Strategisches Management als Erfolgsfaktor eines Unternehmens


Diplomarbeit, 2018
109 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhalt

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkrzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Relevanz der Thematik
1.2 Aktueller Forschungsstand
1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.4 Kapitelbersicht

2 Definition von strategischem Management
2.1 Definition des Begriffs Strategie
2.1.1 Fnf Ps der Strategie von Mintzberg
2.2 Sieben Elemente (Handlungsfelder)
2.2.1 Strategie
2.2.2 Positionierung
2.2.3 Marketing und Vertrieb
2.2.4 Unternehmenskultur
2.2.5 Struktur
2.2.6 Markt und Umwelt
2.2.7 Unternehmen (Kernkompetenzen)

3 Ziele des strategischen Managements
3.1 Ausgangspunkt
3.2 Hierarchie bei Zielvorstellungen
3.3 Strategische Ziele
3.4 Zielinhalte eines Unternehmens
3.4.1 Shareholder-Ansatz
3.4.2 Stakeholder-Ansatz
3.4.3 Risiken des Stakeholder-Managements
3.4.4 Kombination von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz

4 Strategieprozess des strategischen Managements im berblick
4.1 Idealtypischer Strategieprozess
4.1.1 Kritik an den einfachen Phasenmodellen hinsichtlich der Entstehungsmglichkeiten von Strategien
4.2 Situationsadquate Strategieprozesse

5 Strategische Analyse
5.1 Markt- und Umweltanalyse
5.1.1 Umweltspezifika
5.1.2 Untersuchung der globalen Umwelt
5.1.3 Branchenanalyse
5.1.3.1 Branchendefinition
5.1.3.2 Branchenstrukturanalyse von Porter
5.1.4 Stakeholderanalyse
5.2 Unternehmensanalyse
5.2.1 Aufgaben der Unternehmensanalyse
5.2.2 Strken- und Schwchenanalyse
5.2.2.1 Wertkettenanalyse nach Porter
5.2.3 Wettbewerbsanalyse
5.2.4 Performance Measurement
5.3 Strategische Frhaufklrung
5.4 Zusammenfhren der Analysen
5.4.1 SWOT-Analyse
5.4.2 Portfolio-Analyse

6 Strategieformulierung als Kernbereich des strategischen Managements
6.1 Strategische Optionen nach den organisatorischen Ebenen
6.1.1 Unternehmensstrategien
6.1.1.1 Wachstumsstrategien
6.1.1.2 Stabilisierungsstrategien
6.1.1.3 Desinvestitionsstrategien
6.1.2 Geschftsbereichsstrategien
6.1.2.1 Strategie der Kostenfhrerschaft
6.1.2.2 Strategie der Differenzierung
6.1.2.3 Nischenstrategie
6.1.3 Funktionalstrategien
6.1.3.1 Forschungs- und Entwicklungsstrategie
6.1.3.2 Beschaffungsstrategie
6.1.3.3 Produktionsstrategie
6.1.3.4 Marketing- und Vertriebsstrategie
Inhalt III
6.1.3.5 Personalstrategie
6.2 Strategische Entscheidung nach Betrachtung der strategischen Optionen
6.2.1 Bewertung und Auswahl von Strategien
6.2.1.1 Beurteilung anlsslich quantitativer Kriterien
6.2.1.2 Beurteilung anlsslich qualitativer Kriterien
6.2.1.3 Strategische Stimmigkeit
6.2.1.4 Risiko der strategischen Bewertung
6.2.1.5 Beurteilung der Strategiebewertung
6.2.2 Verfahren zur Wahl einer strategischen Option
6.2.3 Eigenschaften der Entscheider
6.2.4 Einfluss von Stakeholdern
6.2.5 Besonderheiten eines Unternehmens

7 Strategieimplementierung in das Unternehmen
7.1 Grundlagen fr eine Strategieimplementierung
7.2 Organisatorische Gegebenheiten
7.2.1 Gestaltung von Strukturen
7.2.2 Relevanz von Systemen im Implementierungsprozess
7.2.2.1 Information und Kommunikation
7.2.2.2 Planungs- und Kontrollsysteme
7.3 Operationalisierung der Strategie
7.3.1 Konkretisierung und Przisierung
7.3.2 Vorgangs- und Manahmenplanung
7.3.3 Ressourcenzuweisung und Budgetierung
7.3.4 Koordination und Monitoring

8 Strategieevaluierung
8.1 Prinzipien und Ziele der strategischen Evaluierung
8.2 Strategische Kontrolle
8.2.1 Prmissenkontrolle
8.2.2 Konsistenzkontrolle
8.2.3 Durchfhrungskontrolle
8.3 Informationen fr die Unternehmenssteuerung
8.4 Ergebnisse und Empfehlungen der Strategieevaluierung
8.4.1 Empfehlung fr die Erstellung einer strategischen Evaluierung

9 Zusammenfassung und Fazit

Literatur

Bibliografische Beschreibung:

Winter, Tobias:

Strategisches Management als Erfolgsfaktor eines Unternehmens. - 2018. - VI, 85 S.

Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultt Wirtschaftsingenieurwesen, Diplom- arbeit, 2018

Referat:

Diese Diplomarbeit befasst sich mit der Thematik, wie strategisches Manage- ment einen langfristigen Unternehmenserfolg generieren kann. In einer schnell- lebigen Umwelt mssen sich Unternehmen stndig verndern, um im Wettbe- werb bestehen zu knnen. Neben motivierten und leistungsstarken Mitarbeitern muss laufend an neuen Innovationen und verbesserten Produkten gearbeitet werden, um eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen zu knnen. In dieser Ar- beit wird ein theoretischer Ablauf des strategischen Prozesses unter Anwendung eines idealtypischen Prozessmodells dargestellt. Dabei wird die Relevanz der einzelnen Prozessschritte deutlich gemacht und wichtige Faktoren, die wesentli- chen Einfluss auf den Erfolg einer Strategie haben, erarbeitet.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sieben Elemente des strategischen Managements

