Strategisches Management im Sport

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategisches Management
2.1 Definition strategisches Management
2.2 Entwicklung des strategischen Managements
2.2.1 Geschichtlicher Abriss
2.2.2 Theoretische Ausgangspositionen
2.3 Der strategische Managementprozess
2.4 Der Strategiebegriff
2.4.1 Entstehung
2.4.2 Strategieverständnis
2.4.3 Abgrenzung strategisch-operativ

3 Strategische Analyse und Planung
3.1 Definition strategische Planung
3.2 Der strategische Planungsprozess

4 Strategisches Marketing
4.1 Der Marketingbegriff
4.2 Strategisches Marketing
4.3 Strategisches Marketing im Management-Prozesses
4.4 Der Markt für Sport
4.5 Fallbeispiel strategisches Marketing im Sport – Red Bull
4.5.1 Sportsponsoring als zentrales Medium eines strategischen Marketings
4.5.2 Das Sponsoring-Portfolio Red Bulls
4.5.3 Unternehmensanalyse mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio
4.5.4 Sportsponsoring als Betätigungsfeld des strategischen Marketings
4.6 Zusätzliche Muster methodischer Strategiehilfen für Sportunternehmungen
4.6.1 SWOT-Analyse
4.6.2 Branchenstrukturanalyse nach Porter
4.6.3 Wertschöpfungsanalyse
4.6.4 Stakeholderanalyse
4.6.5 Balanced Scorecard
4.7 Kritische Betrachtung des strategischen Marketings

5 Empirische Untersuchung zur Verbreitung strategischer Analyse- und Plankonzepte im Sport
5.1 Stand der Forschung
5.2 Methodische Konzeption der Umfrage
5.2.1 Spezifische Fragestellungen der Untersuchung
5.2.2 Studienkonzept
5.2.3 Datenerhebung
5.2.4 Der Fragebogen
5.2.5 Methodische Probleme
5.3 Auswertung der Untersuchung
5.3.1 Auswertungsschritt 1: Grundlegende Aussagen
5.3.2 Auswertungsschritt 2: Bekanntheit strategischer Verfahren
5.3.3 Auswertungsschritt 3: Der Einsatz strategischer Instrumente
5.3.4 Auswertungsschritt 4: Einfluss der Variable Alter
5.3.5 Auswertungsschritt 5: Motive für gezielte strategische Planung
5.3.6 Auswertungsschritt 6: Gründe für das Fehlen einer strategischen Analyse und Planung
5.3.7 Auswertungsschritt 7: Strategie und Ausbildung
5.3.8 Auswertungsschritt 8: Dependenzanalyse der Kernergebnisse
5.3.9 Auswertungsschritt 9: Interdependenzanalyse durch Clusterbildung
5.4 Zusammenfassung

6 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgewählte Strategieprofile deutscher Fußballunternehmen

Abbildung 2: Ansatz des strategischen Managements

Abbildung 3: Strategietypologie nach Mintzberg

Abbildung 4: Wettbewerbspositionierung deutscher Fußball-Bundesligisten für Stehplatzdauerkarten

Abbildung 5: Markenanalyse der Bundesligisten 2008/

Abbildung 6: Strategisches Marketing entlang des strategischen Planungsprozesses

Abbildung 7: Sportbetriebe – ein Überblick

Abbildung 8: Übersicht der Besonderheiten des Sports aus Sicht der Ökonomie

Abbildung 9: Markattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio der Teamsportsponsoring-Maßnahmen Red Bulls

Abbildung 10: SWOT-Analyse Nike

Abbildung 11: Strukturanalyse der britischen Rugby- und Fußballindustrie

Abbildung 12: Wertschöpfungskette eines Profifußballvereins

Abbildung 13: Wesentliche Stakeholder von Teamsportunternehmen

Abbildung 14: Sponsorship Scorecard

Abbildung 15: Durchführung strategische Analyse/Planung in Abhängigkeit der Unternehmensform

Abbildung 16: Eigene Durchführung strategische Analyse/Planung in Abhängigkeit der Unternehmensform

Abbildung 17: Positive Effekte in Abhängigkeit der Unternehmensform

Abbildung 18: Durchführung strategische Analyse/Planung in Abhängigkeit der Unternehmensbranche

Abbildung 19: Eigene Durchführung strategische Analyse/Planung in Abhängigkeit der Branche

Abbildung 20: Bekanntheit strategischer Analyse- und Planungsverfahren

Abbildung 21: Instrumenteneinsatz in Abhängigkeit der Unternehmensform

Abbildung 22: Typlogisierung betrachteter strategischer Instrumente

Abbildung 23: Motive für die Durchführung strategische Analyse/Planung (Mehrfachnennungen möglich)

Abbildung 24: Motive für das Durchführen einer strategischen Planung (Mehrfachnennungen möglich)

Abbildung 25: Gründe für das Fehlen einer strategischen Analyse und Planung

Abbildung 26: Durchschnittliche Zufriedenheit hinsichtlich strategischer Ausbildung

Abbildung 27: Durchschnittliche Zufriedenheit in Abhängigkeit von absolvierter Ausbildung

Abbildung 28: Boxplot - Aggregierter Instrumenteneinsatz in Abhängigkeit der Unternehmensbranche

Abbildung 29: Boxplot - Aggregierter Instrumenteneinsatz in Abhängigkeit der Ausbildung

Abbildung 30: Regressionsgraph „aggregierter Instrumenteneinsatzes“/„Anzahl bekannter Instrumente“

Abbildung 31: Gruppeneinteilung nach der Ward-Methode

Abbildung 32: Charakterisierung identifizierter Segmente von Strategieplanern im Sportmarkt

Abbildung 33: Anschreiben zur Teilnahme an der Studie

Abbildung 34: Fragebogen Teil

Abbildung 35: Fragebogen Teil

Abbildung 36: Strategien von Borussia Dortmund zur Wertgenerierung

Abbildung 37: Hierarchische Clusteranalyse – Single Linkage, standardisiert, Dendrogramm

Abbildung 38: Elbow-Kriterium für Clusteranzahl („Instrumenteneinsatz“/“Bekannte Instrumente“)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategietypologie in der strategischen Planung

Tabelle 2: Dauerkarten-Preisliste Fußball-Bundesliga, Kategorie: Stehplatz Vollzahler

Tabelle 3: Scoring-Modell zur Abbildung der gebotenen Leistungsqualität

Tabelle 4: Ermittlung der Marktattraktivität

Tabelle 5: Ermittlung des relativen Wettbewerbsvorteils

Tabelle 6: K-S Test zur Prüfung auf Normalverteilung für „Alter“

Tabelle 7: t-test für Alter und die Gruppenvariable „Unternehmenszweck“

Tabelle 8: Kreuztabelle „Durchführung strategische Analyse / Unternehmensbranche“

Tabelle 9: Strategische Instrumente geordnet nach Anwendungshäufigkeit

Tabelle 10: Synopse Strategische Instrummente - Anwendungshäufigkeit in Abhängigkeit der Variable Alter

Tabelle 11: t-test für Instrumenteneinsatz insgesamt und zweistufige Alterskategorie

Tabelle 12: KS-Test für „Instrumenteneinsatz“/„Anzahl bekannter Instrumente“

Tabelle 13: t-test unabhängig – „Geschlecht“/“aggregierter Instrumenteneinsatz“

Tabelle 14: Mann-Whitney-U-Test- „Geschlecht“/“Anzahl bekannter Instrumente“

Tabelle 15: t-test unabhängig- „Unternehmenszweck“/ „aggregierter Instrumenteneinsatz“

Tabelle 16: Mann-Whitney-U-Test – „Unternehmenszweck“/„Anzahl bekannter Instrumente“

Tabelle 17: Mittelwertvergleich „Einsatz Stakeholderanalyse“/„Unternehmenszweck“

Tabelle 18: Levene-Test und Varianzanalyse „Instrumenteneinsatz“/„Unternehmensbranche“

Tabelle 19: Lageparameter „aggregierter Instrumenteneinsatz“„Unternehmensbranche“

Tabelle 20: Lageparameter „Instrumenteneinsatz“/„Unternehmenszweck“bei Vereinen und Verbänden

Tabelle 21: Levene-Test & Varianzanalyse „Instrumenteneinatz“/„Position im Unternehmen“

Tabelle 22: Lageparameter „Instrumenteneinsatz“/„Position im Unternehmen“

Tabelle 23: Lageparameter „Anzahl bekannter instrumente“/„Position im Unternehmen“

Tabelle 24: Levene-Test und Varianzanalyse„aggregierten Instrumenteneinsatz“/„Art der Ausbildung“

Tabelle 25: Lageparameter „aggregierter Instrumenteneinsatz“/„Art der Ausbildung“

Tabelle 26: Lageparameter „Anzahl bekannter Instrumente“/„Art der Ausbildung“

Tabelle 27: Kruskal-Wallis-Test – „Anzahl bekannter Instrumente“/“Art der Ausbildung“

Tabelle 28: Kruskal-Wallis-Test – „Anzahl bekannter Instrumente“/ „Position im Unternehmen“

Tabelle 29: Kruskal-Wallis-Test „Anzahl bekannter Instrumente“/“Unternehmensbranche“

Tabelle 30: K-S-Test auf Normalverteilung für Variable „Personalstand im Unternehmen“

Tabelle 31: K-S-Test zur Prüfung auf Normalverteilung für die Variable „Alter“

Tabelle 32: Pearsonscher Korrelationskoeffizient „aggregierten Instrumenteneinsatz“/ „Alter“

Tabelle 33: Spearmans Rangkorrrelationskoeffizient „Instrumenteneinsatz“/„Personalstand Unternehmen“

Tabelle 34: Lineare Regressionanalyse „Anzahl bekannter Instrumente“/„Instrumenteneinsatz

Tabelle 35: Regressionsanalyse Kurvenanpassung „Anzahl bekannter Instrumente“/„Instrumenteneinsatz“

