Strategisches Management als Erfolgsfaktor eines Unternehmens

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Relevanz der Thematik
1.2 Aktueller Forschungsstand
1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.4 Kapitelübersicht

2 Definition von strategischem Management
2.1 Definition des Begriffs Strategie
2.1.1 Fünf P’s der Strategie von Mintzberg
2.2 Sieben Elemente (Handlungsfelder)
2.2.1 Strategie
2.2.2 Positionierung
2.2.3 Marketing und Vertrieb
2.2.4 Unternehmenskultur
2.2.5 Struktur
2.2.6 Markt und Umwelt
2.2.7 Unternehmen (Kernkompetenzen)

3 Ziele des strategischen Managements
3.1 Ausgangspunkt
3.2 Hierarchie bei Zielvorstellungen
3.3 Strategische Ziele
3.4 Zielinhalte eines Unternehmens
3.4.1 Shareholder-Ansatz
3.4.2 Stakeholder-Ansatz
3.4.3 Risiken des Stakeholder-Managements
3.4.4 Kombination von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz

4 Strategieprozess des strategischen Managements im Überblick
4.1 Idealtypischer Strategieprozess
4.1.1 Kritik an den einfachen Phasenmodellen hinsichtlich der Entstehungsmöglichkeiten von Strategien
4.2 Situationsadäquate Strategieprozesse

5 Strategische Analyse
5.1 Markt- und Umweltanalyse
5.1.1 Umweltspezifika
5.1.2 Untersuchung der globalen Umwelt
5.1.3 Branchenanalyse
5.1.3.1 Branchendefinition
5.1.3.2 Branchenstrukturanalyse von Porter
5.1.4 Stakeholderanalyse
5.2 Unternehmensanalyse
5.2.1 Aufgaben der Unternehmensanalyse
5.2.2 Stärken- und Schwächenanalyse
5.2.2.1 Wertkettenanalyse nach Porter
5.2.3 Wettbewerbsanalyse
5.2.4 Performance Measurement
5.3 Strategische Frühaufklärung
5.4 Zusammenführen der Analysen
5.4.1 SWOT-Analyse
5.4.2 Portfolio-Analyse

6 Strategieformulierung als Kernbereich des strategischen Managements
6.1 Strategische Optionen nach den organisatorischen Ebenen
6.1.1 Unternehmensstrategien
6.1.1.1 Wachstumsstrategien
6.1.1.2 Stabilisierungsstrategien
6.1.1.3 Desinvestitionsstrategien
6.1.2 Geschäftsbereichsstrategien
6.1.2.1 Strategie der Kostenführerschaft
6.1.2.2 Strategie der Differenzierung
6.1.2.3 Nischenstrategie
6.1.3 Funktionalstrategien
6.1.3.1 Forschungs- und Entwicklungsstrategie
6.1.3.2 Beschaffungsstrategie
6.1.3.3 Produktionsstrategie
6.1.3.4 Marketing- und Vertriebsstrategie
Inhalt III
6.1.3.5 Personalstrategie
6.2 Strategische Entscheidung nach Betrachtung der strategischen Optionen
6.2.1 Bewertung und Auswahl von Strategien
6.2.1.1 Beurteilung anlässlich quantitativer Kriterien
6.2.1.2 Beurteilung anlässlich qualitativer Kriterien
6.2.1.3 Strategische Stimmigkeit
6.2.1.4 Risiko der strategischen Bewertung
6.2.1.5 Beurteilung der Strategiebewertung
6.2.2 Verfahren zur Wahl einer strategischen Option
6.2.3 Eigenschaften der Entscheider
6.2.4 Einfluss von Stakeholdern
6.2.5 Besonderheiten eines Unternehmens

7 Strategieimplementierung in das Unternehmen
7.1 Grundlagen für eine Strategieimplementierung
7.2 Organisatorische Gegebenheiten
7.2.1 Gestaltung von Strukturen
7.2.2 Relevanz von Systemen im Implementierungsprozess
7.2.2.1 Information und Kommunikation
7.2.2.2 Planungs- und Kontrollsysteme
7.3 Operationalisierung der Strategie
7.3.1 Konkretisierung und Präzisierung
7.3.2 Vorgangs- und Maßnahmenplanung
7.3.3 Ressourcenzuweisung und Budgetierung
7.3.4 Koordination und Monitoring

8 Strategieevaluierung
8.1 Prinzipien und Ziele der strategischen Evaluierung
8.2 Strategische Kontrolle
8.2.1 Prämissenkontrolle
8.2.2 Konsistenzkontrolle
8.2.3 Durchführungskontrolle
8.3 Informationen für die Unternehmenssteuerung
8.4 Ergebnisse und Empfehlungen der Strategieevaluierung
8.4.1 Empfehlung für die Erstellung einer strategischen Evaluierung

9 Zusammenfassung und Fazit

Literatur

Bibliografische Beschreibung:

Winter, Tobias:

Strategisches Management als Erfolgsfaktor eines Unternehmens. - 2018. - VI, 85 S.

Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen, Diplom- arbeit, 2018

Referat:

Diese Diplomarbeit befasst sich mit der Thematik, wie strategisches Manage- ment einen langfristigen Unternehmenserfolg generieren kann. In einer schnell- lebigen Umwelt müssen sich Unternehmen ständig verändern, um im Wettbe- werb bestehen zu können. Neben motivierten und leistungsstarken Mitarbeitern muss laufend an neuen Innovationen und verbesserten Produkten gearbeitet werden, um eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen zu können. In dieser Ar- beit wird ein theoretischer Ablauf des strategischen Prozesses unter Anwendung eines idealtypischen Prozessmodells dargestellt. Dabei wird die Relevanz der einzelnen Prozessschritte deutlich gemacht und wichtige Faktoren, die wesentli- chen Einfluss auf den Erfolg einer Strategie haben, erarbeitet.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sieben Elemente des strategischen Managements

Abbildung 2: Eisbergmodell

Abbildung 3: Zielhierarchie

Abbildung 4: Einfaches Modell eines Strategieprozesses

Abbildung 5: Bestandteile des strategischen Planungsprozesses

Abbildung 6: Geplante und emergente Strategieprozesse

Abbildung 7: Analysefelder eines Unternehmens

Abbildung 8: Umwelt eines Unternehmens

Abbildung 9: PESTEL-Analyse

Abbildung 10: PESTEL-Framework

Abbildung 11: Triebkräfte eines Branchenwettbewerbs nach Porter

Abbildung 12: Verknüpfung zwischen Unternehmens- und Umweltanalyse

Abbildung 13: Modell der Wertkette nach Porter

Abbildung 14: SWOT-Matrix

Abbildung 15: Strategiearten nach den organisatorischen Ebenen (eigene Darstellung)