Abbildung 2: Eisbergmodell

Abbildung 3: Zielhierarchie

Abbildung 4: Einfaches Modell eines Strategieprozesses

Abbildung 5: Bestandteile des strategischen Planungsprozesses

Abbildung 6: Geplante und emergente Strategieprozesse

Abbildung 7: Analysefelder eines Unternehmens

Abbildung 8: Umwelt eines Unternehmens

Abbildung 9: PESTEL-Analyse

Abbildung 10: PESTEL-Framework

Abbildung 11: Triebkrfte eines Branchenwettbewerbs nach Porter

Abbildung 12: Verknpfung zwischen Unternehmens- und Umweltanalyse

Abbildung 13: Modell der Wertkette nach Porter

Abbildung 14: SWOT-Matrix

Abbildung 15: Strategiearten nach den organisatorischen Ebenen (eigene Darstellung)

Abbildung 16: Produkt-Markt-Strategie nach Ansoff

Abbildung 17: Generische Wettbewerbsstrategien von Geschftsbereichen

Abbildung 18: Funktionalstrategien

Abbildung 19: Gestaltung von Strukturen

Abbildung 20: Koordinierung der Funktionalstrategien

Abbildung 21: Komponenten der strategischen Kontrolle

Abkrzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Theorie ist ein Netz, das wir auswerfen, um die Welt einzufangen. Wir arbeiten daran, um die Maschen dieses Netzes immer enger zu machen.

Karl R. Popper (19021994), sterreichischer Philosoph

1.1 Ausgangssituation und Relevanz der Thematik

Angesichts der zunehmenden Globalisierung und Digitalisierung und des damit einhergehenden steigenden Wettbewerbsdrucks hat das strategische Manage- ment fr die Dynamik von Unternehmen eine hohe Relevanz erreicht. Auf die Fra- ge nach dem richtigen Management lassen sich in der Literatur vor allem der 90er-Jahre verschiedene Anstze finden. Zwischen zahlreichen Anstrengungen liegt die Herausforderung darin, den Spagat zwischen der Modernisierung der Mrkte und den Wertvorstellungen und somit dem Gewinn der Loyalitt und des Vertrauens der Mitarbeiter zu schaffen.

[] Wir wollen den Wert unseres Unternehmens nachhaltig steigern. Deshalb verstehen wir Wertschpfung in einem umfassenden Sinn: Wirtschaftliche, kolo- gische und soziale Verantwortung bilden eine Einheit. Dies ist ein Auszug aus dem Nachhaltigkeitsbericht des Jahres 2013 des Giganten Daimler AG. Der deut- sche Automobilhersteller, Google, Coca-Cola und Amazon sind nur ein paar bei- spielhafte Unternehmen, die eines gemeinsam haben: Sie alle haben sich langfris- tig einen rentablen Platz in den internationalen Mrkten der jeweiligen Branche geschaffen. Um zu diesen Giganten der global agierenden Unternehmen zu geh- ren, mssen sie Wettbewerbsvorteile generieren, fr ihren langfristigen Zuwachs sorgen, hochmotivierte und leistungsstarke Mitarbeiter fhren, laufend an neuen Innovationen arbeiten und den Kunden hervorragende Produkte anbieten. Diese genannten Werte und Vorstellungen sind in ein theoretisches Zielsystem eingebet- tet, das darauf ausgerichtet ist, den Unternehmenswert zu steigern. Die Realisie- rung erfolgt durch den strategischen Prozess, der von der Zielsetzung ber die Strategieanalyse, -formulierung, -implementierung bis hin zur Strategieevaluierung verluft.

1.2 Aktueller Forschungsstand

Aufgrund der schnelllebigen Umwelt und der daraus resultierenden Vernde- rungsnotwendigkeit von Unternehmen ist strategisches Management aktueller denn je. Um im Wettbewerb bestehen zu knnen, ist es notwendig, dass Unternehmen eine vorteilhafte Position im Wettstreit einnehmen knnen und Chancen sowie Potentiale aber auch Risiken frhzeitig erkennen. Die Erfolgsmglichkeiten, die durch den Einsatz von strategischem Management entstehen, wurden bereits vielfach, u. a. von Bea und Haas, Hungenberg, Reisinger et al., Welge et al., un- tersucht. Es gibt zwar verschiedene Ansichten ber die einzelnen Prozesse des strategischen Management und ber die relevanten Faktoren, die beachtet wer- den mssen, doch verfolgen alle das Ziel, dass ein Unternehmen langfristen Erfolg erzielen kann.

1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung

Wie kann strategisches Management einen langfristigen Unternehmenserfolg ge- nerieren?

Ziel dieser Diplomarbeit ist es einen theoretischen Ablauf darzustellen, der auf- zeigt, mit welchem Vorgehen ein Unternehmen langfristigen Erfolg erzielen kann und welche Faktoren von Relevanz sind. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die rich- tige Strategie, deren Entstehungsprozess in dieser Arbeit beschrieben wird, der Dreh- und Angelpunkt. Dieses Zielbild wird in der Literatur als Hauptziel des stra- tegischen Managements bezeichnet und ist somit ein Erfolgsfaktor eines Unter- nehmens.

Eine passende Strategie soll unter Anwendung eines idealtypischen Prozessmo- dells, nach erfolgter strategischer Analyse, formuliert, implementiert und evaluiert werden. Durch die Betrachtung der einzelnen Prozessschritte dieses Modells soll die Relevanz der einzelnen Phasen und deren Merkmale verdeutlicht werden.

1.4 Kapitelbersicht

Nach der allgemeinen Einleitung in Kapitel 1 erfolgt in Kapitel 2 die Definition der Begriffe strategisches Management und Strategie. Des Weiteren werden die fnf Ps der Strategie von Mintzberg nher erlutert. Er vertritt fnf verschiedene Inter- pretationsmglichkeiten des Strategiebegriffes. Anschlieend werden die sieben Handlungsfelder, die von strategischer Bedeutung fr ein Unternehmen sind, be- schrieben. Sie sind von Relevanz fr die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und folglich entscheidend fr den Unternehmenserfolg.

In Kapitel 3 werden die Ziele des strategischen Managements dargestellt. Im Ausgangspunkt mssen die wesentlichen Fragen gestellt werden, wohin sich ein Unternehmen entwickeln will, welche Ziele und Kennzahlen erreicht werden wollen. Zustzlich werden eine mgliche Hierarchie bei Zielvorstellungen und die Ziel- inhalte eines Unternehmens beschrieben.