Tabelle 36: Spearmans Rangkorrelationskoeffizient „Instrumenteneinsatz“/„Anzahl bekannter Verfahren“

Tabelle 37: Kreuztabelle „Ward-Cluster“/“Betriebsgröße“ und zugehörige Chi-Quadrat-Tests

Tabelle 38: Kreuztabelle „Generation“/“Ward-Cluster“ und zugehörige Chi-Quadrat-Tests

Tabelle 39: Kreuztabelle „Position im Unternehmen“/“Ward Cluster“

Tabelle 40: Kreuztabelle „Unternehmensbranche“/“Ward-Cluster“

Tabelle 41: Kreuztabelle „Ausbildung“/“Ward-Cluster“

Tabelle 42: Chi-Quadrat-Tests „positive Effekte“/„Ward-Cluster“ (nur Koryphäen/ Skeptiker)

Tabelle 43: Kreuztabelle und Chi-Quadrat-Tests – „positive Effekte“/“Ward-Cluster“

Tabelle 44: Chi-Quadrat-Tests „Verwendung von Instrumenten in Branche“/“Ward-Cluster“

Tabelle 45: Chi-Quadrat-Tests „Eigene Durchführung strategische Analyse“/“Ward-Cluster“

Tabelle 46: Häufigkeiten „Zufriedenheit mit Ausbildung“

Tabelle 47: Kreuztabelle „Zufriedenheit mit Ausbildung“/“Art der Ausbildung“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Management ist die Kunst drei Leute dazu zu bringen, die Arbeit von drei Leuten zu tun.“ So lakonisch und humoristisch fällt die Einschätzung des amerikanischen Werbefachmannes und Autors William Feather zum Thema Unternehmensführung aus. Die Realität in Praxis und Theorie gestaltet sich freilich „ein wenig“ komplexer, erst recht, wenn man sich in die Gefilde strategierelevanter Führungs- und Entscheidungssysteme der Betriebswirtschaft begibt. Wer auch immer sich mit strategischem Management beschäftigt und darüber hinaus gewillt ist, einen vollständigen und umfassenden Überblick über alle Aspekte dieser betriebswirtschaftlichen Disziplin zu erhalten, der muss sich darauf gefasst machen, auf eine gewaltige Bandbreite bzw., um einen wirtschaftswissenschaftlichen Jargon zu pflegen, ein diffiziles Portfolio schwer zu überschauender Modelle, Ansätze, Hypothesen und Paradigmen zu treffen. Nicht umsonst wählte der bekannte kanadische Wissenschaftler Henry Mintzberg, einer der Pioniere der Strategieforschung und des strategischen Managements, für eine seiner letzten Monographien zum Thema, den Titel „Strategy Safari: A Complete Guide Through The Wilds of Strategic Management“ (vgl. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B. & Lampel, J. 1998). Außerdem wird der Disziplin in der Regel in Folge ihrer großen Praxisrelevanz und hohen monetären Implikationen eine große Beachtung in Wirtschaft und Wissenschaft geschenkt. Dieses Interesse hat zur Konsequenz, dass die Halbwertzeit des Managementwissens immer kürzer wird, was dessen Komplexität nicht unbedingt einen Abbruch tut. Eine Auseinandersetzung ist aber durchaus lohnend, da die Qualität operativer Geschäftsführung und, damit verbunden, die konkreten Renditepotenziale eines Unternehmens, sehr stark mit seiner strategischen Ausrichtung und Attitüde korrespondieren. Die Organisationen und Insassen des Sportmarktes bilden hier keine Ausnahme. Auswirkungen strategischen Handelns treten bei ihnen ebenso zum Vorschein wie in anderen Branchen. Das Augenmerk der vorliegenden Arbeit liegt darauf, ein wenig Licht ins „Dickicht“ dieses strategischen Managements, bezogen auf sportrelevante Unternehmen, zu bringen.

Nach einigen Vorbemerkungen zu den Begriffen Management, Strategie und strategisches Management, wird in einer ausführlichen Behandlung den Konstrukten strategische Planung und strategisches Marketing nachgegangen. Von diesen Ausführungen ausgehend, wird im zweiten Teil der Arbeit die Frage im Mittelpunkt stehen, inwieweit ausgewählte Strategiesachverhalte, insbesondere der Part strategischer Analyse- und Planinstrumente, in der Betriebswirtschaftslehre und -praxis der Sportökonomie fixiert und internalisiert sind. Dazu werden, neben eher theoretischen und abstrakten Schilderungen, auch die Ergebnisse einer speziell fokussiert durchgeführten, empirischen Untersuchung unter Unternehmungen der deutschen Sportbranche bedient. Bei dieser Erhebung galt es zu eruieren, ob bei den Studienteilnehmern eine konsequente, strategische Planung respektive strategisches Marketing Teil der Unternehmensführung ist, und inwieweit diesen Strategieprozessen durch die Unterstützung geeigneter Hilfsmittel und Instrumente Vorschub geleistet wird.

Der beträchtlich hohe Prozentsatz gängiger strategischer Management-Werkzeuge, der dem Management-Teilsystem strategische Planung zuzuordnen ist, macht dieses Führungssubsystem, im Zuge der Auseinandersetzung mit dem strategischen Management, zu einem gesondert behandelten Sujet. Die strategische Analyse ist, in der hier dargestellten Auslegung, untrennbar mit der strategischen Planung verbunden und im vorliegenden Modell der zuletzt genannten immanent bzw. ihr integriert. Die Analyse, mit ihren mannigfachen Anwendungsfeldern, Praktiken und Systemen (auch als Management von Information bezeichnet), die sich u.a. auch in der Marktforschung oder strategischen Früherkennung manifestiert, ist Sammelbecken und Drehpunkt strategischer Instrumentarien.¹

Aufgrund seiner großen Praxisgeltung und Zweckmäßigkeit für eine gezielte, durch Analysetechniken unterstützte, strategische Planung, stellt die Managementsachfunktion Marketing eine weitere Kernthematik der vorliegenden Arbeit dar. Marketing ist ein entscheidender Engpassfaktor des unternehmerischen Erfolgs. Ihm wird daher eine Schlüsselrolle bei den strategischen Aktivitäten und innerhalb des strategischen Managements zuteil. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Primat des Absatzes, wonach die Erstellung eines Marketing-Plans oberste Priorität genießt, und die Teilpläne für Produktion, Beschaffung und Finanzen dementsprechend angepasst werden (Böhler & Scigliano 2005, S.15). Oftmals werden die Strukturen des strategischen Managements von Marketingfachleuten auf ihr Gebiet übertragen oder sogar kopiert, was sich an der Gliederung vieler Fachbücher zum Thema Marketing oder an den Titeln einschlägiger Fachliteratur, wie z.B. dem häufig verwendeten Werktitel „Marketing-Management“, ablesen lässt (vgl. Pepels 2005, S.1). Diese Schwerpunktsetzung soll den Eindruck vermeiden, dass andere Managementführungs- bzw. -teilsysteme neben der strategischen Planung und weitere Managementsachfunktionen, abgesehen vom Marketing, eine lediglich periphere Rolle für den Unternehmenserfolg einnehmen. Sie bieten einfach keine derart geeignete Angriffsfläche für das Forschungsziel, der Verbreitung strategischer Analyse- und Interpretationsmethoden, wie dies beim Marketing und der Planung der Fall ist. Als abschließende initiierende Einschätzung soll auf die überproportional häufig bediente Konsultation von Beispielen und Erläuterungen aus dem Dunstkreis des Profi-Fußballs vorbereitet werden. Dieser Kurs resultiert aus einer Melange hervorragender Eignung der Fußballbranche zur Illustration strategischer Sachverhalte, infolge ökonomisch weit fortgeschrittener Professionalisierung und Kommerzialisierung, und einer reichhaltigen Verfügbarkeit von Datenmaterial und relevanten Befunden zum Thema. Zugegeben, ein persönliches Faible für die Belange dieser Sportart ist ebenfalls mit von der Partie, spielte bei der Auswahl geeigneter Modelle aber eine untergeordnete Rolle.

2 Strategisches Management

Entscheidungen, die das strategische Management betreffen, stellen in der aktuellen globalen Wirtschafts- und Unternehmenswelt mehr denn je einen ausschlaggebenden Faktor dar, der Schicksal und Erfolg von Konzernen progressiv konstituiert und sich als Gradmesser einer globalisierten, turbokapitalistischen Profession etabliert. Das Jahr 2009 verleiht als ökonomischer und finanzieller Krisensiedepunkt dieser These eine Emphase, die in Form einer nie zuvor da gewesenen Fülle von medial verarbeiteten, interessenpolitisch geprägten Fallbeispielen unterlegt werden könnte, deren Konsequenzen für die Realwirtschaft und für den Einzelnen eine neue Qualität erreicht haben. Um dieser bisher organisch und unkonkret gehaltenen Einschätzung mehr Transparenz und Gestalt zu verleihen, sollen Namen wie Hypo Real Estate, General Motors/Opel, Arcandor, Commerzbank, Schaeffler, Märklin, Schiesser oder Quimonda dienen. Allesamt prominente Vertreter ihrer Zunft, die im abgelaufenen Jahr infolge strategischer Fehleinschätzungen gehörig ins Schlingern geraten sind bzw. sich am Ende sogar in der Insolvenz oder Verstaatlichung wiederfanden.² Die Nähe dieser Schicksale zu Aspekten des strategischen Managements ist bei genauem Hinsehen substanzieller als zunächst angenommen.