Abbildung 16: Produkt-Markt-Strategie nach Ansoff

Abbildung 17: Generische Wettbewerbsstrategien von Geschäftsbereichen

Abbildung 18: Funktionalstrategien

Abbildung 19: Gestaltung von Strukturen

Abbildung 20: Koordinierung der Funktionalstrategien

Abbildung 21: Komponenten der strategischen Kontrolle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die Theorie ist ein Netz, das wir auswerfen, um die Welt einzufangen. Wir arbeiten daran, um die Maschen dieses Netzes immer enger zu machen.“

– Karl R. Popper (1902–1994), österreichischer Philosoph

1.1 Ausgangssituation und Relevanz der Thematik

Angesichts der zunehmenden Globalisierung und Digitalisierung und des damit einhergehenden steigenden Wettbewerbsdrucks hat das strategische Manage- ment für die Dynamik von Unternehmen eine hohe Relevanz erreicht. Auf die Fra- ge nach dem ‚richtigen‘ Management lassen sich in der Literatur – vor allem der 90er-Jahre – verschiedene Ansätze finden. Zwischen zahlreichen Anstrengungen liegt die Herausforderung darin, den Spagat zwischen der Modernisierung der Märkte und den Wertvorstellungen und somit dem Gewinn der Loyalität und des Vertrauens der Mitarbeiter zu schaffen.

„[…] Wir wollen den Wert unseres Unternehmens nachhaltig steigern. Deshalb verstehen wir Wertschöpfung in einem umfassenden Sinn: Wirtschaftliche, ökolo- gische und soziale Verantwortung bilden eine Einheit.“ Dies ist ein Auszug aus dem Nachhaltigkeitsbericht des Jahres 2013 des Giganten Daimler AG. Der deut- sche Automobilhersteller, Google, Coca-Cola und Amazon sind nur ein paar bei- spielhafte Unternehmen, die eines gemeinsam haben: Sie alle haben sich langfris- tig einen rentablen Platz in den internationalen Märkten der jeweiligen Branche geschaffen. Um zu diesen Giganten der global agierenden Unternehmen zu gehö- ren, müssen sie Wettbewerbsvorteile generieren, für ihren langfristigen Zuwachs sorgen, hochmotivierte und leistungsstarke Mitarbeiter führen, laufend an neuen Innovationen arbeiten und den Kunden hervorragende Produkte anbieten. Diese genannten Werte und Vorstellungen sind in ein theoretisches Zielsystem eingebet- tet, das darauf ausgerichtet ist, den Unternehmenswert zu steigern. Die Realisie- rung erfolgt durch den strategischen Prozess, der von der Zielsetzung über die Strategieanalyse, -formulierung, -implementierung bis hin zur Strategieevaluierung verläuft.

1.2 Aktueller Forschungsstand

Aufgrund der schnelllebigen Umwelt und der daraus resultierenden Verände- rungsnotwendigkeit von Unternehmen ist strategisches Management aktueller denn je. Um im Wettbewerb bestehen zu können, ist es notwendig, dass Unternehmen eine vorteilhafte Position im Wettstreit einnehmen können und Chancen sowie Potentiale aber auch Risiken frühzeitig erkennen. Die Erfolgsmöglichkeiten, die durch den Einsatz von strategischem Management entstehen, wurden bereits vielfach, u. a. von Bea und Haas, Hungenberg, Reisinger et al., Welge et al., un- tersucht. Es gibt zwar verschiedene Ansichten über die einzelnen Prozesse des strategischen Management und über die relevanten Faktoren, die beachtet wer- den müssen, doch verfolgen alle das Ziel, dass ein Unternehmen langfristen Erfolg erzielen kann.

1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung

Wie kann strategisches Management einen langfristigen Unternehmenserfolg ge- nerieren?

Ziel dieser Diplomarbeit ist es einen theoretischen Ablauf darzustellen, der auf- zeigt, mit welchem Vorgehen ein Unternehmen langfristigen Erfolg erzielen kann und welche Faktoren von Relevanz sind. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die rich- tige Strategie, deren Entstehungsprozess in dieser Arbeit beschrieben wird, der Dreh- und Angelpunkt. Dieses Zielbild wird in der Literatur als Hauptziel des stra- tegischen Managements bezeichnet und ist somit ein Erfolgsfaktor eines Unter- nehmens.

Eine passende Strategie soll unter Anwendung eines idealtypischen Prozessmo- dells, nach erfolgter strategischer Analyse, formuliert, implementiert und evaluiert werden. Durch die Betrachtung der einzelnen Prozessschritte dieses Modells soll die Relevanz der einzelnen Phasen und deren Merkmale verdeutlicht werden.

1.4 Kapitelübersicht

Nach der allgemeinen Einleitung in Kapitel 1 erfolgt in Kapitel 2 die Definition der Begriffe ‚strategisches Management‘ und ‚Strategie‘. Des Weiteren werden die fünf P’s der Strategie von Mintzberg näher erläutert. Er vertritt fünf verschiedene Inter- pretationsmöglichkeiten des Strategiebegriffes. Anschließend werden die sieben Handlungsfelder, die von strategischer Bedeutung für ein Unternehmen sind, be- schrieben. Sie sind von Relevanz für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und folglich entscheidend für den Unternehmenserfolg.

In Kapitel 3 werden die Ziele des strategischen Managements dargestellt. Im Ausgangspunkt müssen die wesentlichen Fragen gestellt werden, wohin sich ein Unternehmen entwickeln will, welche Ziele und Kennzahlen erreicht werden wollen. Zusätzlich werden eine mögliche Hierarchie bei Zielvorstellungen und die Ziel- inhalte eines Unternehmens beschrieben.

Kapitel 4 schafft einen generellen Überblick über den Strategieprozess des stra- tegischen Managements. Der idealtypische Strategieprozess soll die Nachvoll- ziehbarkeit der Strategiearbeit vereinfacht darstellen. Beim situationsadäquaten Strategieprozess werden komplexe Wechselbeziehungen und Auswirkungen ver- deutlicht, wodurch die einfache Verständlichkeit jedoch verloren geht.