Kapitel 4 schafft einen generellen berblick ber den Strategieprozess des stra- tegischen Managements. Der idealtypische Strategieprozess soll die Nachvoll- ziehbarkeit der Strategiearbeit vereinfacht darstellen. Beim situationsadquaten Strategieprozess werden komplexe Wechselbeziehungen und Auswirkungen ver- deutlicht, wodurch die einfache Verstndlichkeit jedoch verloren geht.

Anschlieend wird die strategische Analyse in Kapitel 5 erlutert. Sie betrachtet das Unternehmen und dessen Umwelt und erfasst die vorhandenen Chancen und Risiken. Die Markt- und Umweltanalyse sowie die Unternehmensanalyse sind da- bei behilflich. Fr die Zusammenfhrung der beiden Analysen werden zwei Me- thoden, die SWOT- und die Portfolio-Analyse, detaillierter dargestellt.

Kapitel 6 beinhaltet die Strategieformulierung. Ziel ist die Auswahl einer Strategie, die den langfristigen Unternehmenserfolg gewhrleisten kann. Es werden die stra- tegischen Optionen nach den einzelnen organisatorischen Ebenen betrachtet. Nach der Betrachtung der strategischen Optionen wird eine Entscheidung getrof- fen, welche Strategie im Unternehmen implementiert werden soll.

Kapitel 7 befasst sich mit der Strategieimplementierung. Es werden die Aufgaben definiert sowie Strukturen und Systeme festgelegt, die die Basis fr eine erfolgrei- che Realisierung einer Strategie darstellen.

Den Abschluss des strategischen Prozesses bildet die Strategieevaluierung, die in Kapitel 8 behandelt wird. Einerseits fungiert sie als Untersttzung des Strategie- prozesses, andererseits hat sie eine Kontrollfunktion. Des Weiteren knnen Be- wertungen ber den Zielerreichungsgrad erfolgen. Zudem lassen sich Abweichun- gen erkennen, wodurch Gegenmanahmen frhzeitig eingeleitet werden knnen, um die Unternehmensziele nicht in Gefahr zu bringen.

Schlielich werden in Kapitel 9 die gewonnenen Erkenntnisse der Diplomarbeit zusammengefasst.

2 Definition von strategischem Management

Strategisches Management ist ein Begriff der Betriebswirtschaftslehre, der seit 1970 immer mehr an Bedeutung gewinnt.1 Strategisches Management hat einen entscheidenden Einfluss auf die strategische Ausrichtung und somit die Entwick- lung eines Unternehmens. Das Ziel ist es, eine vorteilhafte Position im Wettbe- werb zu erlangen und zu erhalten, was in weiterer Folge einen langfristigen Unter- nehmenserfolg ermglicht. Dabei muss stets eine Bewertung der Umwelt und der intern vorhandenen Kompetenzen stattfinden, um die Strategie an die Gegebenheiten anpassen zu knnen.2 Strategisches Management dient mit seinen Entscheidungen nicht dazu, einen bestimmten Vorgang in einem Unternehmen zu veranlassen, sondern zielt darauf ab, Erfolgspotentiale fr die Zukunft zu generie- ren.3

Die Herausforderungen liegen klar auf der Hand. Es mssen Entscheidungen ge- troffen werden, die ber einen lngeren Zeitraum Einfluss auf Handlungen und Ablufe haben. Aufgrund der schnelllebigen Umwelt und der damit einhergehen- den fortwhrenden nderung von Randbedingungen ist dies alles andere als ein- fach. Strategisches Management dient nicht dazu, die Ablufe und Handlungen in der Zukunft festzulegen, sondern die Wahrnehmung fr relevante Einflsse und frdernde Handlungen zu strken und die gewonnenen Erkenntnisse fr zuknftige Entscheidungen zu nutzen.4

Schlussfolgernd lsst sich also konstatieren, dass langfristiger Unternehmenser- folg nur generiert werden kann, wenn Mglichkeiten und Chancen frhzeitig ent- deckt, beurteilt und anschlieend gewinnbringend genutzt werden.5

2.1 Definition des Begriffs Strategie

In der klassischen Wirtschaft versteht man unter einer Strategie die grundstzli- che, langfristige Verhaltensweise von Unternehmen und deren Teilbereiche, die zur Verwirklichung von geplanten Zielen fhren.6 Eine Strategie kurbelt und spornt ein Unternehmen an und stellt sicher, dass auch in einer schnelllebigen Welt mit vielen unvorhersehbaren Ereignissen ein Bestehen am Markt mglich ist.7

Der etymologische Ursprung des Begriffs Strategie liegt im griechischen Wort Strategos, das Kunst der Heerfhrung bedeutet. Auch im deutschsprachigen Raum wurde diese Bezeichnung im militrischen Sektor verwendet, bevor sie ei- nen Platz in den Wirtschaftswissenschaften einnahm. Eintritt fand der Begriff der Strategie mit der konomischen Spieltheorie. Hier wird der Begriff fr die Planung eines Ablaufs von Spielzgen oder Vorgngen verwendet. Jeder Vorgang wird dabei in Interdependenz mit denkbaren internen oder externen Spielzgen gestellt und betrachtet.8

Der Strategieforscher Mintzberg vertritt eine andere Ansicht des Strategiebegriffs. Er definiert mit den sogenannten fnf Ps der Strategie fnf unterschiedliche Inter- pretationsmglichkeiten.

2.1.1 Fnf Ps der Strategie von Mintzberg

- Plan: Im ersten Schritt stellt die Strategie einen Plan fr die Zukunft dar, gleichsam eine Ziel-Weg-Beschreibung. Es werden also ein angestrebter Sollzustand und der Pfad zum Erreichen der Ziele in einer Strategie formu- liert. So soll ein bewusstes, intendiertes und zielgerichtetes Vorgehen si- chergestellt werden. Ob eine Realisierung der formulierten Vorgehensweise stattfinden konnte, kann erst im Nachgang berprft werden.9
- Pattern: Das Hauptaugenmerk liegt auf in der Vergangenheit beobachteten Initiativen, Entscheidungen und Handlungen, die beabsichtigt oder unbeabsichtigt durchgefhrt wurden. Diese Muster knnen zwar erst im Nachhinein erkannt werden, doch kann daraus eine Strategie abgeleitet werden.10
- Position: Strategie betrifft auch die Position am Markt sowie im Wettbe- werb, die ein Unternehmen einnehmen will. Es geht darum, wie bestimmte Produkte in den jeweiligen Bereichen platziert und vermarktet werden sol- len. Der Fokus liegt darauf, rechtzeitig attraktive Nischen zu erkennen und strategisch zu erschlieen.11
- Perspective: Die Perspektive gibt den handelnden Personen Aufschluss, wie das Unternehmen und seine Umwelt zu interpretieren sind. Sie legt die Art und Weise, wie eine Organisation handelt, fest. Der Blick der handeln- den Personen wird auf die Vision gelegt. Viele Unternehmen vereinen auch die Elemente Ploy und Perspective bewusst oder unbewusst im Rahmen der strategischen Ausrichtung miteinander.12
- Ploy: Eine Strategie kann auch als Spielzug beziehungsweise Tu- schungsmanver gegenber der Konkurrenz im Wettbewerb eingesetzt werden.13