Der geneigte Beobachter benötigt aber nicht zwingend die dunkelsten Kapitel von Firmenhistorien, um den Auswirkungen strategischer Entscheidungen zu begegnen. Die für 2011 geplante Integration des traditionsreichen Zuffenhausener Sportwagenherstellers Porsche in die Diversifikationsstrategie des VW-Konglomerats, nach zuvor gescheitertem Übernahmeversuch VW´s durch Porsche,³ als auch die strategische Expansion der Deutschen Telekom in den Energiemarkt oder die Ankündigung des Fastfood-Konzerns McDonald´s, das Antlitz seiner Restaurants von Rot auf Grün zu ändern, um in Zukunft mit einem Bekenntnis zum Umweltschutz zu reüssieren, zeigen auf frappierende Art und Weise wie im Spannungsverhältnis Umwelt und Unternehmung, strategische Analyse, strategische Planung und strategische Entscheidungen den Habitus von Organisationen vorzeichnen, einrahmen, verändern und mitbestimmen. Die Schwierigkeit vieler strategischer Entscheidungen besteht darin, dass sich ihr Beitrag zum Erfolg eminent schwierig bemessen lässt, unter anderem auch, weil sich viele Konsequenzen erst nach einem längeren Zeitraum offenbaren. Das Beispiel Borussia Dortmund demonstriert diese Problematik anschaulich. Als die Borussia am 31.10.2000 neue strategische Wege der Beteiligungsfinanzierung bestritt und als bisher einziger Bundesligist Aktien an der Börse platzierte, die einen Nettoemissionserlös von 130 Mio. € einbrachten, erahnte niemand diverse Spätfolgen, die mit diesen neuen Finanzierungsmöglichkeiten einhergingen. Zunächst wurde ein Großteil des generierten Eigenkapitals in prominente Verstärkungen des sportlichen Personalsystems investiert, die sich zunächst 2002 prompt mit dem Gewinn der Deutschen Meisterschaft auszahlten. Doch falsche Transfer- und Finanzpolitik, horrende Fixkosten für Mannschaft und bestehende Verbindlichkeiten, sowie das Ausbleiben sportlicher Erfolge und damit verbundener Einnahmequellen in den Folgejahren, ließen die eingeschlagene Going-Public-Strategie eher zum Fluch statt zum Segen werden. Der Verein, der 1997 noch Champions League Sieger war und beständig unter den Top 3 Zuschauerkrösussen Europas zu finden ist, konnte nur mit einem harten Konsolidierungskurs die Managementfehler vergangener Tage auffangen und eine ernsthafte Existenzgefährdung verhindern. Jahre des sportlichen Mittelmaßes und weiterhin bestehende, wenn auch mittlerweile reduzierte, Schuldenlasten waren das Resultat. Im Endeffekt war der Börsengang nicht der zuerst angenommene, wichtige Implementierungsschritt für die verfolgte Strategie zur nachhaltigen Wertsteigerung und zu einem gezieltem Markenaufbau (siehe Strategien von Borussia Dortmund im Anhang, Abbildung 36). Die folgende Abbildung soll die Evidenz strategischer Managementbeziehungen in Sportunternehmungen, speziell im Fußball, nochmals entfalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausgewählte Strategieprofile deutscher Fußballunternehmen^{4 5 6}

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Teichmann 2007, S. 4

2.1 Definition strategisches Management

Eine geeinte Lehre zum Begriff Management und seinem oft synonym verwendeten Begriffspartner Unternehmensführung liegt, wie nicht anders zu erwarten war, keineswegs vor. Unterschiedliche Auffassung über Führung und ein Bündel an Leihgaben von Kennzeichnungen verwandter Wissenschaftsdisziplinen sind die Gründe dafür, dass kein kohärentes Aussagensystem vorliegt (vgl. Wild 1974, S.146 zit. in Macharzina 2003, S. 36). Die übliche Differenzierung in einen funktionalen und einen institutionellen Managementbegriff ist insoweit von Bedeutung, als dass sich ein strategisches Management eher auf den funktionalen Begriff bezieht. Dieser skizziert die einzelnen Aufgaben, des mit Managementverantwortung ausgestatteten Personenkreises, und trägt hauptsächlich zum Verständnis von Führungssystemen, -prozessen und des strategischen Managements bei (vgl. Becker & Fallgatter 2002, S. 14). Die funktionale Managementdefinition gliedert sich in ein System von Führungsfunktionen und ein System von Sachfunktionen (z.B. Beschaffung, Produktion, Marketing, Personal oder F & E). Führungsfunktionen begleiten den betrieblichen Kombinationsprozess der Sachfunktionen und stellen im Prinzip das Aufgabenfeld des strategischen Managements dar. Selbiges befasst sich demnach mit der zielorientierten Gestaltung von strategischen, also in diesem Zusammenhang, langfristigen, globalen, ganzheitlichen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Dazu ist es überdies erforderlich, strategische Managementfunktionen, wie z. B. Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Leistungspotenziale aufeinander abzustimmen (vgl. Bea & Haas 2005, S. 20). Hungenberg (2004, S. 4 f.) verbindet mit dem Grundverständnis des Strategischen Managements die Attribute: grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung, langfristiger Erfolg eines Unternehmens, externe und interne Ausrichtung des Unternehmens und Schaffung von Erfolgspotenzialen. Aus dem Bestehen verschiedener Ansichten zur Formierung von Strategien in Unternehmen, den sog. Denkschulen, und der umstrittenen und wechselnden Zuteilung verschiedener Managementfunktionen resultiert eine ebenso stark abweichende Ausgestaltung der Vorstellungen über das Konzept des strategischen Managements, welches unter 2.3 noch näher erläutert werden soll.

2.2 Entwicklung des strategischen Managements

2.2.1 Geschichtlicher Abriss

Um zu verstehen wie es zur Herausbildung des strategischen Managements nach heutigen Maßstäben kam, muss man eine gesonderte Betrachtung seiner Entwicklung in der Praxis, als auch in der Theorie, sowie deren gegenseitige Einflussnahme, vornehmen.

Obwohl das strategische Management als wissenschaftliche Disziplin gerade einmal ca. 30 Jahre alt ist, sind seine Anfänge schon am Beginn des 20. Jahrhunderts zu suchen. Ausgangspunkt der Entwicklung ist die Einführung von Unternehmenspolitik-Kursen an den Business Schools der nordamerikanischen Universitäten (vgl. Müller-Stewens & Lechner 2001, S. 7). Insbesondere sei hier die Harvard Business School genannt, deren Vertreter mit ihren theoretischen Arbeiten wichtige Beiträge zur Strategieforschung leisteten, die auch heute noch als Fundament für die Lehren des strategischen Managements entscheidend sind.

Obgleich in den 60er Jahren und 70er Jahren die universitäre Auseinandersetzung mit Themen des Strategischen Managements bereits beginnt,⁷ ist die Geburtsstunde des strategischen Managements im Jahr 1976 oder 1977 zu suchen. 1976 veröffentlichten Ansoff, Declerck und Hayes (1976) ein Buch mit dem Titel „From Strategic Planning to Strategic Management“ und im Jahr darauf fand an der Universität Pittsburgh eine Konferenz mit dem Titel „Business Policy and Planning. The State-of-the-Art“ statt, deren Beiträge im Sammelband „Strategic Management“ veröffentlicht wurden (vgl. Schendel & Hofer 1979).

Beruhend auf diesen Entwicklungen, setzte sich das strategische Management auch in der Management-Praxis durch. Die Entstehung dieser neuen Disziplin der Betriebswirtschaftslehre geschah aber nicht ad hoc, sondern war das Ergebnis einer dynamischen Anpassung der unternehmerischen Führungspraxis an die sich ständig schneller ablaufenden Umweltveränderungen. Sie erfolgte in 4 Entwicklungsphasen seit dem Ende des 2. Weltkrieges. Die beiden ersten Entwicklungsschritte hin zu einem strategischen Management in der Realwirtschaft waren die Planung (1945-1960) und die langfristige Planung (1960-1973), die in der Forschung durch modellanalytische Ansätze wie verschiedene Entscheidungs-, Finanzplanungs-, Prognose- sowie erste Gesamtunternehmensmodelle begleitet wurden (vgl. Bea & Haas 2005, S.15). In diesen beiden Phasen, die unter dem Eindruck von Wirtschaftswachstum und einer begrenzt komplexen und weitgehend deterministischen Unternehmensumwelt standen, ging es vornehmlich um die Planung, sowie später um die langfristige Planung von Zahlungsströmen.

Die Ölkrise 1973 beendete die vorherrschende Praxis dieser vorwiegend linear ausgerichteten Ansätze. Die Konfrontation mit der Frage wie man mit einer turbulenten, diskontinuierlichen und komplexen Umwelt umgeht, läutete die Ära der Strategie ein. In der Unternehmenspraxis trat an die Stelle von langfristigen einfachen Prognosen die Phase der strategischen Planung (1973-1980), wo anhand der Analyse der zukünftigen Chancen und Risiken in Verbindung mit der Analyse von eigenen Stärken und Schwächen Ziele, Strategien und Erfolgspotenziale formuliert wurden. In dieser Periode hat auch die vormals weitgehende autonome Entwicklung der Managementpraxis ein Ende. Bedingt durch die mittlerweile bestehenden eigenen Lehrstühle und Studiengänge der Strategieforschung übt die Wissenschaft einen immer größer werdenden Einfluss aus. So ist es auch nicht verwunderlich, um den Bogen zurück zur eigentlichen Thematik zu spannen, dass eine Vielzahl der heutzutage wichtigsten Analyse- und Planinstrumente in dieser, für die Strategieforschung als „Gründerjahre“ anzusehenden, Zeit entwickelt und erstmals angewandt wurden. Durch die zunehmende Symbiose von Unternehmen, Wissenschaft und der Unternehmensberatungsbranche erlebten Portfolioansätze, Erfahrungs- und Lebenszykluskonzepte, Szenario- und Stakeholderanalyse, Frühwarn- und Wertkettensysteme und auch das PIMS-Projekt, das zwar schon in den 60er Jahren von General Electric als internes Projekt initiiert wurde, sich aber erst in den 70er Jahren für andere Unternehmen öffnete, in dieser Zeit ihre Geburtsstunde.

