Jackson Precision Castings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Erläuterung Fertigungsstrategie

2. Die Fallstudie
2.1 Darstellung
2.2 Kundenanalyse
2.3 Liefertreue
2.4 Vereinigung der Resultate

3. Lösungsansätze der Berater
3.1 Kontinuierliches Verbesserungsprogramm
3.2 Lohnanreiz- Schema

4 Vergleich der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Anhang I

Anhang II

Anhang III

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Erläuterung Fertigungsstrategie

Jedes produzierende Unternehmen hat eine Fertigungsstrategie. Doch was beinhaltet diese und wie äußert sie sich? Wie sollte sie gestaltet werden, damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt?

Die Fertigungsstrategie ist eine Art Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und der operativen Ebene (Operations Management). Sie ist nicht getrennt zu sehen, sondern steht in Interaktion mit den anderen funktionalen Strategien der Unternehmung. Es besteht eine Art gegenseitiges Abhängigkeits- Beeinflussung- Verhältnis zwischen ihnen. Zum Beispiel kann durch erreichte Kosteneinsparungen in der Produktion das Marketing eine neue Preisstrategie durchsetzten, oder durch neue Vorgaben aus dem Marketing (z.B. Änderungen im Produktdesign) muss die Produktion umgestaltet werden. Die Fertigungsstrategie wird sowohl von der Struktur, den Ressourcen und der Infrastruktur des Unternehmens beeinflusst, aber auch von externen Faktoren wie Kunden, Konkurrenten und Eigenschaften der hergestellten Produkte.

Grundsätzlich ist jede Strategie langfristig ausgelegt und zielt darauf ab, besser als die Konkurrenten zu sein, sei es durch Aufbau neuer oder Ausbau bestehender Wettbewerbsvorteile. In der Fertigung kann dies beispielsweise durch die Fertigungstiefe, den Aufbau der Produktionsanlagen (Flow Job versus Shop Job) oder das Produktionsprogramm und damit verbundenen Synergieeffekten erreicht werden.

Eine mögliche Definition lautet: „A manufacturing strategy consists of a sequence of decisions that, over time, enables a business unit to achieve a desired manufacturing structure, infrastructure, and set of specific capabilities.“^[1]

In dieser Arbeit soll nun eine konkrete Fallstudie untersucht werden. In einem ersten Schritt wird die Gesamtsituation dargestellt. Dem schließt sich eine Identifikation möglicher Probleme in der beschriebenen Firma, welche sich im Fertigungsbereich ergeben, an. Dazu sollen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet, vorgestellt und abschließend ihre Realisierbarkeit überprüft werden. Hierzu zählen auch mögliche Schwierigkeiten, die bei einer Implementierung auftreten können.

2. Die Fallstudie

In diesem Abschnitt soll die zu behandelnde Fallstudie “Jackson Precision Castings“ zunächst kurz vorgestellt werden, bevor dann die weitergehende Bearbeitung erfolgt.

2.1 Darstellung

Jackson Precision Castings (JPC) stellt Produkte mit dem Druckguss- Verfahren her und gehört zu Jackson Engineering (JE), einem etablierten Unternehmen in Großbritannien. Vor einiger Zeit kaufte ein US- Industriekonglomerat es auf und ein neuer CEO wurde ihm vorangestellt. Er sollte die Profitabilität der drei Geschäftsteile von JE verbessern. Dazu dezentralisierte er zuerst JE in drei unabhängige Geschäftseinheiten und zog eine Unternehmensberatung hinzu. Durch die Dezentralisierung von JE und aufgrund eines schrumpfenden Marktes sank der jährliche Gewinn von 150 Millionen ₤ auf etwa 80 Millionen ₤. Damit verbunden ist ein aktuelles Investitionsproblem, welches den Lageraufbau von Fertigprodukten verhindert. Dieses Problem bestand vor der Akquisition nicht.

Die Produktion der Gussteile ist sehr präzise und erfordert daher kaum Nacharbeiten. Somit ist der Produktionsprozess wenig komplex. Die Ausstattung ist allerdings sehr kapitalintensiv, wodurch die Produktion erst bei großen Stückzahlen pro Auftrag rentabel wird. Eine Darstellung des Produktionsablaufs ist in Anhang I abgebildet.

