und die gewonnenen Erkenntnisse in Leistungsverbesserungen umgesetzt werden.“^[15] So besteht für Ulrich der Zweck des Benchmarking nicht nur in der Möglichkeit, eigene Leistung zu verbessern, viel wichtiger erscheint die Erkenntnis der Ursachen für Unter-schiede bei bestimmten Untersuchungsobjekten und der zu untersuchenden Leistungen.

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unter-nehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unter-nehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Durch Benchmarking wird versucht, sich bei der Zielvorgabe an „Weltklassestandards“ zu orientieren und die zur Erreichung dieser Zielsetzung notwendigen Methoden und Prozesse im eigenen Unternehmen zu implementieren.“^[16] So unterstreicht Horváth die Orientierung an die Weltklassenstandards, was für die Durchführung des externen Benchmarking eine wichtige Bedingung ist.

2.2 Historische Entwicklung

Die „Entdeckung“ des Benchmarking ordnet Camp Xerox Corporation zu.^[17] Im Jahr 1979 stellte Xerox fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking (Competitive Benchmarking). Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, das Benchmarking von allen Geschäftsbereichen durchzuführen. Noch im gleichen Jahr wurde ein brachchenübergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgeführt. Dies lieferte den endgültigen Beweis, dass Benchmarking auch auf Geschäftsprozesse außerhalb der Produktion übertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht aus der gleichen Branche stammen müssen.

Die Verbreitung der Methodik in den USA setzte jedoch erst Ende der 80er Jahre ein. Dabei waren zwei Gründe entscheidend. Zum einen die Initiierung des Malcolm Baldridge Award 1987, der seit 1991 den Bewerbern explizit die Anwendung von Benchmarking vorschreibt. Zum anderen die Veröffentlichung des Buches „Benchmarking – The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“ von Robert Camp im Jahre 1989.

Die Entwicklung dieses Instruments im Laufe der Zeit beschreibt Gregory H. Watson als Prozess aus fünf Generationen.^[18] Die erste Generation verbindet er mit Produkt-vergleichen von Mitbewerbern, gefolgt von der zweiten Generation, wettbewerbs-orientiertem Benchmarking, zum ersten Mal durchgeführt von Xerox Corporation. Die dritte Benchmarking-Generation wird dem Zeitraum zwischen 1982 und 1988 zuge-ordnet, „als immer mehr qualitätsorientierte Unternehmen erkannten, dass die leichter von Unternehmen außerhalb ihrer Branche lernen als aus Konkurrenzstudien.“^[19] Die vierte Generation wird von Watson als strategisches Benchmarking bezeichnet und als systematischer Prozess definiert, der „zum Herausfinden von Alternativen, zur Umset-zung von Strategien und zur Steigerung der Produktivität dient, wobei die erfolgreichen Verfahren externer Partner, mit denen eine andauernde Geschäftsallianz gebildet wird, verstanden und übernommen werden.“^[20] Bei der fünften Benchmarking-Generation han-delt es sich um zukünftiges Benchmarking, das umfassender anwendbar sein wird. „Die Unterschiede internationaler Handels-, Kultur- und Geschäftsabläufe werden über-brückt und ihre Auswirkungen bezüglich der Verbesserung von Geschäftsabläufen verstanden.“^[21] Diese Darstellung weist auf die Tendenz hin, dass ein branchen-unabhängiges, international ausgerichtetes – externes – Benchmarking immer mehr an Bedeutung gewinnen wird und bessere Möglichkeiten zur Sicherung des Unternehmens-erfolgs und einer starken Wettbewerbsposition bietet.

2.3 Zweck eines Benchmarking-Projektes.

Der Zweck von Benchmarking-Untersuchungen hängt zum einen von den jeweils verfolgten Unternehmensstrategien ab, zum anderen geht bereits aus der Definition des Benchmarking hervor.

In erster Linie soll Benchmarking helfen, neue Erfolgspotentiale aufzuspüren und für das Unternehmen aufzubauen, allgemeine Richtung der Unternehmensentwicklung zu bestimmen.^[22] Zum Einsatz dieser Methode kommt es jedoch aufgrund von Informa-tionsbedürfnissen, die sich aus einem anderen Projekt oder Problem ergeben. Leibfried/ McNair nennen folgende Faktoren, die als Auslöser für die Durchführung von Bench-marking dienen können: Konkurrenzdruck/Krisen, Kostensenkung, Führungswechsel, betriebliche Veränderungen/neue Ventures, Überprüfung gegenwärtiger Strategien, Be-mühungen zur Verfahrensverbesserung, Qualitätsprogramm.^[23] Als ein logischer Schritt erscheint in solchen Situationen Verwendung von Benchmarking: es werden Leistungs-maßstäbe bestimmt, Ziele gesetzt und Verfahren zur deren Erreichung entwickelt. Das kann zur Überwindung kritischer Situationen beitragen bis hin zur Erreichung einer überlegenen Position gegenüber der Konkurrenz.

[...]

^[1] Vgl. Baum, Heinz-Georg; Coenenberg, Adolf G.; Günther, Thomas (2004): Strategisches Controlling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 3 f.

^[2] Vgl. Horváth, Péter (2003): Controlling. München: Vahlen, S. 252.

^[3] Vgl. Baum, Heinz-Georg; Coenenberg, Adolf G.; Günther, Thomas (2004), a.o.O., S. 9.

^[4] Langguth, Heike (1994): Strategisches Controlling. Ludwigsburg: Wissenschaft und Praxis, S. 51.

^[5] Vgl. Jung, Hans (2003): Controlling. München;Wien: Oldenbourg, S. 16.

^[6] Vgl. Jung, Hans (2003), a.a.O., S. 62.

^[7] Vgl. a.a.O.

^[8] Vgl. a.a.O.

^[9] Vgl. Langguth, Heike (1994), a.a.O., S. 65.

^[10] Horváth, Péter (2003), a.a.O., S. 258.

^[11] Vgl. Langguth, Heike (1994), a.a.O., S. 115 ff.

^[12] Camp, Robert C.(1994): Benchmarking. München; Wien: Hanser, S. 13.

^[13] Rau, Harald (1996): Mit Benchmarking an die Spitze: von den Besten lernen. Wiesbaden: Gabler, S. 34.

^[14] Leibfried, Kathleen H.J.; McNair, Carol Jean (1993): Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen. Freiburg i. Br.: Haufe, S. 13 ff.

^[15] Ulrich, Peter (1998): Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden: Dt.Univ.-Verl., S. 25.

^[16] Horváth, Péter (2003), a.a.O., S. 413.

^[17] Vgl.Camp, Robert C. (1994), a.a.O., S. 7.

^[18] Vgl.Watson, Gregory H. (1993): Benchmarking: vom Besten lernen. Landsberg; Lech: Moderne Industrie, S. 24.

^[19] Watson, Gregory H. (1993), a.a.O., S. 25.

^[20] Watson, Gregory H. (1993), a.a.O., S. 26.

^[21] A.a.O.

^[22] Vgl. Böhnert, Arndt-Alexander (1999): Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments. Hamburg: Kovač, S. 57.

^[23] Vgl. Leibfried, Kathleen H.J.; McNair, Carol Jean (1993), a.a.O., S. 42.