Angestoßen durch einen immer rascher fortschreitenden Umweltwandel, die einsetzende Globalisierung, den Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft und die zunehmende Bedeutung globaler Finanzmärkte trat die Einsicht in Kraft, dass man sich mit internen Instrumenten der Unternehmensführung zu beschäftigen hat, um die geplanten Strategien auch wirkungsvoll umzusetzen. Auf Basis dieser Erkenntnis gab es ab 1980 eine Weiterentwicklung der strategischen Planung zum strategischen Management, so wie wir es heute kennen. Die strategische Planung bleibt zwar zentraler Ansatzpunkt für die Formierung von Strategien, wird aber in ein ganzheitliches Konzept integriert und auf die anderen Managementfunktionen abgestimmt. Diese Tatsache findet in der Literatur häufig als „strategischer Fit“ Erwähnung (vgl. bspw. Bea & Haas 2005, S.16) Auch hier trugen die Wissenschaft und die Beratungsbranche mit der Vorstellung weiterer Instrumente, sowie einer Flut von Modellen des strategischen Managements zur Entwicklung bei (vgl. Hungenberg 2004, S. 52). Benchmarking ist vielleicht das prominenteste Tool, welches aus dieser Epoche hervorging. Ab Mitte der 90er Jahre, hervorgerufen durch die weltweite Fusionswelle, die Entstehung und den Zusammenbruch der New Economy-Blase und der kommunikationstechnischen Gesellschaftsrevolution, gab es abermals eine Weiterentwicklung der Strategieansätze in Praxis und Theorie. Organisationsfragen, Führungskonzepte, Lernen und Wissensmanagement rückten in den Fokus der Aufmerksamkeit. Die Balanced Scorecard als integriertes und ganzheitliches Managementinstrument verdeutlicht als Paradebeispiel auf dem Sektor der Managementwerkzeuge diese Weiterentwicklung.

Es kann postuliert werden, dass das Ende der aktuellen Dekade wieder mit einem Paradigmen-Wechsel in punkto Strategie in Forschung und Wirtschaft einhergehen wird. So wie dies in der aufgezeigten Entwicklung des strategischen Managements immer der Fall war, wenn radikale als auch globale Umweltveränderungen die Unternehmenssituationen beeinflussten. Dass die mittlerweile mehr als ein Jahr herrschende Absatz- und Finanzkrise eine solche Zäsur darstellt, daran besteht mittlerweile kein Zweifel mehr.⁸

2.2.2 Theoretische Ausgangspositionen

Inhalt und Ausrichtung der verschiedenen Modelle und Instrumente des heutigen strategischen Managements variieren je nach zugrundeliegendem theoretischem Ansatz. Hierbei existiert eine große Bandbreite dies bezüglicher Dogmen, z. B. die bereits erwähnten Denkschulen zur Formierung von Strategien, die „Schools of Thoughts“ (vgl. Mintzberg 1990, S. 111 ff.). Auch das an späterer Stelle behandelte Begriffsverständnis von Strategie steht im Zusammenhang mit diesen Strömungen und wird von vielen Ansätzen, wie z.B. den Ansätzen der Spieltheorie oder der Evolutionstheorie maßgeblich beeinflusst.

Drei grundlegende Strömungen der Strategieforschung bestimmen den aktuellen Diskurs in der Wissenschaft am nachhaltigsten und finden z.B. bei Bea & Haas (2005, S. 25 ff.) Erwähnung. Sie rücken den marktorientierten, den ressourcenorientierten und den evolutionstheoretischen Ansatz in den Mittelpunkt ihrer Ausführungen.

Der von der Industrieökonomik beeinflusste marktorientierte Ansatz basiert auf der „outside-in“-Perspektive, also auf der Orientierung der Unternehmung am Absatzmarkt. Hier bestimmt die Analyse des Marktes und anderer externer Marktbedingungen das Handeln der Unternehmung (vgl. Becker & Fallgatter 2005, S. 37). Die dargelegte Charakterisierung des marktorientierten Ansatzes passt sich in die hier verfolgte Konzeptualisierung der Arbeit ein. Da aus bereits erläuterten Gründen verstärkt Marketing-Sachverhalte aufgerollt werden, bleibt eine Auseinandersetzung mit dem Marktansatz nicht aus.

Im Sinne eines strategischen Managements ist aber der ressourcenorientierte Ansatz nicht minder von Bedeutung. Bei dieser Position wird die „Inside-Out“ Perspektive verfolgt. Das bedeutet, dass eine Identifizierung unternehmensinterner Ressourcen der Ausgangpunkt strategischer Überlegungen ist, und die selbigen als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile genutzt werden. Der Aufbau, Erhalt und die Weiterentwicklung solch spezifischer, strategischer Ressourcen ist Aufgabe des strategischen Managements. Gerade bei stark-dynamischen Märkten, bei denen Marktattraktivitätsparameter starken Schwankungen ausgesetzt sind, kann eine ressourcen-basierte Strategie erfolgsversprechender sein, als eine reine Marktstrategie (vgl. Knyphausen-Aufseß 1995, S. 82 ff.). Deshalb kann in den, durch starke Schwankungen der Unternehmensumwelt gekennzeichneten, 90er Jahren ein starkes Bedeutungswachstum des ressourcenbasierten Ansatzes beobachtet werden. Das heutige System des strategischen Managements, welches auf der Kombination der beiden vorgestellten Ansätze, nämlich der Abstimmung zwischen Unternehmen und Umwelt beruht, verdankt seine Entstehung dieser Entwicklung. Das Instrument der SWOT-Analyse verdeutlicht wohl wie kein zweites Management-Tool die Verschmelzung dieser beiden Grundannahmen.

Der Vollständigkeit halber soll noch ein kritischerer Ansatz, wie die evolutionstheoretische Sichtweise vorgestellt werden. Diese erachtet eine heutige Unternehmung für zu komplex und dynamisch, als dass Sie mittels Analysen und Strategien in einen gewünschten Zustand transformiert werden kann (vgl. Becker & Fallgatter 2005, S. 39). Statt einer plandeterminierten Unternehmensführung unterliegt das Management einem Lernprozess. Die Unternehmensführung hat dafür zu sorgen, dass die Entwicklung und die Lernaktivitäten eines Unternehmens sich in einem Selbstorganisationsprozess kanalisieren (vgl. Bea & Haas 2005, S. 31). Diesem Ansatz verdanken also Aspekte der Unternehmensorganisation und -kultur ihren Eingang in das Feld des strategischen Managements. Bei diesen Ressorts des strategischen Managements besteht großer Nachholbedarf hinsichtlich der Entwicklung geeigneter Instrumente, die einer strategischen Gestaltung unter die Arme greifen könnten.

2.3 Der strategische Managementprozess

Die Schwierigkeit einer Eingrenzung und die Uneinigkeit über ein zentrales Paradigma münden in einem gewaltigen konzeptionellen Spektrum der Disziplin. Es soll trotzdem ein Versuch unternommen werden, die wesentlichen Aspekte eines allgemeingültigen Entwurfs des strategischen Managements, der einem Großteil der verschiedenen Modelle gerecht wird, zu benennen. Aus den unterschiedlichen deskriptiven und präskriptiven Ansätzen, die bei der Konzeption des strategischen Managements von Interesse sind, kann eine System- und eine Prozessgestaltung, extrahiert werden.

Zentraler Ansatzpunkt in der Prozessgestaltung des strategischen Managements sind die der strategischen Planung verhafteten Prozesse, der internen und externen Analyse, die daraus resultierende Wahl einer Strategie bzw. eines strategischen Programms und deren Implementierung. Dieser Prozess wird zwar von organisatorischen, personellen und überwachenden Maßnahmen begleitet, stellt aber im Kern die strategische Planung dar und ist mit ihr weitgehend kongruent. Sie wird deshalb noch ausführlicher unter dem Gliederungspunkt 3 abgehandelt. Die Formierung und Wahl einer Strategie unterliegt innerhalb dieses Prozesses verschiedenen Verständnissen, auf die ebenfalls an späterer Stelle verwiesen wird (siehe 2.4.2). Inwieweit nun diese Prozessgestaltung von anderen Komponenten des strategischen Managements beeinflusst wird, ist eine Frage der Systemgestaltung und Ergebnis der Erweiterung des Modells der strategischen Planung zum strategischen Management ab 1980.

Egal wie die Systemgestaltung eines strategischen Managements ausfällt, zentrale Aufgabe bleibt die systemische Unterstützung der allgemeineren strategischen Führung.

Peters und Waterman (1993, S. 31 ff.), ehemalige Angestellte der bekannten Unternehmensberatung McKinsey entwickelten das auch heute noch viel beachtete 7-S-Modell. Ihrer Ansicht nach bestimmen 7 Elemente, die alle mit dem Buchstaben S beginnen, das System eines strategischen Managements. Interessant hierbei ist, dass die McKinsey Entourage eine Unterteilung, der auf der Gedächtnisstütze Alliteration beruhenden Variablen, in harte Faktoren, nämlich Strategie, Struktur und Systeme, und weiche Faktoren, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil, vornahm. Hierbei wird verdeutlicht, dass die Subsysteme eines strategischen Managements sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein können Obwohl McKinseys 7-S-Modell von ihren Erfindern für eine komplexere Verwendung vorgesehen war, stellt es eine gute Checkliste zur Erkennung und Analyse der wichtigsten Dimensionen eines Unternehmens dar (vgl. ten Have et al. 2003, S. 179). Das 7-S-Modell bietet einen Leitfaden, mit dem Schwachstellen im Unternehmen aufgedeckt werden können. Eine Anwendung als direktes Analyse-Werkzeug drängt sich somit auf und ist in der Praxis als Ausgangsbasis für eine Unternehmensanalyse häufig der Fall (vgl. Kerth & Asum 2008, S. 64). Der McKinsey Systematisierungsversuch offenbart aber auch das Gewicht der einzelnen Systemansätze auf die Verwendung, Akzentuierung und die Ausgestaltung der jeweiligen Strategieinstrumente, die sich immer an das zugrundeliegende System des strategischen Managements sowie das Verständnis strategischer Führung anlehnen.