2.2 Sieben Elemente (Handlungsfelder)

Es gibt sieben Handlungsfelder, die fr Unternehmen von strategischer Bedeutung sind. Nur durch das Abstimmen der einzelnen Elemente zueinander knnen sich die Erfolgspotentiale entfalten und ein Wettbewerbsvorteil kann geschaffen wer- den.14

Die sieben Elemente werden in drei Ellipsen unterteilt. Die Ellipse soll die Notwen- digkeit der Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Handlungsfeldern ver- deutlichen.

- Innere Ellipse Strategie
- Strategie
- Mittlere Ellipse Konfiguration
- Positionierung
- Marketing und Vertrieb
- Unternehmenskultur
- Struktur
- uere Ellipse Strategic FIT
- Markt und Umwelt
- Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sieben Elemente des strategischen Managements15

In der inneren Ellipse Strategie werden unter anderem Unternehmens-, Marketing- und Finanzierungsstrategien miteinander abgestimmt.16

Die mittlere Ellipse Konfiguration verweist auf die Notwendigkeit, die einzelnen Handlungsfelder aufeinander abzustimmen. Die Aktivitten innerhalb sowie au- erhalb eines Unternehmens mssen stimmig sein. Wird eine neue strategische Ausrichtung angestrebt, ist es fr Strategen eine groe Herausforderung, dass die Konfiguration stimmig bleibt.17

Die uere Ellipse Strategic FIT verdeutlicht die Anforderung, dass ein strategi- sches Fit hinsichtlich der Kernkompetenzen eines Unternehmens sowie des Mark- tes und der Umwelt vorhanden sein muss. Als wesentlicher Erfolgsfaktor wird das Abstimmen der internen und externen Faktoren zueinander angesehen.18

Unter strategischem Fit wird die Zusammensetzung, die dafr sorgt, dass smtli- che innerbetrieblichen und auenstehenden zentralen Bestandteile der Unter- nehmung untereinander und mit der Strategie des Unternehmens in Einklang sind, verstanden.19

2.2.1 Strategie

Strategien betreffen die langfristige Entwicklung eines Unternehmens und zeigen, wie ein Unternehmen seine Mission durch geeignete Manahmen erfllen will. Das Strategiespektrum ist inhaltlich breit gefchert, da Strategien auf verschiede- nen Ebenen existieren:20

- Unternehmensebene (corporate level)
- Geschftsebene (business level)
- Funktionsbereichsebene (functional level)

2.2.2 Positionierung

Seit den Verffentlichungen von Porter21 ist bekannt, dass eine Grundvorausset- zung fr nachhaltigen Erfolg eine optimale Position am Markt und im Wettbewerb ist.22 Es werden strategische berlegungen angestellt, wie ein Vorteil im Wettbe- werb sowie gegenber den relevanten Stakeholdern erzielt werden kann.23 ber eine aktive Gestaltung der Beziehungen zu Kunden und Wettbewerbern wird ver- sucht, dies zu erreichen.24

In einer schnelllebigen Welt, in der nderungen zur Tagesordnung gehren, kn- nen nur durch einen umfangreichen Wissensstand ber die Mrkte und Branchen sowie deren Entwicklung angemessene Strategien fr das Unternehmen formuliert werden.25

2.2.3 Marketing und Vertrieb

Marketing- und Vertriebsstrategien rcken seit den letzten Jahren immer mehr in den Vordergrund, da sie einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten knnen. Ein wesentlicher Grund liegt in der Digitalisierung. Hier sind neue Mglichkeiten bzw. Bedrfnisse entstanden, die nun bedient werden mssen. Auf- grund des groen Angebots von austauschbaren Produkten und Dienstleistungen am Markt, also infolge eines verstrkten Wettbewerbs, muss der Vertrieb agieren, um eine Differenzierung von der Konkurrenz ermglichen zu knnen.26

Produkte und Dienstleistungen mssen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualitt und Quantitt, mit der richtigen Kommunikation und dem ad- quaten Service ihre Zielgruppe erreichen, um einen Unternehmenserfolg generie- ren zu knnen. Es ist deshalb von zentraler Bedeutung, dass in die Mrkte effi- zient und effektiv eingedrungen werden kann.27

2.2.4 Unternehmenskultur

Seit mehreren Jahrzehnten wird die Unternehmenskultur als wesentlicher Einfluss- faktor fr den Unternehmenserfolg erachtet. Der Unternehmenskultur wird eine indirekt wirkende Kraft zugesprochen, die aus mehreren, nicht messbaren, un- sichtbaren und sichtbaren Aspekten besteht. Diese Kraft leitet das Handeln und Denken in Unternehmen. Wie das Eisbergmodell (Abbildung 2) erkennen lsst, ist nur ein geringer Anteil von Aspekten zu sehen und dem Unternehmen bewusst.28

Jedoch wird das Erscheinungsbild intern und extern sowie das Verhalten eines Unternehmens durch alle Aspekte als Gesamtbild gebildet.29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eisbergmodell30

2.2.5 Struktur

Eine Struktur beschreibt, wie die Organisation und der Aufbau in einem Unter- nehmen gestaltet sind.31 Die gewhlte Struktur soll eine effiziente und effektive Leistungserstellung ermglichen und eine Formierung sowie Realisierung von Strategien untersttzen. Sie ist auerdem von essentieller Bedeutung fr die Per- formance einer Strategie.32