Die Unternehmensberatung, welche vom neuen CEO hinzugezogen wurde, hat zunächst eine Marktuntersuchung vorgenommen. Befragt wurden die fünf größten Kunden, welche insgesamt einen Umsatzanteil von 56% erwirtschaften. Im Anschluss wurden zwei Programme vorgeschlagen, das Kontinuierliche Verbesserungsprogramm und das Lohnanreiz- Schema.

2.2 Kundenanalyse

Es sollen nun die von der Unternehmensberatung ausgewählten Kunden analysiert und abschließend die Ergebnisse in einem Portfolio zusammengetragen werden. Dabei wird untersucht, was für und was gegen den jeweiligen Kunden spricht, welche Empfehlung bezüglich des Kunden gegeben werden kann und wie sich diese umsetzen ließe. Daran schließt sich die Vorstellung der zentralen vorgeschlagenen Konzepte an.

Wilson Automotive Components (WAC) stellt Teile für die Automobilbranche und die Industrie her. WAC ist langjähriger und zweitgrößter Kunde von JPC. Dennoch gibt WAC nur 18% seiner Ausgaben für JPC aus. Die Fabrik von WAC ist nur 45 Minuten von JPC entfernt, sodass kurze Lieferzeiten erreicht werden können. Zurzeit geht das Wachstum auf dem UK- Markt nur langsam von statten, aber WAC plant eine Expansion nach Europa, wo hohes Wachstumspotenzial vermutet wird. Da sich WAC auf die Belieferung von wenigen Großkunden konzentriert, hat es zwar stabile Absatzzahlen (die zwei größten Automobilhersteller Englands sind Kunden von WAC), aber durch die Kundenkonzentration ist ihr Wachstum sehr abhängig von deren Wachstum. Ein Risiko für JPC birgt die Haftung für Produktionsfehler, wenn JPC fehlerhafte Teile liefert, denn bei WAC findet keine Wareneingangskontrolle statt. Dafür werden jährliche Qualitäts- Audits bei den Zulieferern durchgeführt. Des Weiteren finden jährliche Preisverhandlungen statt, sodass ein hoher Preisdruck entsteht. Wie soll sich JPC dem Kunden gegenüber verhalten? Da bisher nur ein relativ geringer Anteil der Ausgaben an JPC gingen, sollte versucht werden, diesen Anteil zu erhöhen. Überdies plant WAC seine Fertigung auf Just- In- Time (JIT) umzustellen. Es sollten Bemühungen unternommen werden, diesbezüglich auf single- sourcing, d.h. die alleinige Belieferung durch JPC, umzustellen. In diesem Zusammenhang wäre es hilfreich, die jährlichen Preisverhandlungen durch langfristige Rahmenverträge abzuschwächen.

Um das Risiko der Lieferung fehlerhafter Teile zu minimieren, kann JPC auf Total Quality Management (TQM) zurückgreifen. „Als TQM wird ein auf die ganze Unternehmung ausgerichtetes Managementsystem bezeichnet, das zur Erreichung aller erforderlichen Qualitätsziele der Produkte, Prozesse und Systeme ausgelegt ist.“^[2] Es schafft durch Ansprechen aller Mitarbeiter ein Qualitätsbewusstsein, das den Verbesserungsprozess laufend anstößt und weiterführt. Allerdings ist aus der Fallstudie nicht herauszulesen, dass die Qualität der produzierten Teile bisher ein Problem darstellte. Im Hinblick auf eine JIT- Beziehung und die dadurch erforderliche schnellere Reaktionszeit muss die Zusammenarbeit mit WAC ausgebaut werden. Dies wäre durch Einführung eines Supply Chain Managements (SCM) und Customer Relationship Management (CRM) erreichbar.