Ein umfassendes Konzept legten ebenso Bea & Haas (2005, S. 18 ff.) vor. Sie benennen den strategischen Fit als zentrales und kollektives Paradigma der strategischen Management-Modelle. Die Abstimmung zwischen System und Umwelt, die bereits Chandler (1962, S. 394 ff.) propagierte, die Passung zwischen den einzelnen Teilsystemen und die Koordination innerhalb eines Subsystems, sind die essentiellen Aufgaben des strategischen Managements. Die Ausrichtung und Abstimmung aller Systeminhalte an strategischen Gesichtspunkten führen nur zum Erfolg, wenn allen Komponenten eine eigenständige strategische Funktion zugewiesen wird. Auch wenn diese ganzheitliche Perspektive die Gefahr birgt, dass inhaltsleere Beliebigkeit und Komplexitätsüberforderung auftreten, muss der Fehler einer autarken Betrachtung gewisser Unternehmungsbereiche und -funktionen vermieden werden. Die These vom „Fit“, die unterstellt, dass Strategie- und Strukturkomponenten zueinander passen müssen, wurde mehrfach empirisch bewiesen und abgesichert (vgl. Schewe 1999, S. 118ff.). Insgesamt benennen Bea & Haas 6 Bausteine ihres strategischen Managements. Dies wären strategische Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und strategische Leistungspotenziale, während klassische Management-Konzeptionen zumeist auf den Fünferkanon von Koontz und O´Donnell (1955), mit Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle zurückgehen. Im Gegensatz zu klassischen Managementsystemen und Managementfunktionen wird eine strategische Managementkonzeption, die zwar im Wesentlichen immer auf diesen aufbaut, um Aspekte der strategischen Führung erweitert. Diese Teilsysteme bzw. Managementfunktionen sind als Führungsfunktionen zu verstehen und determinieren das strategische Management als angewandte Wissenschaft. Es sollte an dieser Stelle vielleicht erwähnt werden, dass die Ansätze zu einem System des strategischen Managements nicht das tatsächliche Handeln von Führungskräften widerspiegelt, sondern es lediglich strukturiert.⁹

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Abbildung 2: Ansatz des strategischen Managements

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Bea & Haas (2005, S. 19/55) und Steinmann & Schreyögg (2007, S. 244)

Alle Systeme des strategischen Managements befassen sich mit der Suche von langfristigen Erfolgspotenzialen anhand der beiden zentralen Prädiktoren des Unternehmenserfolgs, nämlich seiner Ressourcenbasis und seiner Marktpositionierung. Die daraus resultierende Ableitung von Strategien sowie die Einbeziehung aller Systemkomponenten sind dabei konstituierende Merkmale eines allgemeingültigen Konzepts des strategischen Managements.¹⁰

2.4 Der Strategiebegriff

2.4.1 Entstehung

Das Wort Strategie besitzt eine Vielzahl semantischer Bedeutungshoheiten unterschiedlichen Kontextes und erfreute sich in den letzten Jahren, wie Hungenberg (2000, S.4) es ausdrückte, einer „geradezu inflationären Verwendung“. Infolge dessen, ist es nicht verwunderlich, dass die Bezeichnung Strategie, häufig den Stempel eines Modeworts aufgedrückt bekommt.

Etymologisch rührt der Begriff vom griechischen Wort „Strategos“ her, was so viel wie Heerführer bedeutet. Die militärische Nutzung blieb dem Begriff auch beim Übergang in den deutschen Sprachraum durch Von Clausewitz (1952, zit. in Hungenberg 2004, S. 5) erhalten, der als Strategie „den Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ definierte. Neumann und Morgenstern (1944), den Erfindern der Spieltheorie, ist die Übertragung der Strategie-Vokabel in die Wirtschaftswissenschaften zu verdanken. Im Rahmen dieser Spieltheorie, deren Prinzip auf Analogien zwischen Gesellschaftsspielen und ökonomischen Märkten beruht, ist eine Strategie, eine Folge aufeinander aufbauender Einzelschritte, die ein konkretes Ziel verfolgen. Das, was wir heute als Strategie im wirtschaftlichen Kontext bezeichnen, formulierte Chandler (1962, S. 23) am treffendsten. Nach ihm sind Strategien Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.

2.4.2 Strategieverständnis

Die weite Verbreitung und die Vielzahl der verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten führt häufig zu Schwierigkeiten im Umgang mit dem Begriff „Strategie“ und befördert gleichfalls ein breites Spektrum an verfügbaren Strategietypen. Mintzberg (1987, S. 11 ff.) charakterisiert 5 mögliche Strategieverständnisse, die aus Fallstudien abgeleitet, die wichtigsten denkbaren Bedeutungen involviert. Er unterscheidet das klassische Strategieverständnis als Plan („plan“), also die rationale Maßnahmenanordnung, die Strategie als List („ploy“) im Sinne einer spontanen, taktischen Täuschung um den Konkurrenten zu überraschen, oder als Muster („pattern“), dass aber erst ex post erkennbar ist, wenn sich eine bestimmte Struktur in den Entscheidungen des Strategieträgers absehen lässt (vgl. Becker & Fallgatter 2005, S. 55). Hinzu kommen noch, die Strategie als Positionierung („position“), die, in Bezug auf eine Unternehmung, deren wettbewerbsfähige Positionierung zu ihrer Umwelt beinhaltet, und die Strategie als Denkhaltung („perspective“) , die sich in einer gemeinsam geteilten Einstellung bzw. Denkhaltung des Managements verwirklicht (vgl. Becker & Fallgatter 2005, S. 2005). Diese fünf Verwendungsarten tauchen häufig auch unter der Bezeichnung „Five P´s of Strategy“ auf .

Eine weitere Strategietypologie, die eine andere Dimension beleuchtet, trennt zwischen beabsichtigten („intended“) Strategien, die durch Ziele, Programme und Pläne determiniert werden und realisierten Strategien („realized“), also den tatsächlich umgesetzten Strategien (vgl. Dess & Miller 1993, S. 6 ff.). Diese, auf die Schule von Mintzberg zurückgehende Einordnung, impliziert die Überzeugung, dass Strategien nicht zwangsläufig das Ergebnis eines formalen Planungsaktes sein müssen. Nach Mintzberg befinden sich alle real existierenden Strategien auf einem Kontinuum mit den beiden Polen bewusst („deliberate“) und unbeabsichtigt („emergent“) (vgl. Mintzberg &Waters 1985, S. 257). Diese Zuordnung komplettiert dieses Strategieparadigma, wonach beabsichtigte Strategien („intended“) als bewusste Strategien („deliberate“) entweder realisiert oder als unrealisierte Strategien wieder verworfen werden. Dazu können sich realisierte Strategien („realized“), neben bewussten Strategien, auch aus unbeabsichtigten („emergent“) , eher zufälligen Strategien rekrutieren. Diese Sichtweise wird in der Fachliteratur auch als nicht-rationalistisch bezeichnet und steht dem rationalistischen, klassischen Strategieverständnis komplementär gegenüber. Während also die Einen, Strategien immer als Ergebnis formaler, rationaler Planungen ansehen, nehmen bei den nicht-rationalistischen Vertretern, die emergenten Strategien einen großen Platz ein. In der unternehmerischen Praxis sind Strategien sicherlich ein Mix aus geplanten und emergenten Verhaltensweisen (vgl. Welge & Al Laham 2001, S. 18), so wie Mintzberg es mit seinem Kontinuum-Vergleich andeutete.

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Abbildung 3: Strategietypologie nach Mintzberg

Quelle: Mintzberg & Quinn 1992, S. 14

Es gibt natürlich noch eine Reihe weiterer Klassifikationsversuche und Schemata für den Strategieterminus.¹¹ Alle weiteren Begriffsfassungen lassen sich mehr oder weniger auf die generelle Sichtweise, getrennt in rationalistisch und nicht-rationalistisch, herunter brechen. Im vorliegenden Fall stellen Strategien, allgemein und trivial formuliert, in erster Linie den Output des strategischen Management-Prozesses bzw. der strategischen Planung dar.

2.4.3 Abgrenzung strategisch-operativ

Ein strategisches Vorgehen bezieht sich im betriebswirtschaftlichen Schaffensprozess immer auf die gesamte Unternehmung und kann auch als global, ganzheitlich oder synoptisch bezeichnet werden. Das antithetische Pendant zur strategischen Vorgehensweise beim Planungsprozess ist das operative bzw. inkrementelle Handeln. Diese beiden gegensätzlichen Leitbilder strukturieren die Reihenfolge des Planungsablaufes und auch den Prozess der Implementierung nach ihrer jeweiligen Fasson. Während sich eine strategische Ebene durch Langfristigkeit, Undifferenziertheit, Antizipation, Inflexibilität und integrierte, umfassende, analytische und kontinuierliche Schritte auszeichnet, wird die Operation durch Kurzfristigkeit, Detailliertheit, Alternativenmangel, Differenzierung und reaktive, intuitive, adaptive, serielle und unverbundene Schritte charakterisiert.¹²

3 Strategische Analyse und Planung

3.1 Definition strategische Planung

Um einen ersten Eindruck von Gegenstand und Bezugsrahmen des folgenden Kapitels zu erhalten, soll folgender Auszug aus dem Konzernabschluss der PUMA AG Rudolf Dassler Sport dienen:

„Das Ziel von PUMA ist es, das begehrteste Sportlifestyle-Unternehmen zu sein. (…). Es werden ausgewählte Kategorien und Geschäftsfelder besetzt, um dadurch aufgrund einer einzigartigen Markenpositionierung eine dauerhafte Wertsteigerung zu erzielen. (…). Basierend auf der strategischen Zielsetzung in Verbindung mit den Expansionszielen wird aus heutiger Sicht das langfristige Unternehmenspotential auf 4 Mrd. € im Umsatz geschätzt. Diese Zielsetzung soll langfristig erreicht werden durch: Expansion der Produktkategorien, Regionale Expansion und Expansion mit Nicht-PUMA-Marken“ (vgl. Elektronischer Bundesanzeiger 2009c).