Anschließend wird die strategische Analyse in Kapitel 5 erläutert. Sie betrachtet das Unternehmen und dessen Umwelt und erfasst die vorhandenen Chancen und Risiken. Die Markt- und Umweltanalyse sowie die Unternehmensanalyse sind da- bei behilflich. Für die Zusammenführung der beiden Analysen werden zwei Me- thoden, die SWOT- und die Portfolio-Analyse, detaillierter dargestellt.

Kapitel 6 beinhaltet die Strategieformulierung. Ziel ist die Auswahl einer Strategie, die den langfristigen Unternehmenserfolg gewährleisten kann. Es werden die stra- tegischen Optionen nach den einzelnen organisatorischen Ebenen betrachtet. Nach der Betrachtung der strategischen Optionen wird eine Entscheidung getrof- fen, welche Strategie im Unternehmen implementiert werden soll.

Kapitel 7 befasst sich mit der Strategieimplementierung. Es werden die Aufgaben definiert sowie Strukturen und Systeme festgelegt, die die Basis für eine erfolgrei- che Realisierung einer Strategie darstellen.

Den Abschluss des strategischen Prozesses bildet die Strategieevaluierung, die in Kapitel 8 behandelt wird. Einerseits fungiert sie als Unterstützung des Strategie- prozesses, andererseits hat sie eine Kontrollfunktion. Des Weiteren können Be- wertungen über den Zielerreichungsgrad erfolgen. Zudem lassen sich Abweichun- gen erkennen, wodurch Gegenmaßnahmen frühzeitig eingeleitet werden können, um die Unternehmensziele nicht in Gefahr zu bringen.

Schließlich werden in Kapitel 9 die gewonnenen Erkenntnisse der Diplomarbeit zusammengefasst.

2 Definition von strategischem Management

Strategisches Management ist ein Begriff der Betriebswirtschaftslehre, der seit 1970 immer mehr an Bedeutung gewinnt.¹ Strategisches Management hat einen entscheidenden Einfluss auf die strategische Ausrichtung und somit die Entwick- lung eines Unternehmens. Das Ziel ist es, eine vorteilhafte Position im Wettbe- werb zu erlangen und zu erhalten, was in weiterer Folge einen langfristigen Unter- nehmenserfolg ermöglicht. Dabei muss stets eine Bewertung der Umwelt und der intern vorhandenen Kompetenzen stattfinden, um die Strategie an die Gegebenheiten anpassen zu können.² Strategisches Management dient mit seinen Entscheidungen nicht dazu, einen bestimmten Vorgang in einem Unternehmen zu veranlassen, sondern zielt darauf ab, Erfolgspotentiale für die Zukunft zu generie- ren.³

Die Herausforderungen liegen klar auf der Hand. Es müssen Entscheidungen ge- troffen werden, die über einen längeren Zeitraum Einfluss auf Handlungen und Abläufe haben. Aufgrund der schnelllebigen Umwelt und der damit einhergehen- den fortwährenden Änderung von Randbedingungen ist dies alles andere als ein- fach. Strategisches Management dient nicht dazu, die Abläufe und Handlungen in der Zukunft festzulegen, sondern die Wahrnehmung für relevante Einflüsse und fördernde Handlungen zu stärken und die gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen zu nutzen.⁴

Schlussfolgernd lässt sich also konstatieren, dass langfristiger Unternehmenser- folg nur generiert werden kann, wenn Möglichkeiten und Chancen frühzeitig ent- deckt, beurteilt und anschließend gewinnbringend genutzt werden.⁵

2.1 Definition des Begriffs Strategie

In der klassischen Wirtschaft versteht man unter einer Strategie die grundsätzli- che, langfristige Verhaltensweise von Unternehmen und deren Teilbereiche, die zur Verwirklichung von geplanten Zielen führen.⁶ Eine Strategie kurbelt und spornt ein Unternehmen an und stellt sicher, dass auch in einer schnelllebigen Welt mit vielen unvorhersehbaren Ereignissen ein Bestehen am Markt möglich ist.⁷

Der etymologische Ursprung des Begriffs ‚Strategie‘ liegt im griechischen Wort Strategos, das ‚Kunst der Heerführung‘ bedeutet. Auch im deutschsprachigen Raum wurde diese Bezeichnung im militärischen Sektor verwendet, bevor sie ei- nen Platz in den Wirtschaftswissenschaften einnahm. Eintritt fand der Begriff der Strategie mit der ökonomischen Spieltheorie. Hier wird der Begriff für die Planung eines Ablaufs von Spielzügen oder Vorgängen verwendet. Jeder Vorgang wird dabei in Interdependenz mit denkbaren internen oder externen Spielzügen gestellt und betrachtet.⁸

Der Strategieforscher Mintzberg vertritt eine andere Ansicht des Strategiebegriffs. Er definiert mit den sogenannten fünf P’s der Strategie fünf unterschiedliche Inter- pretationsmöglichkeiten.

2.1.1 Fünf P’s der Strategie von Mintzberg

- Plan: Im ersten Schritt stellt die Strategie einen Plan für die Zukunft dar, gleichsam eine Ziel-Weg-Beschreibung. Es werden also ein angestrebter Sollzustand und der Pfad zum Erreichen der Ziele in einer Strategie formu- liert. So soll ein bewusstes, intendiertes und zielgerichtetes Vorgehen si- chergestellt werden. Ob eine Realisierung der formulierten Vorgehensweise stattfinden konnte, kann erst im Nachgang überprüft werden.⁹
- Pattern: Das Hauptaugenmerk liegt auf in der Vergangenheit beobachteten Initiativen, Entscheidungen und Handlungen, die beabsichtigt oder unbeabsichtigt durchgeführt wurden. Diese Muster können zwar erst im Nachhinein erkannt werden, doch kann daraus eine Strategie abgeleitet werden.¹⁰
- Position: Strategie betrifft auch die Position am Markt sowie im Wettbe- werb, die ein Unternehmen einnehmen will. Es geht darum, wie bestimmte Produkte in den jeweiligen Bereichen platziert und vermarktet werden sol- len. Der Fokus liegt darauf, rechtzeitig attraktive Nischen zu erkennen und strategisch zu erschließen.¹¹
- Perspective: Die Perspektive gibt den handelnden Personen Aufschluss, wie das Unternehmen und seine Umwelt zu interpretieren sind. Sie legt die Art und Weise, wie eine Organisation handelt, fest. Der Blick der handeln- den Personen wird auf die Vision gelegt. Viele Unternehmen vereinen auch die Elemente Ploy und Perspective bewusst oder unbewusst im Rahmen der strategischen Ausrichtung miteinander.¹²
- Ploy: Eine Strategie kann auch als Spielzug beziehungsweise Täu- schungsmanöver gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb eingesetzt werden.¹³