Hardy- Belmont Engineering (HBE) stellt zwei Arten Produkte her, Standardmotoren und spezielle Motoren für Großprojekte. Das Werk befindet sich in Glasgow. Die Nähe zu dem von JPC kann schlecht geschätzt werden, da nicht bekannt ist, wo in Großbritannien JPC sitzt. Dennoch spricht für den Standort, dass die Insel nicht verlassen werden muss. Besonders die Spezialteile erwirtschaften einen hohen Deckungsbeitrag, bei den Standardprodukten liegt er unter dem Durchschnitt aller Kunden.^[3] Überdies sinkt der Gebrauch von Gussformen bei den Standardmotoren, da vermehrt Substitutionstechnologien verwendet werden. Für die Spezialmotoren hingegen werden noch mindestens fünf Jahre lang Gussformen benötigt. Muss nun über den Kunden entschieden werden, sollten die zwei Produkte getrennt betrachtet werden. Da die Gussformen bei den Standardmotoren keine Zukunft haben, sollte in diesem Segment von Seiten JPC nicht mehr investiert werden. Bei den Spezialteilen jedoch ist zumindest mittelfristig Gewinn abzuschöpfen. Da HBE eine Reduktion auf ein bis zwei Zulieferer plant und JPC bereits 30% liefert, bestehen gute Chancen einer der Exklusiv- Zulieferer zu werden. Dafür müsste allerdings die Zusammenarbeit mit HBE intensiviert und die Lieferzuverlässigkeit gesteigert werden, um schnell genug auf die unregelmäßige Nachfrage reagieren zu können.

Auch hier bietet sich Supply Chain Management für die bessere Zusammenarbeit an. Um die Termintreue zu erhöhen, sind Konzepte wie Computer Integrated Manufacturing (CIM) beziehungsweise PPS- Systeme für die interne Kommunikation und Informationsvermittlung notwendig. CIM beschreibt die „computerunterstützte Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktion eines Unternehmens. Dies kann von der Konstruktion über die Arbeitsplanung bis hin zur rechnergestützten Überwachung der eigentlichen Produktion reichen. Häufig werden derartige Systeme in der EDV- Branche unter dem Begriff Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS) angeboten.“^[4]

Anscombe Products (AP) ist der größte Kunde von JPC. Da er einen großen Teil seiner Ausgaben bei JPC tätigt, ist er relativ abhängig von ihnen. Da AP nicht sonderlich preissensitiv ist, erwirtschaftete JPC einen überdurchschnittlich hohen Deckungsbeitrag. AP ist Mitglied einer größeren Gruppe und produziert medizinische Ausstattung, welche ausschließlich innerhalb der Gruppe weiterverkauft wird. Obwohl das Unternehmen wächst, sinken die Ausgaben für Gussteile aufgrund von Designänderungen in den Endprodukten. Es ist schwer abzuschätzen, ob dies lediglich einen Rückgang der Nachfrage auslöst, oder ob AP langfristig als Kunde für JPC wegfällt. Des Weiteren ist eine Zulieferer- Reduzierung geplant. Wollte JPC weiterhin Zulieferer von AP sein, müssten eine höhere Liefertreue und kürzere Durchlaufzeiten erreicht werden, um den Anforderungen APs zu entsprechen. Diese setzen jährlich zu erfüllende Ziele für ihre Zulieferer. Die Investitionen in AP sollten in Abhängigkeit von den Designänderungen getroffen werden. Werden weiterhin Gussteile nachgefragt, sollte ein Zulieferverbesserungsprogramm aufgenommen werden. Sinkt die Nachfrage in absehbarer Zeit auf Null ab, so sollte AP noch bis dahin beliefert werden, aber keine Investitionen mehr getätigt werden.

Auch bei der Umsetzung der Empfehlung muss zwischen einer weiterhin bestehenden und einer endenden Nachfrage unterschieden werden. Im ersten Fall ist ein Verbesserungsprogramm für die Lieferpünktlichkeit unabdingbar. Überdies müssen Fortschritte an AP kommuniziert werden. Im zweiten Fall sollten keine weiteren Kosten für die Kundenbindung eingegangen werden, und auch die Priorität für Aufträge von AP sollte gesenkt werden, um bei Kunden mit hohem Potenzial keine unnötigen Verspätungen zu verursachen.

Gagnard Frères (GF) ist in der Analyse der einzige Kunde, der auf dem europäischen Festland liegt. Er ist noch ein relativ junger Kunde, trägt aber schon 6% zu JPCs Umsatz bei. Er bezieht einfache Teile geringer Komplexität und die Qualitätsanforderungen sind für JPC nicht schwer zu erfüllen. Trotz einer unregelmäßigen Nachfrage beinhalten die Aufträge große Stückzahlen, um die Transportkosten gering zu halten, und bei weiterhin guten Leistungen von JPC sind auch mehr Aufträge geplant. Dem gegenüber stehen ein statisches Wachstum, die unregelmäßige Nachfrage und mögliche Wechselkursrisiken. Dennoch sollte sich JPC bemühen, weitere Aufträge von GF zu erlangen, da zum einen der Deckungsbeitrag der Produkte überdurchschnittlich und das erreichbare Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist.