Aufbau- und Ablauforganisationen werden zur Strukturierung in Unternehmen verwendet. Strukturen, wie eine Unternehmenskultur oder -strategie, dienen dazu, dass ein Unternehmen ausgerichtet, geordnet und stabilisiert agiert.33

Die Aufbauorganisation von Unternehmen stellt die elementaren Bedingungen, wie Aufgaben und Aktivitten zusammengefasst werden knnen, dar. Hier stehen

Stellenbeschreibungen, Organisationsformen und Organigramme im Vorder- grund.34

Die Ablauforganisation gibt hingegen den Prozess vor, zu welcher Zeit welche Aufgaben erledigt werden mssen. Hier liegt also der Fokus auf dem Prozessab- lauf.35

2.2.6 Markt und Umwelt

Das Unternehmen steht in einer stndigen Wechselbeziehung mit seiner Umwelt (Kunde, Konkurrenz, Lieferant, Mitarbeiter, Presse, Gesetze). Unternehmen be- stehen aus vielen einzelnen Bereichen, die je nach Ausgangsperspektive katego- risiert werden. Prinzipiell werden folgende Perspektiven unterschieden:36

- planungsorientierte Perspektive
- positionierungsorientierte Perspektive
- stakeholderorientierte Perspektive
- systemorientierte Perspektive

Zur Entwicklung und Realisierung der Strategien mssen die angefhrten Per- spektiven als Teil des strategischen Managements beachtet werden. Die Kunden- zufriedenheit und zuverlssige Lieferanten mssen sichergestellt werden, da an- sonsten der Unternehmenserfolg in Gefahr ist.37

2.2.7 Unternehmen (Kernkompetenzen)

In diesem Element ist es von besonderer Wichtigkeit, die Strken und Schwchen zu ermitteln, damit die Potentiale, die zur Bewltigung von Chancen und Heraus- forderungen notwendig sind, sichtbar werden.38 Wie bereits in Kapitel 2.2.6 angefhrt, wird auch hier zwischen vier Perspektiven differenziert.

Der klassische Ansatz ermittelt strategische Schwchen sowie Strken in den ein- zelnen Rollen, wie Beschaffung, Marketing, Produktion, Entwicklung oder auch im Produktprogramm.39

Der wertorientierte Ansatz betrachtet hingegen mittels der Konfiguration der Wert- kette die Strken und Schwchen des Unternehmens.40

Aus systemorientierter Perspektive muss sich das Unternehmen als System mit den spezifischen materiellen und immateriellen Komponenten und deren Wech- selbeziehung zueinander befassen.41

Bei der stakeholderorientierten Perspektive liegen in den Ansprchen und Fhig- keiten aller Stakeholder die Schwchen und Strken.42

Neben den vier oben genannten Perspektiven wird auch die ressourcen- bzw. kompetenzorientierte Perspektive zum Entdecken von Erfolgsmglichkeiten ge- nutzt. Dabei wird analysiert, welche Ressourcen, Fhigkeiten, Kompetenzen und welches Wissen verfgbar sind und wie diese auf- und ausbaubar sowie haltbar und nutzbar sind. Derzeit entwickelt sich das strategische Management dahin, dass neue Kernkompetenzen durch eine Rekombination von bestehenden Res- sourcen und Fhigkeiten geschaffen werden knnen. Dies ist eine Folge der VUKA-Umwelt.43

VUKA ist die Abkrzung fr Volatilitt, Unsicherheit, Komplexitt und Ambiguitt. Diese beziehen sich auf bedeutende Kriterien, die fr strategische Entscheidun- gen von Bedeutung sind. Aufgrund der schnelllebigen Umwelt und damit verbundenen Unstetigkeit sind diese schwierig zu prognostizieren.44

3 Ziele des strategischen Managements

Ein klares Ziel des strategischen Managements ist es, dem Unternehmen langfris- tigen Erfolg zu generieren. Um dies zu realisieren, mssen sich Unternehmen ei- nen Wettbewerbsvorteil zur Konkurrenz aufbauen und erhalten. Dies ist in der wettbewerblich organisierten Wirtschaft zwingend notwendig und nur durch her- vorstechende Leistungen gegenber der Konkurrenz machbar. Dadurch hebt sich ein Unternehmen von anderen ab und wird vom Kunden seiner Zielgruppe bevor- zugt.45

3.1 Ausgangspunkt

Um ein Strategieentwicklungsprojekt starten zu knnen, muss im ersten Schritt eine Formulierung der strategischen Ziele erfolgen. Ein typischer Betrachtungs- zeitraum erstreckt sich ber drei bis fnf Jahre. Hierfr mssen die Entwicklungs- ziele sowie die grundlegende Strategie eines Unternehmens mit Rahmenbedin- gungen versehen werden. Die Fragen, die sich ein Unternehmen in diesem Zusammenhang stellen muss, lauten wie folgt:46

- Wohin will sich das Unternehmen entwickeln?
- Welche Ziele sollen erreicht werden?
- Welche betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wollen angestrebt werden?

In dieser Phase sollen somit noch keine konkreten Manahmen im Vordergrund stehen, sondern die grundlegenden strategischen Ziele definiert werden.47

3.2 Hierarchie bei Zielvorstellungen

Strategische Zielvorstellungen knnen in einer Zielhierarchie angeordnet werden. Die Anordnung in der Hierarchie folgt je Wichtigkeit und Przisierung der Ziele, wie in Abbildung 3 veranschaulicht wird.48

Die Unternehmenspolitik steht an oberster Stelle der Zielhierarchie. Sie stellt den generellen Unternehmenszweck (Mission) dar und zeigt auf, welche Werte ein Unternehmen vermittelt. Die nchste Stufe beschreibt die Vision, genauer gesagt die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln bzw. welche Ziele es an- streben mchte. Das Leitbild verdeutlicht in schriftlicher Form die Unternehmens- politik mit deren Vision. Mit dem Leitbild als Basis knnen die strategischen Ziele fr das Unternehmen, dessen Geschftsbereiche und Funktionsbereiche konkretisiert und entwickelt werden.49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielhierarchie50

3.3 Strategische Ziele

Die globalen Aussagen ber Unternehmenspolitik, Vision und Leitbild mssen an das Unternehmen bermittelt und angepasst werden. Dadurch werden die strate- gischen Ziele fr die Geschftsfelder und Funktionsbereiche spezifisch angewandt mit dem Ziel, dass Vision und Mission deutlich werden.51