2.2 Sieben Elemente (Handlungsfelder)

Es gibt sieben Handlungsfelder, die für Unternehmen von strategischer Bedeutung sind. Nur durch das Abstimmen der einzelnen Elemente zueinander können sich die Erfolgspotentiale entfalten und ein Wettbewerbsvorteil kann geschaffen wer- den.¹⁴

Die sieben Elemente werden in drei Ellipsen unterteilt. Die Ellipse soll die Notwen- digkeit der Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Handlungsfeldern ver- deutlichen.

- Innere Ellipse – Strategie
- Strategie
- Mittlere Ellipse – Konfiguration
- Positionierung
- Marketing und Vertrieb
- Unternehmenskultur
- Struktur
- Äußere Ellipse – Strategic FIT
- Markt und Umwelt
- Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sieben Elemente des strategischen Managements¹⁵

In der inneren Ellipse Strategie werden unter anderem Unternehmens-, Marketing- und Finanzierungsstrategien miteinander abgestimmt.¹⁶

Die mittlere Ellipse Konfiguration verweist auf die Notwendigkeit, die einzelnen Handlungsfelder aufeinander abzustimmen. Die Aktivitäten innerhalb sowie au- ßerhalb eines Unternehmens müssen stimmig sein. Wird eine neue strategische Ausrichtung angestrebt, ist es für Strategen eine große Herausforderung, dass die Konfiguration stimmig bleibt.¹⁷

Die äußere Ellipse Strategic FIT verdeutlicht die Anforderung, dass ein strategi- sches Fit hinsichtlich der Kernkompetenzen eines Unternehmens sowie des Mark- tes und der Umwelt vorhanden sein muss. Als wesentlicher Erfolgsfaktor wird das Abstimmen der internen und externen Faktoren zueinander angesehen.¹⁸

Unter strategischem Fit wird die Zusammensetzung, die dafür sorgt, dass sämtli- che innerbetrieblichen und außenstehenden zentralen Bestandteile der Unter- nehmung untereinander und mit der Strategie des Unternehmens in Einklang sind, verstanden.¹⁹

2.2.1 Strategie

Strategien betreffen die langfristige Entwicklung eines Unternehmens und zeigen, wie ein Unternehmen seine Mission durch geeignete Maßnahmen erfüllen will. Das Strategiespektrum ist inhaltlich breit gefächert, da Strategien auf verschiede- nen Ebenen existieren:²⁰

- Unternehmensebene (corporate level)
- Geschäftsebene (business level)
- Funktionsbereichsebene (functional level)

2.2.2 Positionierung

Seit den Veröffentlichungen von Porter²¹ ist bekannt, dass eine Grundvorausset- zung für nachhaltigen Erfolg eine optimale Position am Markt und im Wettbewerb ist.²² Es werden strategische Überlegungen angestellt, wie ein Vorteil im Wettbe- werb sowie gegenüber den relevanten Stakeholdern erzielt werden kann.²³ Über eine aktive Gestaltung der Beziehungen zu Kunden und Wettbewerbern wird ver- sucht, dies zu erreichen.²⁴

In einer schnelllebigen Welt, in der Änderungen zur Tagesordnung gehören, kön- nen nur durch einen umfangreichen Wissensstand über die Märkte und Branchen sowie deren Entwicklung angemessene Strategien für das Unternehmen formuliert werden.²⁵

2.2.3 Marketing und Vertrieb

Marketing- und Vertriebsstrategien rücken seit den letzten Jahren immer mehr in den Vordergrund, da sie einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Ein wesentlicher Grund liegt in der Digitalisierung. Hier sind neue Möglichkeiten bzw. Bedürfnisse entstanden, die nun bedient werden müssen. Auf- grund des großen Angebots von austauschbaren Produkten und Dienstleistungen am Markt, also infolge eines verstärkten Wettbewerbs, muss der Vertrieb agieren, um eine Differenzierung von der Konkurrenz ermöglichen zu können.²⁶

Produkte und Dienstleistungen müssen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität und Quantität, mit der richtigen Kommunikation und dem adä- quaten Service ihre Zielgruppe erreichen, um einen Unternehmenserfolg generie- ren zu können. Es ist deshalb von zentraler Bedeutung, dass in die Märkte effi- zient und effektiv eingedrungen werden kann.²⁷

2.2.4 Unternehmenskultur

Seit mehreren Jahrzehnten wird die Unternehmenskultur als wesentlicher Einfluss- faktor für den Unternehmenserfolg erachtet. Der Unternehmenskultur wird eine indirekt wirkende Kraft zugesprochen, die aus mehreren, nicht messbaren, un- sichtbaren und sichtbaren Aspekten besteht. Diese Kraft leitet das Handeln und Denken in Unternehmen. Wie das Eisbergmodell (Abbildung 2) erkennen lässt, ist nur ein geringer Anteil von Aspekten zu sehen und dem Unternehmen bewusst.²⁸

Jedoch wird das Erscheinungsbild intern und extern sowie das Verhalten eines Unternehmens durch alle Aspekte als Gesamtbild gebildet.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eisbergmodell³⁰

2.2.5 Struktur

Eine Struktur beschreibt, wie die Organisation und der Aufbau in einem Unter- nehmen gestaltet sind.³¹ Die gewählte Struktur soll eine effiziente und effektive Leistungserstellung ermöglichen und eine Formierung sowie Realisierung von Strategien unterstützen. Sie ist außerdem von essentieller Bedeutung für die Per- formance einer Strategie.³²

Aufbau- und Ablauforganisationen werden zur Strukturierung in Unternehmen verwendet. Strukturen, wie eine Unternehmenskultur oder -strategie, dienen dazu, dass ein Unternehmen ausgerichtet, geordnet und stabilisiert agiert.³³