Diese unter „Strategie“ vermerkten Ausführungen zur generell angestrebten Justierung eines der größten Sportunternehmen der Welt sind Ergebnis und Vorgabe der unternehmenseigenen strategischen Analyse und Planung gleichermaßen, und reflektieren dabei bereits einige der wesentlichsten Aufgaben dieser Führungsfunktion.

Die Planung, ein im östlichen Teil Deutschlands, unter wirtschaftlicher Perspektive noch immer eher negativ behafteter und mit staatlich aufoktroyierter Mangelwirtschaft assoziierter Ausdruck, steht den Bezeichnungen Strategie und Management in Sachen Komplexität in nichts nach. Planung ist ein omnipräsentes Phänomen, das in nahezu jedem Lebensbereich, zumindest implizit, auftritt (vgl. Daumann, Langer & Breuer 2008, S. 114). Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten wird Planung als Akt empfunden, der betriebliche Abläufe gegen Störungen, einen ruhigen, geordneten und abgesicherten Gang beschert (vgl. Gutenberg 1957, S. 47). Da das Eintreten zukünftiger Ereignisse im komplexen Umfeld wirtschaftlichen Handelns kaum vorhersehbar ist, sind Unternehmer dazu angehalten, diesem Defizit offensiv und systematisch mithilfe von Planungsprozessen entgegen zu treten. Die dabei anfallenden Aspekte der strukturierten Informationsgewinnung und des rationalen zielgerichteten Vorgehens ermöglichen das Auffinden der für die jeweilige Situation und Zielvorstellung bestens geeigneten Lösung. Klassifikationen, wie die von Wöhe (2008, S. 83 ff.) getroffene Unterscheidung der Planung im Kontext strategischer Unternehmensführung, in Grundsatzplanung, strategische Planung und taktische sowie operative Planung beleuchten zwar die unterschiedlichen Dimensionen unternehmerischer Planung, denen unterschiedliche Aufgabenstellungen, Strukturen und v.a. Planungszeiträume zu Grunde liegen, machen Überschneidungen und fließende Übergänge aber ebenso deutlich. Taktische Planung kann beispielsweise sowohl in Bezug zur strategischen als auch zur operativen Planung gesetzt werden, ebenso wie sich eine strategische Planung von der Grundsatzplanung ableitet oder diese aber entscheidend mitbestimmt.¹³ Ganz gleich welche Einteilung des Planungssystems vorgenommen wird, eine Konzeptualisierung der strategischen Planung kann am besten durch eine Ausrichtung an den bestehenden Differenzen zur operativen Planung erreicht werden. Die operative Planung ermöglicht mit ihren detaillierten Maßnahmen, Terminen, Mengen und Werten für die einzelnen Unternehmens- und Teilbereiche eine schrittweise Umsetzung der strategischen Planung bis hinunter in die kleinste Stufe der Unternehmenshierarchie. Eine strategische Planung schafft hierfür den Rahmen durch Konzepte und Strategien, die die Unternehmensexistenz dauerhaft sichern helfen sollen. Sie orientiert sich dabei als Teil des strategischen Managements, ebenso an einem langfristigen Zeithorizont, und wird durch unstrukturierte Problemstellungen und einen hohen Unsicherheitsfaktor der getroffenen Annahmen gekennzeichnet (vgl. Schierenbeck 2000, zit. in Daumann, Langer & Breuer 2008, S. 117). Grundsätzlich gibt die strategische Planung Antwort auf drei grundsätzliche Fragen: „In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?“, „Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?“ und „Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein?“ (vgl. Steinmann & Schreyögg 2007, S. 169). Da ein Gros möglicher Antworten auf diese Fragen, insbesondere auf die 2. und 3. Frage, in das Aufgabenfeld der Planung des strategischen Marketings fallen, können weiterführende Ausführungen dort entnommen werden.

Festzuhalten bleibt, dass in den gängigsten strategischen Management-Sichtweisen die strategische Planung sowohl als Prozess, als auch als Gegenstand aufgefasst werden kann. Das bedeutet die strategische Planung ist nicht nur zentraler Bestandteil des Prozessverständnisses des strategischen Managements, sondern auch eine zentrale, in unserem Fall, die entscheidende Management-Führungsfunktion. Der große Einfluss der strategischen Planung ist hauptsächlich zwei Gründen zuzuschreiben. Einerseits ist es, vor allen anderen Managementfunktionen innerhalb des strategischen Managements, Aufgabe der strategischen Planung Erfolgspotenziale ausfindig zu machen und zu sichern, was wiederum Voraussetzung für das langfristige Überleben des Unternehmens ist. Andererseits gehen mit der Realisation von Strategien meistens hohe Investitionen und gravierende Umgestaltungen für das Unternehmen einher, die nur schwer oder unter großem Ressourcenaufwand rückgängig gemacht werden können (vgl. Götze & Rudolph 1994, S. 3). Ein passendes Exempel dafür, wie teuer es werden kann, wenn ein strategischer Plan wieder annulliert wird, liefert Deutschlands Vorzeige-Konzern Daimler. Circa 36 Milliarden Dollar ließen sich die Stuttgarter 1998 die Fusion mit Chrysler kosten. Als sich die Unvereinbarkeit der beiden Marken in der Trennung 2007 manifestierte, konnten mit dem Verkauf von 80,1% der Chrysler-Anteile gerade einmal 1 Milliarde Dollar erlöst werden, während die übrigen 4,5 Milliarden Verkaufserlös an Chrysler gingen (vgl. Spiegel Online 2007).¹⁴ Das Abenteuer Chrysler dürfte damit für das Daimler-Management die kostenintensivste Bereinigung einer Strategie in der Stuttgarter Firmengeschichte gewesen sein. Das Scheitern, der von Daimlers Ex-Vorstandsboss Schrempp geplanten Welt-AG, verdeutlicht die Schwierigkeiten und Eigenheiten der strategischen Planung. Diese sind langfristiger Planungshorizont, schlecht-strukturierte Problemstellungen, unpräzise und unsichere Informationen, die Unumgänglichkeit der Untersuchung relativ globaler Größen und die Erstellung relativ schwach differenzierter Pläne, die in nachfolgenden Planungsschritten und Unternehmensebenen konkretisiert werden müssen (vgl. Kreikebaum 1993, S. 27). Vergleichbar aufwendige, wenn auch selten in entsprechenden finanziellen Dimensionen verortete, Strategiewechsel sind fortwährend ebenso bei Teilnehmern der Sportmärkte zu finden. Adidas, der zweitgrößte Sportartikelhersteller der Welt, vermag auch ein Lied strategisch misslungener M&A Aktivitäten zu singen. Nach dem Kauf der französischen Salomon-Gruppe 1997, zusammen mit dem Golfgeschäft TaylorMade, für umgerechnet 1,2 Mrd. €, ereilte diese Vereinigung nach 8 Jahren dasselbe Schicksal wie Daimler-Chrysler. 2005 veräußerten die Herzogenauracher Salomon, von dessen Wintersportkompetenz sich ursprünglich eine aussichtsreiche Diversifikation der Produktpalette versprochen wurde, für 485 Mio. € an die finnische Amer Sports Gruppe (vgl. Handelsblatt.com 2005). Die Akquisition des amerikanischen Konkurrenten Reebok im selben Jahr, mag aus strategischer Sicht durchaus sinnvoll gewesen sein (besonders die gute Stellung Reeboks im Sportschuh-Segment auf dem amerikanischen Markt wollte sich Adidas zu Nutze machen), scheint aber bisher die Erwartungen, Nike als Weltmarktführer abzulösen, das Erfolgspotenzial aller Marken voll auszuschöpfen und eine langfristige Wertsteigerung zu erreichen, nur unbefriedigend zu erfüllen. Die realen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen sprechen eine eindeutige Sprache, mit einem negativen Betriebsergebnis von -7 Mio. € im Jahre 2008, sind die Zahlen sogar bedeutend schlechter als für Salomon, die 2004 immerhin einen Jahresüberschuss von 9 Mio. € zum Adidas-Ergebnis beisteuerten (vgl. adidas Group 2009 und FAZ.net 2005). Eine erneute grundlegende Strategiewende in Bezug auf die Organisationsstruktur und Reebok ist nicht ausgeschlossen, gilt bei Adidas doch das Motto: “Impossible is nothing“. Der Unsicherheit strategischer Planung stellten sich auch die Entscheidungsträger beim Deutschen Fußball Bund. Niemand kann mit Gewissheit sagen, ob der geplante Strategiewechsel, die DFB-Fernsehrechte ab 2012 erstmals öffentlich auszuschreiben, auch mit der anvisierten Rentensteigerung (im Sinne von höheren Erträgen für den DFB) einhergeht. Schließlich gilt es die kolportierte Summe von 80 Mio. jährlich, die die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten zahlen, in einem frei zugänglichen Marktpreisbildungsverfahren erst einmal zu erreichen (vgl. Rehm 2008). Die Tücken und Schwierigkeiten einer strategischen Planung, welche nicht immer die dienlichsten Maßnahmen und Implementierungsschritte identifiziert, machen eine ständig rückkoppelnde operative und strategische Prämissenkontrolle notwendig. Strategiewechsel sind, was das anbelangt nicht nur als Indikator fehlgeleiteter Planungstätigkeiten oder sich ändernder Bedingungen anzusehen, sondern können auch das Ergebnis effektiver Kontrollanstrengungen sein, die einen erheblich größeren Schaden vom Unternehmen rechtzeitig abwenden.