Ziele sind der Ausgangspunkt fr die Entscheidungen von Strategien hinsichtlich Unternehmensbereich und Geschftsbereich. Des Weiteren stellen sie eine Orien- tierungsgre fr sptere Ergebnismessungen dar.52

3.4 Zielinhalte eines Unternehmens

Es gibt viele verschiedene und widersprchliche Ansichten und Aussagen in der Literatur, welche Zielinhalte fr Unternehmen Prioritt haben.53

Hier einige Ziele, die von Unternehmen verfolgt werden:54

- Gewinnerzielung/Gewinnmaximierung
- Marktanteilsteigerung
- ressourcenschonende Produktion
- Steigerung der Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit

In der verffentlichten Studie von Raffe und Fritz55 von 1992 zeigt eine Befragung von 144 Industrieunternehmen, dass die Kundenzufriedenheit, die Sicherung des Unternehmensbestandes, die Wettbewerbsfhigkeit und die Qualitt des Angebots die bedeutendsten Ziele dieser Unternehmen sind. Kosten-, gewinn- und rentabili- ttsorientierte Ziele folgen erst im Anschluss. In der oben genannten Studie wurde auch belegt, dass der Umweltschutz als Unternehmensziel deutlich an Bedeutung verloren hat und eine Vernderung der Wichtigkeitsrangfolge von situativen Faktoren, wie dem Einfluss der Branche, berwiegend unabhngig ist.56

Anders als vermutet hat die Gewinnmaximierung keine dominante Stellung. Meist besteht ein Zielsystem aus mehreren miteinander verknpften Zielen.57 Die Erfl- lung einer Vision bzw. der Wunsch, etwas Besonderes zu leisten, ist ein Ansporn und trgt zur Realisierung der Ziele bei. Oftmals ist diese Zielerreichung jedoch nur mit einem kommerziellen Erfolg realisierbar.58

3.4.1 Shareholder-Ansatz

Der Shareholder-Ansatz fokussiert sich auf die Anteilseigner, daher haben ledig- lich diese ein berechtigtes Interesse am Unternehmen. Eine Steigerung des Un- ternehmenswerts sowie hhere Aktien- und Dividendenwerte sind ein zentrales Erfolgskriterium dieses Ansatzes.59 Dieser Ansatz der Unternehmensfhrung ist in den meisten Grounternehmen verankert.60 Das Management muss die wirt- schaftlichen Ziele der Shareholder bercksichtigen, wodurch ein Unternehmen indirekt von den Shareholdern geleitet wird.61

Natrlich kann auch Kritik am Shareholder-Ansatz gebt werden. Die Bestimmung des Unternehmenswerts und die Kapitalkostenstze sind bei unvollkommenen Kapitalmrkten nicht zugnglich. Die alleinige Anspruchsgruppe sind die Eigenka- pitalgeber, daher werden die ffentlichkeit, das gesellschaftliche Umfeld sowie die Kunden und Mitarbeiter bei unternehmerischen Entscheidungen nicht einbezo- gen.62

Daraus lsst sich schlieen, dass durch diesen Ansatz kurzzeitige Betrachtungen und Handlungen von Managern gefrdert werden. Es ist jedoch kritisch zu hinter- fragen, ob der Unternehmenswert mit diesem Ansatz nachhaltig gesteigert werden kann. Oftmals werden durch kurzzeitige Anstze Investitionen in Forschung und Entwicklung vernachlssigt, da diese das Gesamtergebnis schwchen.63

3.4.2 Stakeholder-Ansatz

Beim Stakeholder-Ansatz werden hingegen die Interessen der Anspruchsgruppen beachtet, ohne die ein Unternehmen nicht in der Lage ist, am Markt zu bestehen.

Stakeholder sind beispielsweise Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Eigentmer, Kapitalgeber, Gewerkschaften oder ein Staat.64

Unternehmen mssen die Erwartungen und Anforderungen ihrer Stakeholder be- rcksichtigen. Die Strategie des Unternehmens wird so ausgelegt, dass die An- sprche der einflussreichen Stakeholder abgedeckt werden knnen und somit das Unternehmen nicht gefhrdet wird.65

3.4.3 Risiken des Stakeholder-Managements

Die Missachtung der Stakeholder-Erwartungen bzw. -Anforderungen kann weitlu- fige Folgen fr ein Unternehmen haben. Wenn Beschwerden von Kunden nicht beachtet werden, kann dies zur Konsequenz haben, dass Kunden abwandern und keine Folgeauftrge erteilt werden. Des Weiteren kann sich der Ruf des Unter- nehmens verschlechtern, wenn Mitarbeiter nicht angemessen behandelt werden. Werden Produkte von Prfinstituten schlecht eingestuft, hat dies voraussichtlich einen negativen Einfluss auf die Verkaufszahlen. Die angefhrten Beispiele haben Auswirkungen auf den Umsatz, in weiterer Folge kann der Umsatz einbrechen, was im schlimmsten Fall zur Insolvenz eines Unternehmens fhrt.66

3.4.4 Kombination von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz

Ein Unternehmen kann nur langfristig bestehen und wachsen, wenn die Interessen der Stakeholder und Shareholder bercksichtigt werden.67 Motivierte und zufrie- dene Mitarbeiter sowie hohe Kundenzufriedenheit sind eine bedeutende Basis fr den Unternehmenserfolg, jedoch drfen langfristige Ziele und der Unternehmenswert nicht auer Acht gelassen werden.68

4 Strategieprozess des strategischen Managements im berblick

Durch die verschiedenen strategischen Fragen, Methoden und Instrumente des strategischen Managements sowie die uneinheitlichen Zugnge und verschiede- nen Perspektiven kann es keinen allgemeingltigen idealen Strategieprozess ge- ben.69

Strategisches Management kann als ein Entscheidungsprozess von Strategien, Strukturen und Systemen beschrieben werden.70 blicherweise werden Phasen- modelle verwendet, in denen die Entscheidungsprozesse beschrieben werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass neben der Entscheidungsfllung auch die Vorbereitung und die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen im strategi- schen Entscheidungsprozess enthalten sind.71