Die Aufbauorganisation von Unternehmen stellt die elementaren Bedingungen, wie Aufgaben und Aktivitäten zusammengefasst werden können, dar. Hier stehen

Stellenbeschreibungen, Organisationsformen und Organigramme im Vorder- grund.³⁴

Die Ablauforganisation gibt hingegen den Prozess vor, zu welcher Zeit welche Aufgaben erledigt werden müssen. Hier liegt also der Fokus auf dem Prozessab- lauf.³⁵

2.2.6 Markt und Umwelt

Das Unternehmen steht in einer ständigen Wechselbeziehung mit seiner Umwelt (Kunde, Konkurrenz, Lieferant, Mitarbeiter, Presse, Gesetze). Unternehmen be- stehen aus vielen einzelnen Bereichen, die je nach Ausgangsperspektive katego- risiert werden. Prinzipiell werden folgende Perspektiven unterschieden:³⁶

- planungsorientierte Perspektive
- positionierungsorientierte Perspektive
- stakeholderorientierte Perspektive
- systemorientierte Perspektive

Zur Entwicklung und Realisierung der Strategien müssen die angeführten Per- spektiven als Teil des strategischen Managements beachtet werden. Die Kunden- zufriedenheit und zuverlässige Lieferanten müssen sichergestellt werden, da an- sonsten der Unternehmenserfolg in Gefahr ist.³⁷

2.2.7 Unternehmen (Kernkompetenzen)

In diesem Element ist es von besonderer Wichtigkeit, die Stärken und Schwächen zu ermitteln, damit die Potentiale, die zur Bewältigung von Chancen und Heraus- forderungen notwendig sind, sichtbar werden.³⁸ Wie bereits in Kapitel 2.2.6 angeführt, wird auch hier zwischen vier Perspektiven differenziert.

Der klassische Ansatz ermittelt strategische Schwächen sowie Stärken in den ein- zelnen Rollen, wie Beschaffung, Marketing, Produktion, Entwicklung oder auch im Produktprogramm.³⁹

Der wertorientierte Ansatz betrachtet hingegen mittels der Konfiguration der Wert- kette die Stärken und Schwächen des Unternehmens.⁴⁰

Aus systemorientierter Perspektive muss sich das Unternehmen als System mit den spezifischen materiellen und immateriellen Komponenten und deren Wech- selbeziehung zueinander befassen.⁴¹

Bei der stakeholderorientierten Perspektive liegen in den Ansprüchen und Fähig- keiten aller Stakeholder die Schwächen und Stärken.⁴²

Neben den vier oben genannten Perspektiven wird auch die ressourcen- bzw. kompetenzorientierte Perspektive zum Entdecken von Erfolgsmöglichkeiten ge- nutzt. Dabei wird analysiert, welche Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen und welches Wissen verfügbar sind und wie diese auf- und ausbaubar sowie haltbar und nutzbar sind. Derzeit entwickelt sich das strategische Management dahin, dass neue Kernkompetenzen durch eine Rekombination von bestehenden Res- sourcen und Fähigkeiten geschaffen werden können. Dies ist eine Folge der VUKA-Umwelt.⁴³

VUKA ist die Abkürzung für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Diese beziehen sich auf bedeutende Kriterien, die für strategische Entscheidun- gen von Bedeutung sind. Aufgrund der schnelllebigen Umwelt und damit verbundenen Unstetigkeit sind diese schwierig zu prognostizieren.⁴⁴

3 Ziele des strategischen Managements

Ein klares Ziel des strategischen Managements ist es, dem Unternehmen langfris- tigen Erfolg zu generieren. Um dies zu realisieren, müssen sich Unternehmen ei- nen Wettbewerbsvorteil zur Konkurrenz aufbauen und erhalten. Dies ist in der wettbewerblich organisierten Wirtschaft zwingend notwendig und nur durch her- vorstechende Leistungen gegenüber der Konkurrenz machbar. Dadurch hebt sich ein Unternehmen von anderen ab und wird vom Kunden seiner Zielgruppe bevor- zugt.⁴⁵

3.1 Ausgangspunkt

Um ein Strategieentwicklungsprojekt starten zu können, muss im ersten Schritt eine Formulierung der strategischen Ziele erfolgen. Ein typischer Betrachtungs- zeitraum erstreckt sich über drei bis fünf Jahre. Hierfür müssen die Entwicklungs- ziele sowie die grundlegende Strategie eines Unternehmens mit Rahmenbedin- gungen versehen werden. Die Fragen, die sich ein Unternehmen in diesem Zusammenhang stellen muss, lauten wie folgt:⁴⁶

- Wohin will sich das Unternehmen entwickeln?
- Welche Ziele sollen erreicht werden?
- Welche betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wollen angestrebt werden?

In dieser Phase sollen somit noch keine konkreten Maßnahmen im Vordergrund stehen, sondern die grundlegenden strategischen Ziele definiert werden.⁴⁷

3.2 Hierarchie bei Zielvorstellungen

Strategische Zielvorstellungen können in einer Zielhierarchie angeordnet werden. Die Anordnung in der Hierarchie folgt je Wichtigkeit und Präzisierung der Ziele, wie in Abbildung 3 veranschaulicht wird.⁴⁸

Die Unternehmenspolitik steht an oberster Stelle der Zielhierarchie. Sie stellt den generellen Unternehmenszweck (Mission) dar und zeigt auf, welche Werte ein Unternehmen vermittelt. Die nächste Stufe beschreibt die Vision, genauer gesagt die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln bzw. welche Ziele es an- streben möchte. Das Leitbild verdeutlicht in schriftlicher Form die Unternehmens- politik mit deren Vision. Mit dem Leitbild als Basis können die strategischen Ziele für das Unternehmen, dessen Geschäftsbereiche und Funktionsbereiche konkretisiert und entwickelt werden.⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielhierarchie⁵⁰

3.3 Strategische Ziele

Die globalen Aussagen über Unternehmenspolitik, Vision und Leitbild müssen an das Unternehmen übermittelt und angepasst werden. Dadurch werden die strate- gischen Ziele für die Geschäftsfelder und Funktionsbereiche spezifisch angewandt mit dem Ziel, dass Vision und Mission deutlich werden.⁵¹

Ziele sind der Ausgangspunkt für die Entscheidungen von Strategien hinsichtlich Unternehmensbereich und Geschäftsbereich. Des Weiteren stellen sie eine Orien- tierungsgröße für spätere Ergebnismessungen dar.⁵²

