Chancen- und Risikencontrolling in Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Chancen- und Risikencontrolling als Erfolgsfaktor in projektorientierten Unternehmungen

2 Begriffliche Grundlagen des Chancen- und Risikencontrolling in Projekten
2.1 Allgemeine und projektspezifische Definition von Chancen und Risiken
2.2 Charakteristika von Projekten sowie projektspezifisches Chancen- und Risikencontrolling als integrierte Teildisziplin des Projektmanagement
2.3 Das Vier-Stufen-Modell zur Strukturierung von Chancen und Risiken

3 Prozessablauf eines projektspezifischen Chancen- und Risiken- controlling
3.1 Phase der Identifikation: Erkennen – Beobachten – Dokumentieren
3.2 Phase der Bewertung: Problem der Isolierung und Bemessung
3.3 Phase der Selektion: Priorisierung anhand parametrischer Grenzwerte
3.4 Phase der Steuerung und Überwachung: Auswahl geeigneter Reaktionsstrategien

4 Hinweise zur Ausgestaltung des phasenorientierten Prozesskonzeptes
4.1 Instrumentelle Dimension des Prozesskonzeptes
4.1.1 Phasenbezogene Instrumente und Methoden im Überblick
4.1.2 Die Projekt-Balanced-Scorecard: Ein ganzheitlicher Ansatz zum Chancen- und Risikencontrolling in Projekten
4.2 Möglichkeiten der Institutionalisierung eines Chancen- und Risikencontrolling in Projekten

5 Zukünftige Bedeutung und Realisierungspotentiale eines projekspezifischen Chancen- und Risikencontrolling

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Vier-Stufen-Modell zur Strukturierung von Chancen und Risiken

Abbildung 2: Chancen-/Risikenportfolio

Abbildung 3: Zirkulärer Prozessverlauf des Chancen- und Risikencontrolling.

1 Chancen- und Risikencontrolling als Erfolgsfaktor in projektorientierten Unternehmungen

„Unternehmen heißt riskieren.“^[1] In einer zunehmend dynamischen und komplexen Umwelt beschleunigen neue Technologien das Geschäft und zwingen Unternehmungen zur Erschließung unbekannter Geschäftsfelder, zu radikalen Veränderungen von Organisationsstrukturen und zur Anpassung von Verhaltensmustern. Vor allem aber erzwingen sie ein professionelles Chancen- und Risikenmanagement, das diese Veränderungsprozesse erfolgssichernd begleitet.^[2]

Da sich diese Veränderungen nach heutigem Verständnis vor allem in und durch Projekte(n) vollziehen,^[3] ist es insbesondere das projektbezogene Chancen- und Risikencontrolling, als funktionale Umsetzung des Chancen- und Risikenmanagements auf die Projektebene, welches einen elementaren Einfluss auf die Sicherung des Unternehmenserfolgs und damit auf das Fortbestehen der Unternehmung ausübt.^[4] Das systematische Erkennen und Steuern der Chancen und Risiken stellt dabei einen wichtigen Schlüssel zum Erreichen der Projekt- und Unternehmensziele dar.

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher im Kern beleuchtet werden, wie ein Konzept zum systematischen Umgang mit Chancen und Risiken in Projekten aussehen kann, wie sich bietende Chancen genutzt und drohende Risiken kontrolliert werden können und wie die praktische Umsetzung dieses Konzeptes mit Hilfe ausgewählter Instrumente und Methoden gelingen kann.

2 Begriffliche Grundlagen des projektorientierten Chancen- und Risikencontrolling

2.1 Allgemeine und projektspezifische Definition von Chancen und Risiken

Anhand der themenspezifischen Literatur kann festgestellt werden, dass im Kontext des Chancen- und Risikenmanagements eine Vielzahl unterschiedlicher Termini als begriffliche Grundlagen verwendet werden. Da die exakte Fixierung einer einheitlichen terminologischen Basis zur Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex aber unabdingbare Voraussetzung ist, ist es zielführend, zunächst die zentralen Begriffe Chance und Risiko trennscharf zu definieren.