Verschiedenste analytische, intuitive, kreative und administrative Aktivitten von vielen Akteuren tragen zu einer Strategie bei. Diese Individualitt spiegelt sich auch in den Prozessen, der Entstehung sowie dem Wirksamwerden von Strate- gien wider.72

Aufgabe der Unternehmensfhrung ist es, eine Strategie zu entwickeln, die unter Beachtung der internen sowie externen Gegebenheiten den Unternehmenserfolg steigern kann. Die verwendete Strategie verliert jedoch durch nderungen der ex- ternen sowie internen Gegebenheiten nach und nach an Effizienz. Werden bei- spielsweise neue Technologien entwickelt, Produkte lanciert oder die Anforderun- gen der Kunden oder des Marktes gendert, wird von einer nderung der exter- nen Gegebenheiten gesprochen. Verbesserungen der Mitarbeiterfhigkeiten, Pro- duktionstechniken oder eine Produktinnovation verndern zum Beispiel die inter- nen Gegebenheiten. Diese Einflsse knnen eine Abweichung von der gewhlten Strategie in der Realitt verursachen. Daher muss eine Adaption der strategischen Sichtweise in definierten zeitlichen Abstnden erfolgen. Eine Strategie wird im Strategieprozess entwickelt. Der Strategieprozess an sich ist ein signifikanter Fak-

tor fr den Inhalt der Strategieerstellung und fr die laufenden Optimierungen. Der Strategieprozess beschreibt die Abfolge von Handlungen, die zur Entwicklung und Realisierung bentigt werden, und dient auerdem als Werkzeug fr inhaltliche nderungen der Strategie und der daraus resultierenden Strategieausrichtung.73

4.1 Idealtypischer Strategieprozess

Von zahlreichen idealtypischen Phasenmodellen bis hin zu hochkomplexen inte- grierten Modellen wurden viele idealtypische Prozessmodelle entwickelt, die die Strukturierung und Nachvollziehbarkeit der Strategiearbeit vereinfachen sollen. Basierend auf der planungsorientierten Perspektive werden leicht verstndliche Modelle erstellt, wobei davon ausgegangen wird, dass die Strategien in einem ra- tional-analytischen Prozess vom Topmanagement formuliert und anschlieend implementiert werden. 74

Bei der Entwicklung einer Strategie sollen regelmig diverse Steuerungsberei- che, wie Unternehmensentwicklung und Risikomanagement, einbezogen werden. Sollten Abweichungen bemerkt werden, die Einfluss auf die Zielerreichung haben, mssen mglicherweise Teile der Strategie oder die Gesamtstrategie gendert und der Strategieprozess erneut durchlaufen werden.75

In Abbildung 4 wird ein Vier-Phasen-Modell abgebildet, das den Strategieentwick- lungsprozess darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einfaches Modell eines Strategieprozesses76

Laut Bea und Haas wird darauf verwiesen, dass die Zielbildung nicht Teil jedes strategischen Prozessmodells ist. Auch die strategische Kontrolle (siehe Abbil- dung 5) ist nicht in jedem Modell Teil des Prozesses. Jedoch wird sie basierend auf dem Kontrollbegriff infolge eines Soll-Ist-Vergleichs als eigener Aufgabenbe- reich angesehen.77 In dieser Arbeit ist dtegieevaluierung im strategischen Prozess enthalten.

Diese unterschiedlichen Modelle und Anstze lassen sich damit begrnden, dass diese Ablaufmodelle idealtypische Eigenschaften vorweisen. Die einzelnen Teile der Prozesse sind durch die Vor- sowie Rckkopplungsprozesse voneinander ab- hngig bzw. miteinander verbunden, wie in Abbildung 5 dargestellt wird. Als Bei- spiel: Zusammengefasst ist zu sagen, dass Ziele zur Problemerkennung bentigt werden, aber auch neue Ziele aus der Problemanalyse entstehen knnen.78

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bestandteile des strategischen Planungsprozesses79

Im weiteren Verlauf wird nun eine kurze bersicht zu den Prozessen

- strategische Analyse,
- Strategieformulierung,
- Strategieimplementierung sowie
- strategische Kontrolle

dargestellt.

Bei der strategischen Analyse muss eine Informationsbasis ber die Ausgangssi- tuation, also die aktuelle Stellung zu den Umfeldern, Branchen, Kunden sowie Wettbewerbern, generiert werden. Selbiges muss fr die zuknftige Stellung des Unternehmens erarbeitet werden. Eine externe Analyse und Prognose der Unter- nehmenswelt sowie eine interne Analyse und Prognose des Unternehmens kn-nen Aufschluss ber die Strken und Schwchen eines Unternehmens geben.80

Die daraus resultierenden Chancen und Risiken dienen als Basis zur Strategie- formulierung. Um die Unternehmensziele erfllen bzw. einen dauerhaften Unter- nehmenserfolg erzielen zu knnen, werden Strategiealternativen formuliert. Dar- aus whlt der Entscheidungstrger jene aus, die sich am besten zur Realisierung der Ziele eignen.81

Um eine Strategieimplementierung durchfhren zu knnen, mssen Strukturen und Systeme mit der gewhlten Strategie abgestimmt werden. Die Implementie- rungsphase sorgt also dafr, dass konkrete Handlungen zur Realisierung vollzo- gen werden. Die angestrebten Vernderungen von Strategien, Strukturen und Systemen sind zu operationalisieren und die daraus resultierenden Konsequenzen mssen in der Mittel- und Kurzfristplanung umgesetzt und verarbeitet werden. Mit dieser Planung sollen die notwendigen Ressourcen fr die strategischen Priorit- ten sichergestellt werden. Auch Mitarbeiter mssen ber die angestrebten nde- rungen informiert, geschult und motiviert werden, damit eine Realisierung mglich ist.82

Die strategische Kontrolle prft zum Abschluss die Umsetzung der Strategie und ob die definierten nderungen den gewnschten Erfolg bringen konnten. Es wer- den die ermittelten Annahmen, die im Zuge der strategischen Analyse und Strate- gieformulierung getroffen wurden, kontrolliert. Auerdem werden die gewhlten Manahmen zur Strategieimplementierung sowie der Realisierungsgrad der Stra- tegie bewertet. Sollte hier nicht das gewnschte Ergebnis eingetreten sein, knnen Anpassungen Abhilfe schaffen.83