3.2 Der strategische Planungsprozess

Im Verbund des Prozessverständnisses strategische Planung lassen sich die Zielbildung, die Umweltanalyse, die Unternehmensanalyse, die Strategiewahl sowie Implementierungsprozesse ausfindig machen (vgl. Bea & Haas 2005, S. 62). Es finden in der Literatur zuweilen auch deutlich umfangreichere Sequenzierungen, Erweiterungen aber auch Zusammenfassungen dieses idealtypischen Phasenschemas statt.¹⁵ Trotz der kaum noch zu überblickenden Versionen folgen die meisten Planungsmodelle einer einheitlichen Logik. Vor- und Rückkopplungsprozesse gehören, wie bei allen Phasenschemata dieser Art, zur Tagesordnung. Darauf, dass Strategien nicht zwangsläufig das Produkt eines synoptischen und zielorientierten Planungsprozesses sein müssen, wurde bei den Ausführungen über die Strategieverständnisse Mintzbergs hinreichend hingewiesen (s. 2.4.2).

Die strategische Planung bestimmt als Grundgerüst den Ablauf aller strategischen Managemententscheidungen, und wird in seiner Grundform beim Prozess des strategischen Marketings, oder analog dazu bei einer strategischen Finanz- oder Produktionsplanung, reproduziert. Je nach Analyse- bzw. Planungsobjekt ergibt sich eine Vielzahl möglicher Strategiekategorien, die dann wiederum mithilfe eines strategischen Managements auf die gesamte Unternehmung abgestimmt werden. Einen Überblick über mögliche Objekte von Strategien vermittelt die folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategietypologie in der strategischen Planung

Quelle: Kreikebaum (1997, S. 58)

Der Wahl einer Strategieformulierung geht immer die Phase der Exploration und Analyse voraus. Erkundung, Erhebung oder eben Exploration von Informationen, meint die in Teilen unsystematische Beobachtung des Aufgabenumfeldes sowie die gezielte Erschließung strategisch eventuell relevanter Informationen (vgl. Becker & Fallgatter 2005,S. 63).¹⁶ Auf diesen Vorgang, der in vielen strategischen Managementkonzeptionen eine eigene Führungsfunktion unter der Firmierung Informationsmanagement verkörpert, schließt sich eine Analyse an, um die vorliegenden Daten systematisch aufzubereiten und zu interpretieren. Zur Fundierung strategischer Entscheidungen werden Analyseinstrumente eingesetzt, die dem Entscheidungsträger Hinweise auf die erforderlichen Schwerpunkte in der Marktbearbeitung geben (vgl. Bruhn 2007, S. 62). Diese Methoden und Verfahren stehen im Mittelpunkt des Interesses Arbeit, und damit auch der Ausführungen zu strategischem Management, strategischer Planung und strategischem Marketing.

Die Wahl einer Strategie beinhaltet überdies immer auch eine Entscheidung, was häufig dazu führt, dass entscheidungstheoretische Aspekte und Techniken, wie beispielsweise die Nutzwertanalyse und Entscheidungsregeln, Eingang in die Planungsliteratur finden (vgl. Schneck1996, S. 88 ff.).

Die strategische Planung darf nicht mit der Strategieentwicklung verwechselt werden. Die innovative und kreative Entwicklung von Strategieansätzen ist dabei vielmehr das Ergebnis systematischer Ideenfindungstechniken wie Brainstorming, Synektik oder Morphologie. Durch die systematische Anwendung solcher Methoden können gezielt Ideen und Anstöße hervorgebracht werden. Der nicht minder kreative, aber dennoch stärker formalisierte Prozess der strategischen Planung dient vornehmlich dazu Ideen, neue Strategieansätze, existierende Strategien, Rahmenbedingungen und Analyseergebnisse zu evaluieren, zu konkretisieren und zu konsolidieren, um so für das Unternehmen die besten Strategien zu beziehen und umzusetzen (vgl. Huber 2007, S.10).

4 Strategisches Marketing

4.1 Der Marketingbegriff

Um eine eindeutige Klärung vorzunehmen, was denn ein strategisches Marketing beinhaltet, muss natürlich zuerst Aufschluss darüber gegeben werden, was Marketing im Allgemeinen ist. Eine der bekanntesten Definitionen im deutschsprachigen Raum stammt von Meffert aus dem Jahre 1977 (2000, S. 8):

„Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller, auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“

Wie eingangs bereits erläutert wurde, handelt es sich beim Marketing um eine Unternehmens(sach-)funktion. In einer liberalisierten, globalisierten und, zumindest in Industrienationen und partiell in Schwellenländern, wohlhabenden Gesellschaft und der damit verbundenen persistenten Existenz von sog. Käufermärkten, besteht kein Zweifel an der fundamentalen Bedeutung der Kundenbedürfnisse innerhalb der Unternehmensführung. Das Überangebot an Produkten und Dienstleistungen in der Sport- und Freizeitbranche macht auch hier den Verkauf zum Engpass und rückt ihn ins Zentrum betriebswirtschaftlichen Interesses (vgl. Bezold & Zieschang 1996, S. 190). Deshalb versteht man Marketing größtenteils als eine grundlegende unternehmerische Denkhaltung, die nicht nur als gleichberechtigte Unternehmensfunktion (neben anderen Unternehmenssachfunktionen wie Produktion, Personal oder Forschung) zu verstehen ist, sondern als ganzheitliche Unternehmensphilosophie und umfassender Leitanker des Managementkonzepts (vgl. Bruhn 2007, S. 14).

Diese Philosophie des Marketing-Managements, nach Meffert (2000, S. 6) als duales Führungskonzept bezeichnet, erfordert eine gewissenhafte Analyse und Planung des Marktes, respektive der Marktaktivitäten. Diese Marktorientierung weitete sich analog zu den Entwicklungsphasen des Management-Konzeptes zu einer Wettbewerbs-, Umfeld, und Netzwerkorientierung aus (vgl. Bruhn 2007, S. 16 ff.). Das heißt nichts anderes als, dass auch das Marketing-Konzept einem Wandel je nach Umweltentwicklung ausgesetzt war, und parallel zur Management-Historie mit der Zeit einen umfassenderen, holistischeren und strategischeren Anstrich bekam. So erfährt in jüngster Zeit der Marketing-Ansatz eine weitere Betrachtung, insofern, als dass er nicht mehr nur auf unternehmensexterne Kunden angewandt, sondern auch auf interne Zielgruppen wie z.B. Mitarbeiter übertragen wird. Der weite Marketing-Begriff kann neben den unternehmensinternen Kunden um alle weiteren Interessengruppen, wie Lieferanten, Aktionäre, Administrationen usw., ausgedehnt werden (vgl. Bruhn 2007, S. 13 f.). Die Marketing-Sichtweise trägt damit dem Stakeholder-Approach der Unternehmensführung Rechnung und verdeutlicht dessen Bedeutung für die Sparte der Analyse- und Plankonzepte. Ein umfassender Marketingansatz fällt immer mit einem größeren Anwendungsfeld für Analyse und Planung zusammen. Die Stakeholder-Analyse ist hier nur die Spitze des Eisbergs.

4.2 Strategisches Marketing

Was sind nun die wesentlichen Kennzeichen eines strategischen Marketings, das in vielen Organisationen die Federführung allen Strategiedenkens innehat. Wie für jeden anderen Unternehmensbereich eines strategischen Managements, geht es im Rahmen strategischer Denkweisen um die Auffindung von Erfolgspotenzialen. Das strategische, also nachhaltig, anhaltend und weit in die Zukunft reichende, Erfolgspotenzial, das für den Bereich des strategischen Marketings wesentlich ist, betrifft den Absatzmarkt. Wettbewerbsvorteile bzw. komparative Konkurrenzvorteile, am besten in Form einer Unique Selling Proposition (USP), gilt es hierbei durch ein konsequentes strategisches Marketing, also mittels der Konstellation interner Stärken und externer Chancen, zu entdecken und zu pflegen.

Porter (2000, S. 28 f.) ist der Meinung, dass sich die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen zunächst am Absatzmarkt, also an der Marktstruktur orientiert. Dieser marktorientierte Ansatz (auch Outside-In-Perspektive oder Structure-Conduct-Performance) wird auf die Statuten des strategischen Fit gemünzt, und um die Inside-Out-Perspektive bzw. das Resources-Conduct-Performance Modell ergänzt. Böhler & Scigliano (2005, S. 19) sehen in dieser Gegenüberstellung exogener und indogener Standpunkte den besten Weg zur Entwicklung einer geeigneten Marketing-Strategie. Diese Haltung ist in der Wirtschaftswissenschaft als „Balanced Strategy“ bekannt. Wie kein anderes Instrumentarium vereint die SWOT-Analyse diese Standpunkte und beherzigt mit der Konfrontation unternehmenseigener Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt, wohl am besten die Prämissen einer Strategie des Gleichgewichts. In vielen Monographien und Sammelwerken zum Thema strategisches Marketing spielt die SWOT-Analyse eine dominierende Rolle als Ausgangspunkt des Analyse-Marketing-Prozesses. Auch die verschiedenen Portfolio-Analysen verlaufen nach einem einheitlichen Axiom, dass jeweils eine Unternehmensdimension mit einer Umweltgröße kombiniert. Bei allen Modellen dieser Art findet gewissermaßen in gleicher Weise ein Ausgleich zwischen den dualistischen Ansätzen statt. Die Betrachtung mehrerer strategischer Geschäftsfelder bzw. Ressourcen und das angestrebte Gleichgewicht der selbigen, erfüllen zwar den Tatbestand einer umfassenden internen Analyse, der Anspruch einer ausbalancierten und vor allem strategischen Sichtweise kann jedoch für die Portfolioverfahren nicht bedingungslos aufrechterhalten werden. Schuld an dieser Relativierung trägt vorrangig der Kritikpunkt einer Eindimensionalität betrachteter Faktoren, insbesondere die isolierte Darlegung der Umwelteinflussvariablen. Diese ursprüngliche Methodik von Portfoliovarianten basierend auf der BCG-Matrix, die Unternehmensumwelt durch die Erfassung einer Umweltdeterminante abzubilden, wurde mit der Zeit um eine Vielzahl konzeptioneller Neuerungen weiterentwickelt. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix, Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio oder die Technologie-Portfolios legen Zeugnis dieser Evolution der Portfolioanalyse ab. In Zeiten dynamischer Märkte und einer zunehmend individualisierten Gesellschaft versuchen diese und eine Vielzahl weiterer Varianten die vielschichtigen Unternehmens- und Umweltsituationen mit mehrdimensionalen, und zum Teil qualitativen, Parametern besser einzufangen.¹⁷ Eine additive und simultane Verwendung ermöglicht Nachteile abzufedern, die separat betrachtete Portfoliomodelle besitzen. Die Portfolios können wichtige Hilfsmittel zur Konkretisierung und Verfeinerung der SWOT-Analyse sein, besonders wenn es darum geht, die wichtigsten Aufgaben des strategischen Marketings zu bedienen und zu unterstützen. Hierbei sind die Bestimmung des Unternehmenszwecks, die Ausgestaltung des Angebotsprogramms und die Festlegung von Zielmärkten, die mit den entsprechenden Angeboten vom Unternehmen bearbeitet werden sollen, gemeint. Marktanalyse, Porters Branchenstrukturanalyse oder die Untersuchung der weiteren, globaleren Unternehmensumwelt mittels Stakeholderanalyse, Prognoseverfahren und Indikatorensystemen akzentuieren tendenziös mehr den Outside-in-Approach der Strategieforschung. Sie sind dennoch imstande wertvolle Hilfeleistungen zur Formierung einer „Balanced Strategy“ zu leisten. Auf überwiegend Inside-out gewandte Untersuchungstechniken, wie die Ressourcenanalyse oder die Wertschöpfungsanalyse, trifft diese Beurteilung im Übrigen auch zu. Bei entsprechender Handhabung, zumindest bei Verzahnung mit anderen Methoden, lassen sich alle der im Erhebungsfragebogen erfassten Managementinstrumente (siehe 5.3.2) in den Dienst der Suche nach komparativen Wettbewerbsvorteilen, als oberster Zielgröße des strategischen Marketings, stellen.