Bei der Herleitung dieser Definitionen ist grundsätzlich eine weitläufige Verständnis-vielfalt auffällig. So kann exemplarisch zwischen einer eher inhaltlichen und einer tendenziell logisch-genetischen Akzentuierung unterschieden werden, die jeweils für sich genommen die Termini Chance und Risiko aus einer eigenen Perspektive definieren, sich aber in Bezug auf eine umfassende Erläuterung der Begriffe letztlich ergänzen.

Im Sinne der inhaltlichen Herleitung gilt das Risiko als „ein Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/oder in welcher Höhe es einen Schaden verursachen wird.“^[5] Analog hierzu lässt sich auch die Definition der Chance erschließen, die als Ereignis gilt, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/oder in welcher Höhe es einen Nutzen verursachen wird.

Die logisch-genetische Herleitung der Begriffe sieht hingegen die umweltbezogenen Gefahren und Gelegenheiten im Zusammenspiel mit unternehmungsbezogenen Stärken und Schwächen als Ursprung von Chancen und Risiken. „Eine Gefahr wandelt sich demnach zu einem Risiko, wenn ihr eine unternehmungsbezogene Schwäche gegenübersteht.“^[6] Und ebenso kann sich eine umweltbezogene Gelegenheit nur dann zu einer Chance wandeln, wenn mit ihr eine unternehmungsbezogene Stärke korreliert.^[7]

Da sich die vorgenannten, einander ergänzenden Ansätze auf allgemeine unternehmungsbezogene Chancen und Risiken beziehen, ist in Bezug auf eine Projektorientierung eine weitere Konkretisierung der Begrifflichkeiten erforderlich. In Verbindung mit den allgemeinen Definitionen gilt ein Projektrisiko damit als „ein Ereignis, das zu einer negativen Abweichung von den Projektzielen (z.B. Kostenanstieg, Verschlechterung des Ergebnisses, Terminverzögerung (…)) führen kann. Eine Chance ist ein Ereignis, das zur Verbesserung eines oder mehrerer Projektziele (z.B. besseres Ergebnis, frühzeitigere Lieferung, (…) Zusatzaufträge) genutzt werden kann.“^[8]

Interpretiert man die vorliegenden Ansätze im rein lexikalischen Sinne, so stehen die Begriffe Chance und Risiko im direkten Gegensatz zueinander. Vielmehr ist es jedoch so, dass verwandtschaftliche Merkmale und Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Chancen und Risiken bestehen, die es zu berücksichtigen gilt. So lassen sich sowohl Chancen als auch Risiken durch ein ursächliches Ereignis, die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen dieses Ereignisses charakterisieren.^[9] Wohl auch aus diesem Grunde wird von einer getrennten Betrachtung von Chancen und Risiken in der Literatur häufig abgesehen.^[10]

2.2 Charakteristika von Projekten sowie projektspezifisches Chancen- und Risikencontrolling als integrierte Teildisziplin des Projektmanagements

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation“^[11]

Die Praxis hat gezeigt, dass Projekte, ob ihrer beschriebenen Merkmale, signifikant andere Anforderungen an die Unternehmensführung stellen als vergleichbar repetitive, serielle und/oder routineorientierte Leistungserstellungsprozesse. Herkömmlich gegliederte Managementstrukturen wurden diesen Anforderungen nicht mehr gerecht,^[12] so dass sich für die ganzheitliche Koordination der Projektaktivitäten das Projektmanagement im Sinne „einer Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“^[13] herausbildete.

Chancen und Risiken treten infolge ihrer Eigenschaft als Unsicherheit insbesondere dort auf, wo neue Wege beschritten und erschlossen werden. Chancen zu nutzen und Risiken zu erkennen, ist in neuen Situationen wesentlich schwieriger, als in bekannten sich stets wiederholenden Prozessen. Die Einmaligkeit ist aber, wie bereits oben ausführlich erläutert, ein zentrales Charakteristikum von Projekten. Es wird damit deutlich, dass das Projektmanagement als ganzheitliches Führungssystem von Projekten ein adäquates Chancen- und Risikenmanagement zur Einbindung der Chancen- und Risikenkomponen-ten bei der Verfolgung der Projektziele enthalten muss.^[14]