3.4 Zielinhalte eines Unternehmens

Es gibt viele verschiedene und widersprüchliche Ansichten und Aussagen in der Literatur, welche Zielinhalte für Unternehmen Priorität haben.⁵³

Hier einige Ziele, die von Unternehmen verfolgt werden:⁵⁴

- Gewinnerzielung/Gewinnmaximierung
- Marktanteilsteigerung
- ressourcenschonende Produktion
- Steigerung der Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit

In der veröffentlichten Studie von Raffée und Fritz⁵⁵ von 1992 zeigt eine Befragung von 144 Industrieunternehmen, dass die Kundenzufriedenheit, die Sicherung des Unternehmensbestandes, die Wettbewerbsfähigkeit und die Qualität des Angebots die bedeutendsten Ziele dieser Unternehmen sind. Kosten-, gewinn- und rentabili- tätsorientierte Ziele folgen erst im Anschluss. In der oben genannten Studie wurde auch belegt, dass der Umweltschutz als Unternehmensziel deutlich an Bedeutung verloren hat und eine Veränderung der Wichtigkeitsrangfolge von situativen Faktoren, wie dem Einfluss der Branche, überwiegend unabhängig ist.⁵⁶

Anders als vermutet hat die Gewinnmaximierung keine dominante Stellung. Meist besteht ein Zielsystem aus mehreren miteinander verknüpften Zielen.⁵⁷ Die Erfül- lung einer Vision bzw. der Wunsch, etwas Besonderes zu leisten, ist ein Ansporn und trägt zur Realisierung der Ziele bei. Oftmals ist diese Zielerreichung jedoch nur mit einem kommerziellen Erfolg realisierbar.⁵⁸

3.4.1 Shareholder-Ansatz

Der Shareholder-Ansatz fokussiert sich auf die Anteilseigner, daher haben ledig- lich diese ein berechtigtes Interesse am Unternehmen. Eine Steigerung des Un- ternehmenswerts sowie höhere Aktien- und Dividendenwerte sind ein zentrales Erfolgskriterium dieses Ansatzes.⁵⁹ Dieser Ansatz der Unternehmensführung ist in den meisten Großunternehmen verankert.⁶⁰ Das Management muss die wirt- schaftlichen Ziele der Shareholder berücksichtigen, wodurch ein Unternehmen indirekt von den Shareholdern geleitet wird.⁶¹

Natürlich kann auch Kritik am Shareholder-Ansatz geübt werden. Die Bestimmung des Unternehmenswerts und die Kapitalkostensätze sind bei unvollkommenen Kapitalmärkten nicht zugänglich. Die alleinige Anspruchsgruppe sind die Eigenka- pitalgeber, daher werden die Öffentlichkeit, das gesellschaftliche Umfeld sowie die Kunden und Mitarbeiter bei unternehmerischen Entscheidungen nicht einbezo- gen.⁶²

Daraus lässt sich schließen, dass durch diesen Ansatz kurzzeitige Betrachtungen und Handlungen von Managern gefördert werden. Es ist jedoch kritisch zu hinter- fragen, ob der Unternehmenswert mit diesem Ansatz nachhaltig gesteigert werden kann. Oftmals werden durch kurzzeitige Ansätze Investitionen in Forschung und Entwicklung vernachlässigt, da diese das Gesamtergebnis schwächen.⁶³

3.4.2 Stakeholder-Ansatz

Beim Stakeholder-Ansatz werden hingegen die Interessen der Anspruchsgruppen beachtet, ohne die ein Unternehmen nicht in der Lage ist, am Markt zu bestehen.

Stakeholder sind beispielsweise Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Kapitalgeber, Gewerkschaften oder ein Staat.⁶⁴

Unternehmen müssen die Erwartungen und Anforderungen ihrer Stakeholder be- rücksichtigen. Die Strategie des Unternehmens wird so ausgelegt, dass die An- sprüche der einflussreichen Stakeholder abgedeckt werden können und somit das Unternehmen nicht gefährdet wird.⁶⁵

3.4.3 Risiken des Stakeholder-Managements

Die Missachtung der Stakeholder-Erwartungen bzw. -Anforderungen kann weitläu- fige Folgen für ein Unternehmen haben. Wenn Beschwerden von Kunden nicht beachtet werden, kann dies zur Konsequenz haben, dass Kunden abwandern und keine Folgeaufträge erteilt werden. Des Weiteren kann sich der Ruf des Unter- nehmens verschlechtern, wenn Mitarbeiter nicht angemessen behandelt werden. Werden Produkte von Prüfinstituten schlecht eingestuft, hat dies voraussichtlich einen negativen Einfluss auf die Verkaufszahlen. Die angeführten Beispiele haben Auswirkungen auf den Umsatz, in weiterer Folge kann der Umsatz einbrechen, was im schlimmsten Fall zur Insolvenz eines Unternehmens führt.⁶⁶

3.4.4 Kombination von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz

Ein Unternehmen kann nur langfristig bestehen und wachsen, wenn die Interessen der Stakeholder und Shareholder berücksichtigt werden.⁶⁷ Motivierte und zufrie- dene Mitarbeiter sowie hohe Kundenzufriedenheit sind eine bedeutende Basis für den Unternehmenserfolg, jedoch dürfen langfristige Ziele und der Unternehmenswert nicht außer Acht gelassen werden.⁶⁸

4 Strategieprozess des strategischen Managements im Überblick

Durch die verschiedenen strategischen Fragen, Methoden und Instrumente des strategischen Managements sowie die uneinheitlichen Zugänge und verschiede- nen Perspektiven kann es keinen allgemeingültigen idealen Strategieprozess ge- ben.⁶⁹

Strategisches Management kann als ein Entscheidungsprozess von Strategien, Strukturen und Systemen beschrieben werden.⁷⁰ Üblicherweise werden Phasen- modelle verwendet, in denen die Entscheidungsprozesse beschrieben werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass neben der Entscheidungsfällung auch die Vorbereitung und die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen im strategi- schen Entscheidungsprozess enthalten sind.⁷¹

Verschiedenste analytische, intuitive, kreative und administrative Aktivitäten von vielen Akteuren tragen zu einer Strategie bei. Diese Individualität spiegelt sich auch in den Prozessen, der Entstehung sowie dem Wirksamwerden von Strate- gien wider.⁷²