Zu diesem Zweck sollte die Kundenbindung erhöht und die Zusammenarbeit ausgebaut werden. Denkbare Konzepte wären einmal mehr das Customer Relationship Management und Supply Chain Management. Da GF Wert auf eine schnelle Reaktionszeit und pünktliche Lieferung legt, wären zur internen Verbesserung Systeme wie Advanced Planning and Scheduling (APS), CIM bzw. PPS angebracht.

Gordon Stoves (GS) ist einer von JPCs ältesten Kunden und gibt insgesamt 57% seiner Ausgaben für JPC aus. GS produziert Gaskocher für den Hausgebrauch und bezieht eine Vielzahl an Produkten, oft auch in kleinen Stückzahlen, von JPC, ein Mix aus einfachen und komplexen Teilen. Bezüglich der Qualität bestehen große Toleranzen und auch bei den Preisen ist GS kein starker Verhandlungspartner. Allerdings herrscht hinsichtlich der Zukunftsaussicht große Unsicherheit, da es eine von GS unkontrollierte Restrukturierung der Distributionskanäle gab, in den letzten Jahren der Marktanteil von GS auf dem einzigen Markt gesunken ist und entsprechend die Verkaufszahlen um ein Drittel gefallen sind. Wegen finanziellen Drucks will GS die Lagerbestände reduzieren und fordert daher von seinen Zulieferern kürzere Durchlaufzeiten. Langfristig gesehen wird GS wohl aus seinem Markt austreten müssen und daher sollte auch JPC nicht mehr intensiv in diesen Kunden investieren. Da die Deckungsbeiträge jedoch über dem Durchschnitt liegen, empfiehlt sich ein Abschöpfen des Restpotenzials. Dazu muss allerdings die Liefertreue seitens JPC erhöht werden, was durch Programme wie SCM, APS oder CIM erreicht werden kann. Es sollte dabei abgewogen werden, inwiefern sich solche Investitionen noch lohnen.

Zusammenfassend kristallisieren sich einige Ansätze heraus, die in Verbindung mit den Kundenbeziehungen eingegangen werden sollten, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Anforderungen der Kunden besser zu erfüllen. Hier ist zum einen das Supply Chain Management (SCM) zu nennen, wonach die Prozesse unternehmensübergreifend optimiert werden und Informationen für Mitglieder der Supply Chain offen gelegt werden. Im Allgemeinen kann SCM als „die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material- Information- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess […] mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten“^[5], definiert werden. Die Offenlegung interner Daten für die Supply Chain könnte eine Hemmschwelle für einige Kunden darstellen. Eine weitere Möglichkeit zur Kundenbindung und verbesserter Zusammenarbeit bietet ein Konzept aus dem Marketing, das Customer Relationship Management (CRM). CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren und Schwachstellen im Dialog mit dem Kunden zu identifizieren. Ziel ist eine verbesserte Kundenorientierung, um dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können.^[6] Dabei soll die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen erreicht werden. Dies setzt permanente Verbesserungen der Kundenprozesse und ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter voraus.^[7] Wegen des hohen Arbeitsaufwands in die Kundenbeziehung ist CRM nur für besonders große Kunden oder Kunden mit hohem Potenzial zu empfehlen.

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^[1] Milling, Peter: ABWL: Produktion – Strategische und operative Entscheidungen, Industrieseminar der Universität Mannheim, 2004, S. 8.

^[2] Jürgen Bloech: Total Quality Management, in: Lück, Wolfgang (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., München; Wien, 2004, S.664 ff.

^[3] „alle Kunden“ bezieht sich hier auf die angegebenen Daten in Exhibit 8. Es wird davon ausgegangen, dass sie repräsentativ sind.

^[4] Schneck, Ottmar (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft, 3. Aufl., München, 2003, S. 208.

^[5] Arndt, Holger: Supply Chain Management, 2. Aufl., Wiesbaden, 2005, S. 46.

^[6] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Customer_Relationship_Management, Abruf am 21. Juni 2005.

^[7] Vgl. Schimmel- Schloo, Martina: Customer Relationship Management, in: Geml, Richard und Hermann Lauer (Hrsg.): Das kleine Marketing- Lexikon, 3. Aufl., Düsseldorf, 2004, S. 86.