4.1.1 Kritik an den einfachen Phasenmodellen hinsichtlich der Entstehungsmglichkeiten von Strategien

Durch die starke Vereinfachung der Phasenmodelle gelingt zwar ein einfacher Einstieg in den Strategieprozess, der durch eine verstndliche Betrachtung der komplexen Gegebenheiten begrndet wird. Dadurch werden viele Gelegenheiten zur Strategieentstehung auer Acht gelassen.84

Wie bereits in Unterkapitel 2.1.1 erlutert, vertritt Mintzberg eine andere Ansicht des Strategiebegriffs. Er definiert, dass neben beabsichtigten Strategien auch emergente Teile zu einer realisierten Strategie gehren.85

Wie Abbildung 6 erkennen lsst, entspringen Strategien unbewusst oder auch aus Handlungen, die erst spter als Strategien erkannt werden.86

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Geplante und emergente Strategieprozesse87

Aus Abbildung 6 wird ersichtlich, dass nicht alle beabsichtigten Strategien reali- sierbar sind. nderungen am Markt, der Kundenbedrfnisse sowie Wettbewerbs- vernderungen sind Teil der Unternehmenswelt und knnen niemals vollstndig durch die Planung abgedeckt werden. Komplexe, integrierte Modelle stellen in vie- len Fllen ein realistisches Bild dar, da hier eine grere Anzahl an Faktoren und Einflssen bercksichtigt wird.88

[...]


1 Vgl. MacMillan (1991), S. 161ff.

2 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 100f.

3 Vgl. Glweiler (1986), S. 146ff.

4 Vgl. Kirsch (1997), S. 290.

5 Vgl. Kohlffel / August (2012), S. 6.

6 Vgl. Scheuss (2016), S. 17.

7 Vgl. Cummings / Wilson (2003), S. 2.

8 Vgl. Ansoff (1965).

9 Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

10 Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

11 Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

12 Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

13 Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

14 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 27.

15 Reisinger et al. (2017), S. 22.

16 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 25.

17 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 26.

18 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 26f.

19 Vgl. Scholz (1987), S. 78.

20 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 27f.

21 Porter (1980) und Porter (1985).

22 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29.

23 Vgl. Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 123.

24 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29.

25 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29.

26 Vgl. Cummings / Wilson (2003), S. 2.

27 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29f.

28 Vgl. Sackmann (2004),S.24f.

29 Vgl. Regg-Strm (2002), S. 23.

30 Reisinger et al. (2017), S. 31.

31 Vgl. Grant / Nippa (2006), S. 243.

32 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 32.

33 Vgl. Regg-Strm (2002), S. 47.

34 Vgl. Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 537ff. und Regg-Strm (2002), S. 49ff.

35 Vgl. Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 537ff. und Regg-Strm (2002), S. 49ff.

36 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 33.

37 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 33.

38 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 126ff. und Welge et al. (2017), S. 364ff.

39 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 126ff. und Welge et al. (2017), S. 364ff.

40 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 126ff. und Welge et al. (2017), S. 364ff.

41 Vgl. Regg-Strm (2002), S. 18. und Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 20.

42 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 34.

43 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 34.

44 Vgl. Vogel / Schlossberger (2018), S. 21.

45 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 100f.

46 Vgl. Winkler, https://www.pmccconsuting.com/de/_downloads/newsletter/1212/pmcc_NL1212_StrategischesManagement.p df?m=1400144787, abgerufen am 18.07.2018

47 Vgl. Winkler, https://www.pmccconsuting.com/de/_downloads/newsletter/1212/pmcc_NL1212_StrategischesManagement.p df?m=1400144787, abgerufen am 18.07.2018

48 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 142.

49 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 142.

50 Reisinger et al. (2017), S. 142.

51 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 145.

52 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 145.

53 Vgl. Grant / Nippa (2006), S.84f. und Welge et al. (2017), S. 208ff.

54 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 77ff.; Grant / Nippa (2006), S. 84f. und Welge et al. (2017), S. 208ff.

55 Raffe / Fritz (1992), S. 303ff.

56 Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 220.

57 Vgl. Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 236. und Welge et al. (2017), S. 211.

58 Vgl. Grant / Nippa (2006), S. 66.

59 Vgl. Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 237f.. und Welge et al. (2017), S. 243.

60 Vgl. Haspeslagh et al. (2002), S. 46ff.

61 Vgl. Mller-Stewens / Lechner (2016), S. 237f.. und Welge et al. (2017), S. 243.

62 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 90f.

63 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 90f.

64 Vgl. Fleig, https://www.business-wissen.de/hb/was-sind-stakeholder-und-was-bedeutet-der-stakeholder- ansatz/, verfgbar am 18.07.2018

65 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 33.

66 Vgl. Fleig, https://www.business-wissen.de/hb/was-sind-stakeholder-und-was-bedeutet-der-stakeholder- ansatz/, verfgbar am 18.07.2018

67 Vgl. Welge et al. (2017), S. 275.

68 Vgl. Hungenberg (2014), S. 31f.

69 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 43.

70 Vgl. Heinen (1971), S. 429ff.

71 Vgl. Hungenberg (2014), S.9.

72 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 43f.

73 Vgl. Kranz (2007), S. 9.

74 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44.

75 Vgl. Glaser (2015), S. 277.

76 Reisinger et al. (2017), S. 44.

77 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 58.

78 Vgl. Bea/Haas (2016), S. 58.

79 Bea/Haas (2016), S. 59.

80 Vgl. Hungenberg (2014), S.9.

81 Vgl. Hungenberg (2014), S.9f.

82 Vgl. Hungenberg (2014), S.10.

83 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44.

84 Vgl. Mintzberg (1978), S. 945.

85 Vgl. Mintzberg (1978), S. 945.

86 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44f.

87 Reisinger et al. (2017), S. 45.

88 Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44f.

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Strategisches Management als Erfolgsfaktor eines Unternehmens
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
109
Katalognummer
V454909
ISBN (eBook)
9783668871830
ISBN (Buch)
9783668871847
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategischer Prozess, Strategisches Managemement, Strategische Analyse, Strategieformulierung, Strategieimplementierung, Strategische Evaluierung, Strategische Kontrolle
Arbeit zitieren
Tobias Winter (Autor), 2018, Strategisches Management als Erfolgsfaktor eines Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/454909

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