Aufgabe der Unternehmensführung ist es, eine Strategie zu entwickeln, die unter Beachtung der internen sowie externen Gegebenheiten den Unternehmenserfolg steigern kann. Die verwendete Strategie verliert jedoch durch Änderungen der ex- ternen sowie internen Gegebenheiten nach und nach an Effizienz. Werden bei- spielsweise neue Technologien entwickelt, Produkte lanciert oder die Anforderun- gen der Kunden oder des Marktes geändert, wird von einer Änderung der exter- nen Gegebenheiten gesprochen. Verbesserungen der Mitarbeiterfähigkeiten, Pro- duktionstechniken oder eine Produktinnovation verändern zum Beispiel die inter- nen Gegebenheiten. Diese Einflüsse können eine Abweichung von der gewählten Strategie in der Realität verursachen. Daher muss eine Adaption der strategischen Sichtweise in definierten zeitlichen Abständen erfolgen. Eine Strategie wird im Strategieprozess entwickelt. Der Strategieprozess an sich ist ein signifikanter Fak-

tor für den Inhalt der Strategieerstellung und für die laufenden Optimierungen. Der Strategieprozess beschreibt die Abfolge von Handlungen, die zur Entwicklung und Realisierung benötigt werden, und dient außerdem als Werkzeug für inhaltliche Änderungen der Strategie und der daraus resultierenden Strategieausrichtung.⁷³

4.1 Idealtypischer Strategieprozess

Von zahlreichen idealtypischen Phasenmodellen bis hin zu hochkomplexen inte- grierten Modellen wurden viele idealtypische Prozessmodelle entwickelt, die die Strukturierung und Nachvollziehbarkeit der Strategiearbeit vereinfachen sollen. Basierend auf der planungsorientierten Perspektive werden leicht verständliche Modelle erstellt, wobei davon ausgegangen wird, dass die Strategien in einem ra- tional-analytischen Prozess vom Topmanagement formuliert und anschließend implementiert werden. ⁷⁴

Bei der Entwicklung einer Strategie sollen regelmäßig diverse Steuerungsberei- che, wie Unternehmensentwicklung und Risikomanagement, einbezogen werden. Sollten Abweichungen bemerkt werden, die Einfluss auf die Zielerreichung haben, müssen möglicherweise Teile der Strategie oder die Gesamtstrategie geändert und der Strategieprozess erneut durchlaufen werden.⁷⁵

In Abbildung 4 wird ein Vier-Phasen-Modell abgebildet, das den Strategieentwick- lungsprozess darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einfaches Modell eines Strategieprozesses⁷⁶

Laut Bea und Haas wird darauf verwiesen, dass die Zielbildung nicht Teil jedes strategischen Prozessmodells ist. Auch die strategische Kontrolle (siehe Abbil- dung 5) ist nicht in jedem Modell Teil des Prozesses. Jedoch wird sie basierend auf dem Kontrollbegriff infolge eines Soll-Ist-Vergleichs als eigener Aufgabenbe- reich angesehen.⁷⁷ In dieser Arbeit ist dtegieevaluierung im strategischen Prozess enthalten.

Diese unterschiedlichen Modelle und Ansätze lassen sich damit begründen, dass diese Ablaufmodelle idealtypische Eigenschaften vorweisen. Die einzelnen Teile der Prozesse sind durch die Vor- sowie Rückkopplungsprozesse voneinander ab- hängig bzw. miteinander verbunden, wie in Abbildung 5 dargestellt wird. Als Bei- spiel: Zusammengefasst ist zu sagen, dass Ziele zur Problemerkennung benötigt werden, aber auch neue Ziele aus der Problemanalyse entstehen können.⁷⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bestandteile des strategischen Planungsprozesses⁷⁹

Im weiteren Verlauf wird nun eine kurze Übersicht zu den Prozessen

- strategische Analyse,
- Strategieformulierung,
- Strategieimplementierung sowie
- strategische Kontrolle

dargestellt.

Bei der strategischen Analyse muss eine Informationsbasis über die Ausgangssi- tuation, also die aktuelle Stellung zu den Umfeldern, Branchen, Kunden sowie Wettbewerbern, generiert werden. Selbiges muss für die zukünftige Stellung des Unternehmens erarbeitet werden. Eine externe Analyse und Prognose der Unter- nehmenswelt sowie eine interne Analyse und Prognose des Unternehmens kön-nen Aufschluss über die Stärken und Schwächen eines Unternehmens geben.⁸⁰

Die daraus resultierenden Chancen und Risiken dienen als Basis zur Strategie- formulierung. Um die Unternehmensziele erfüllen bzw. einen dauerhaften Unter- nehmenserfolg erzielen zu können, werden Strategiealternativen formuliert. Dar- aus wählt der Entscheidungsträger jene aus, die sich am besten zur Realisierung der Ziele eignen.⁸¹

Um eine Strategieimplementierung durchführen zu können, müssen Strukturen und Systeme mit der gewählten Strategie abgestimmt werden. Die Implementie- rungsphase sorgt also dafür, dass konkrete Handlungen zur Realisierung vollzo- gen werden. Die angestrebten Veränderungen von Strategien, Strukturen und Systemen sind zu operationalisieren und die daraus resultierenden Konsequenzen müssen in der Mittel- und Kurzfristplanung umgesetzt und verarbeitet werden. Mit dieser Planung sollen die notwendigen Ressourcen für die strategischen Prioritä- ten sichergestellt werden. Auch Mitarbeiter müssen über die angestrebten Ände- rungen informiert, geschult und motiviert werden, damit eine Realisierung möglich ist.⁸²

Die strategische Kontrolle prüft zum Abschluss die Umsetzung der Strategie und ob die definierten Änderungen den gewünschten Erfolg bringen konnten. Es wer- den die ermittelten Annahmen, die im Zuge der strategischen Analyse und Strate- gieformulierung getroffen wurden, kontrolliert. Außerdem werden die gewählten Maßnahmen zur Strategieimplementierung sowie der Realisierungsgrad der Stra- tegie bewertet. Sollte hier nicht das gewünschte Ergebnis eingetreten sein, können Anpassungen Abhilfe schaffen.⁸³