„Die funktionale Umsetzung dieses Aspektes erfolgt durch die Übernahme des Risikenmanagementprozesses in das Projektcontrolling.“^[15] Parallel zum Unternehmungs-controlling werden dem Projektcontrolling dabei spezifische Aufgaben des projektbezogenen Chancen- und Risikenmanagements zugeordnet, so dass dann von einem Chancen- und Risikencontrolling in Projekten gesprochen werden kann.^[16]

2.3 Das Vier-Stufen-Modell zur Strukturierung von Chancen und Risiken

Ausgehend von der Grundannahme, dass das unternehmerische Gesamtrisiko stets ein heterogenes Zusammenwirken von interaktiven und projektspezifischen Einzelrisiken darstellt und dass sich die Risikostruktur im Verlauf der Projektbearbeitung regelmäßig verändert, haben sich in der Literatur eine Vielzahl von Strukturierungsansätzen etabliert.^[17]

Dabei scheint es unter Betrachtung der zunehmenden Risikenkomplexität, hervorgerufen durch eine komplexe und dynamische Umwelt, nicht angebracht, die Daseinsberechtigung einzelner Ansätze in Frage zu stellen, sondern es ist vielmehr zielführend, die vorliegenden Ansätze zu einem umfassenden, der Risikenkomplexität angepassten Gliederungsschema zu integrieren.

Ein den integrativen Ansprüchen gerecht werdendes Strukturkonzept für Risiken kann in vier Stufen wie folgt dargestellt werden:^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Vier-Stufen-Modell zur Strukturierung von Chancen und Risiken

In der ersten Stufe werden zunächst strategische und operative Risiken unterschieden. Als strategische Risiken gelten dabei unternehmungsspezifische Risiken, beispielsweise die Entscheidung, ob in einzelne Projekte generell investiert werden soll oder nicht, während operative Risiken Bedrohungen in einzelnen Projekten oder Linienaufgaben kennzeichnen.^[19] Diese primäre Unterscheidung ist deshalb wichtig, weil nur operative Risiken durch ein Risikencontrolling in Projekten behandelt werden können. Das Management strategischer Risiken muss auf einer projektübergreifenden, unternehmungsbezogenen Ebene erfolgen und kann damit nicht Thema dieser Arbeit sein.

Sowohl die strategischen als auch die in dieser Arbeit fokussierten operativen Risiken lassen sich in einer zweiten Stufe in qualitative und quantitative Risiken untergliedern. Qualitative Risiken basieren dabei auf subjektiven Einschätzungen und sind nicht messbar im Sinne einer Angabe von objektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten.^[20] Quantitative Risiken sind hingegen intersubjektiv nachvollzieh- und berechenbar und können teilweise sogar als Unterstützung qualitativer Aussagen genutzt werden.

[...]

^[1] Merbecks/Stegemann (2002), S. 60.

^[2] Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (2001), S. 49 sowie Schnorrenberg/Goebels (1997), S. 15.

^[3] Vgl. Steinle (2001) S. 13.

^[4] Vgl. Franke (1993), S. 61.

^[5] Freund (2000), S. 52.

^[6] Steinle/Grewe/Adolf (2001), S. 175.

^[7] Vgl. Steinle/Grewe/Adolf (2001), S. 176.

^[8] DMS Consulting Group (2002), S. 1.

^[9] Vgl. DMS Consulting Group (2002), S. 1.

^[10] Vgl. Reiß (1997), S.110 sowie Huch/Tecklenburg (2001), S. 302f.

^[11] DIN (1989), S. 11.

^[12] Vgl. Mörsdorf (1998), S. 68.

^[13] DIN (1989), S. 27.

^[14] Vgl. Schnorrenberg/Goebels (1997), S. 15ff.

^[15] Vgl. Steinle/Grewe/Adolf (2001), S. 177.

^[16] Vgl. Franke (1993), S. 62.

^[17] Vgl. Schorrenberg/Goebels (1997), S. 9ff. sowie Rademacher (1984), S. 228.

^[18] Zu beachten ist, dass die Stufen hier nicht als Maß der Wichtigkeit, sondern vielmehr als ein Maß der Konkretisierung gelten sollen.

^[19] Vgl. Kischkat (2003), S. 2.

^[20] Vgl. Philipp (1967), S. 28ff.