4.1.1 Kritik an den einfachen Phasenmodellen hinsichtlich der Entstehungsmöglichkeiten von Strategien

Durch die starke Vereinfachung der Phasenmodelle gelingt zwar ein einfacher Einstieg in den Strategieprozess, der durch eine verständliche Betrachtung der komplexen Gegebenheiten begründet wird. Dadurch werden viele Gelegenheiten zur Strategieentstehung außer Acht gelassen.⁸⁴

Wie bereits in Unterkapitel 2.1.1 erläutert, vertritt Mintzberg eine andere Ansicht des Strategiebegriffs. Er definiert, dass neben beabsichtigten Strategien auch emergente Teile zu einer realisierten Strategie gehören.⁸⁵

Wie Abbildung 6 erkennen lässt, entspringen Strategien unbewusst oder auch aus Handlungen, die erst später als Strategien erkannt werden.⁸⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Geplante und emergente Strategieprozesse⁸⁷

Aus Abbildung 6 wird ersichtlich, dass nicht alle beabsichtigten Strategien reali- sierbar sind. Änderungen am Markt, der Kundenbedürfnisse sowie Wettbewerbs- veränderungen sind Teil der Unternehmenswelt und können niemals vollständig durch die Planung abgedeckt werden. Komplexe, integrierte Modelle stellen in vie- len Fällen ein realistisches Bild dar, da hier eine größere Anzahl an Faktoren und Einflüssen berücksichtigt wird.⁸⁸

[...]

¹ Vgl. MacMillan (1991), S. 161ff.

² Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 100f.

³ Vgl. Gälweiler (1986), S. 146ff.

⁴ Vgl. Kirsch (1997), S. 290.

⁵ Vgl. Kohlöffel / August (2012), S. 6.

⁶ Vgl. Scheuss (2016), S. 17.

⁷ Vgl. Cummings / Wilson (2003), S. 2.

⁸ Vgl. Ansoff (1965).

⁹ Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

¹⁰ Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

¹¹ Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

¹² Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

¹³ Vgl. Mintzberg (1987), S. 11ff.

¹⁴ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 27.

¹⁵ Reisinger et al. (2017), S. 22.

¹⁶ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 25.

¹⁷ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 26.

¹⁸ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 26f.

¹⁹ Vgl. Scholz (1987), S. 78.

²⁰ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 27f.

²¹ Porter (1980) und Porter (1985).

²² Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29.

²³ Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 123.

²⁴ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29.

²⁵ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29.

²⁶ Vgl. Cummings / Wilson (2003), S. 2.

²⁷ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 29f.

²⁸ Vgl. Sackmann (2004),S.24f.

²⁹ Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 23.

³⁰ Reisinger et al. (2017), S. 31.

³¹ Vgl. Grant / Nippa (2006), S. 243.

³² Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 32.

³³ Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 47.

³⁴ Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 537ff. und Rüegg-Stürm (2002), S. 49ff.

³⁵ Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 537ff. und Rüegg-Stürm (2002), S. 49ff.

³⁶ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 33.

³⁷ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 33.

³⁸ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 126ff. und Welge et al. (2017), S. 364ff.

³⁹ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 126ff. und Welge et al. (2017), S. 364ff.

⁴⁰ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 126ff. und Welge et al. (2017), S. 364ff.

⁴¹ Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 18. und Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 20.

⁴² Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 34.

⁴³ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 34.

⁴⁴ Vgl. Vogel / Schlossberger (2018), S. 21.

⁴⁵ Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 100f.

⁴⁶ Vgl. Winkler, https://www.pmccconsuting.com/de/_downloads/newsletter/1212/pmcc_NL1212_StrategischesManagement.p df?m=1400144787, abgerufen am 18.07.2018

⁴⁷ Vgl. Winkler, https://www.pmccconsuting.com/de/_downloads/newsletter/1212/pmcc_NL1212_StrategischesManagement.p df?m=1400144787, abgerufen am 18.07.2018

⁴⁸ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 142.

⁴⁹ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 142.

⁵⁰ Reisinger et al. (2017), S. 142.

⁵¹ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 145.

⁵² Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 145.

⁵³ Vgl. Grant / Nippa (2006), S.84f. und Welge et al. (2017), S. 208ff.

⁵⁴ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 77ff.; Grant / Nippa (2006), S. 84f. und Welge et al. (2017), S. 208ff.

⁵⁵ Raffée / Fritz (1992), S. 303ff.

⁵⁶ Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 220.

⁵⁷ Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 236. und Welge et al. (2017), S. 211.

⁵⁸ Vgl. Grant / Nippa (2006), S. 66.

⁵⁹ Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 237f.. und Welge et al. (2017), S. 243.

⁶⁰ Vgl. Haspeslagh et al. (2002), S. 46ff.

⁶¹ Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2016), S. 237f.. und Welge et al. (2017), S. 243.

⁶² Vgl. Bea/Haas (2016), S. 90f.

⁶³ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 90f.

⁶⁴ Vgl. Fleig, https://www.business-wissen.de/hb/was-sind-stakeholder-und-was-bedeutet-der-stakeholder- ansatz/, verfügbar am 18.07.2018

⁶⁵ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 33.

⁶⁶ Vgl. Fleig, https://www.business-wissen.de/hb/was-sind-stakeholder-und-was-bedeutet-der-stakeholder- ansatz/, verfügbar am 18.07.2018

⁶⁷ Vgl. Welge et al. (2017), S. 275.

⁶⁸ Vgl. Hungenberg (2014), S. 31f.

⁶⁹ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 43.

⁷⁰ Vgl. Heinen (1971), S. 429ff.

⁷¹ Vgl. Hungenberg (2014), S.9.

⁷² Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 43f.

⁷³ Vgl. Kranz (2007), S. 9.

⁷⁴ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44.

⁷⁵ Vgl. Glaser (2015), S. 277.

⁷⁶ Reisinger et al. (2017), S. 44.

⁷⁷ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 58.

⁷⁸ Vgl. Bea/Haas (2016), S. 58.

⁷⁹ Bea/Haas (2016), S. 59.

⁸⁰ Vgl. Hungenberg (2014), S.9.

⁸¹ Vgl. Hungenberg (2014), S.9f.

⁸² Vgl. Hungenberg (2014), S.10.

⁸³ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44.

⁸⁴ Vgl. Mintzberg (1978), S. 945.

⁸⁵ Vgl. Mintzberg (1978), S. 945.

⁸⁶ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44f.

⁸⁷ Reisinger et al. (2017), S. 45.

⁸⁸ Vgl. Reisinger et al. (2017), S. 44f.