Die Operationalisierung und Professionalisierung strategischer Marketinganalyse und -planung, über eine bloße intuitive Vorgehensweise hinaus, zur Überwindung veralteter Denkstrukturen und Kader, ist heutzutage für eine Teilnahme am hoch entwickelten Marktgeschehen unerlässlich. Bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen und deren Aufrechterhaltung müssen die bestehenden und potenziellen Kontrahenten, deren Wettbewerbsvorteile und Marketingprogramme genau beobachtet werden (vgl. Jenner 2000, S. 12 ff.). Dabei ist es für den längerfristigen Nutzen vonnöten, dass die unternehmensinternen Ressourcen, auf denen mögliche Konkurrenzvorteile aufbauen, von möglichen Kontrahenten nicht imitierbar oder substituierbar sind. Außerdem muss für die kaufentscheidenden Eigenschaften der angebotenen Marktleistungen ein erkennbarer Vorteil gegenüber Konkurrenzprodukten vorliegen, damit überhaupt ein komparativer Konkurrenzvorteil entstehen kann (vgl. Simon 1988, S. 461ff.). Die erzielbaren Gewinnmargen werden umso höher sein, je größer der Nutzen des Abnehmers ist. Hierbei wird deutlich, dass es förderlich sein kann, die eigene Unternehmung als Teil eines horizontalen und vertikalen Wertkettensystems zu begreifen (vgl. Porter 2000, S. 63 ff.). Mit einer Wertschöpfungsanalyse oder einer strategischen Kostenanalyse auf Wertkettenbasis (als Teil eines Finanzkennzahlensystems), basierend auf Porters Konzept der Wertkette, ließe sich eine instrumentalisierte Betrachtung möglicher Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern bestens umsetzen.

Ein am Absatzmarkt orientiertes strategisches Marketing sowie damit assoziierte strategischen Analyse- und Interpretationsvorgehensweisen sind auf ein intensives Informationsmanagement absatzmarktbezogener Rohdaten und Auskünfte angewiesen. Dieses Informationsmanagement wird als Marktforschung bezeichnet. Es umfasst die systematische Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Deutung von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten als Grundlage für Marketing-Entscheidungen (vgl. Böhler 2004, S. 19). Die Marktforschung liefert gewissermaßen den nötigen Input für Instrumente der strategischen Analyse und Planung. Auf ressourcenorientierter Seite sollte die Marktforschung im Sinne eines strategischen Managements und dem Erkennen von Stärken bzw. Schwächen einem ebenso stetigen Management interner Informationen entgegen gestellt sein.¹⁸ Ohne die konsequente Markterforschung ließen sich die Hauptaufgaben des strategischen Marketings, nämlich die Segmentierung von Abnehmern und Märkten, sowie deren gezielte Bearbeitung mit passenden Produkt-Markt-Kombinationen, nur schwerlich bewältigen. Anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten bei der Marktbearbeitung gilt es unter dem Dach des strategischen Marketings zu verwirklichen. Marketing-Strategien sind grundsätzliche Verhaltenspläne, die die strategische Planung für den Bereich Marketing einfassen und damit den Einsatz der Marketing-Instrumente unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse und der Marketing-Ziele steuert. Eine Systematik dieser grundsätzlichen Marketingstrategien lässt sich anhand der Dimensionen Marktwahl, Marktbearbeitung, Leistungsinhalt und des Verhaltens gegenüber Handel und Wettbewerb kennzeichnen(vgl. Kirsch & Müllerschön 2003, S. 107)¹⁹. Wer es vermag, die Ausprägungen dieser vier Dimensionen in Einklang zu bringen, dem erschließt sich auch die Synthese einer umfassenden Marketing-Strategie. Darauf wiederum, gründet sich das Arrangement des Marketing-Mix. Produkt-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik sind die anerkannten Obergruppen unternehmerischer Aktionsparameter zur Marktbearbeitung und realisieren bzw. implementieren die Marketing-Strategien. Gewöhnlich als Marketing-Instrumente bezeichnet, fußt die Einteilung in vier Elemente, noch immer auf Jerome McCarthy, der 1960 erstmals eine solche Aufteilung vorschlug (McCarthy 1975, S.75f.). Obgleich, insbesondere bei Investitions- und Dienstleistungsmärkten, also mitunter auch in Branchen des Sportmarktes, eine Notwendigkeit zur Erweiterung und differenzierten Akzentuierung dieser Marketing-Mix-Klassifizierung vorliegt (vgl. Böhler & Scigliano 2005, S. 71 f.).

Der Strategie der Marktwahl liegen generell 4 Optionen zu Grunde. Ausschlaggebend ist, ob ein Unternehmen mit bereits vorhandenen oder neu zu entwickelnden Produkten, bereits existierende oder neu zu schaffende Märkte bedient. Diese Varianten entsprechen den von Ansoff (1966, S. 132 f.) entworfenen Produkt-Markt-Kombinationen der Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Voraussetzung für strategische Entscheidungen bezüglich Art und Umfang der Marktbearbeitung ist die Segmentierung des Marktes. Eine Marktsegmentierung erfolgt üblicherweise in den zwei Stufen der Markterfassung und der Marktbearbeitung (vgl. Kirsch & Müllerschön, S. 109). Einen Überblick anhand welch vielfältiger Einflussgrößen, wie beispielsweise demographische, geographische, sozioökonomische oder verhaltensorientierte Kennzeichen, eine Marktsegmentierung vonstattengehen kann, geben Kotler et al. (2008, S. 464 ff.). Daraus ergeben sich Teilmärkte mit Gruppierungen von Abnehmern, die hinsichtlich ihres Kaufverhaltens möglichst homogen sein sollten, und zumeist als Cluster oder Segmente bezeichnet werden.

Bei der Marktbearbeitung steht vorrangig die Frage im Raum, ob der Gesamtmarkt undifferenziert mit einem einzigen Marketing-Konzept oder einzelne Teilmärkte mit differenzierten Strategien angesprochen werden. Konzentriert sich eine Unternehmung nicht auf eine vollständige Marktabdeckung, sondern bearbeitet nur eine geringfügige Anzahl von Teilmärkten bzw. sogar nur ein Segment, spricht man von einer Marktnischenstrategie. Die differenzierte Marktbearbeitung setzt ein gewisses Mindestvolumen des Segments voraus, damit überhaupt die Möglichkeit besteht, den break-even-point zu erreichen. Doch insgesamt bleibt zu konstatieren, dass ein undifferenziertes Massenmarketing in einer Gesellschaft mit zunehmenden Individualisierungstendenzen zunehmend an Bedeutung verliert. Trotz finanzieller Erwägungen stellt es im dynamischen Wettbewerb vieler Branchen, wie eben auch dem Sportmarkt, vielmehr ein Auslaufmodell und einen Anachronismus, denn wettbewerbsfähiger zeitgemäßer Strategie dar. Ein undifferenziertes Massenmarketing nach dem Gießkannenprinzip ist heutzutage in kaum einer Branche mehr effektiv (vgl. Daumann zit. in Heberer 2009, S. 9).

Die zentrale strategische Marketing-Entscheidung besteht in der Festlegung des primären Leistungsinhaltes, also der Wahl des Ansatzpunktes für Wettbewerbsvorteile. Bei dieser Basisentscheidung der Wettbewerbspositionierung kann der Ansatz der Preis-Mengen-Strategie oder aber das Konzept der Präferenz-Strategie unterschieden werden. Beim Preis-Mengen- Konzept bildet die Preispolitik das Kernstück des strategischen Marketings. Das Marketing konzentriert sich auf die Kernleistung der Preisdominanz (Strategie der Kostenführerschaft), qualitative Sachverhalte treten in den Hintergrund. Diese „Low-Budget-Strategie“ steht in Verbindung zu einer ausgeprägten Mengenorientierung (Preis-Mengen-Strategie), ohne die günstige Preise wahrscheinlich nicht realisierbar wären (positive Skaleneffekte, Erfahrungskurve). Neben der Möglichkeit Sport als Sonderangebot und Massenartikel zu vermarkten, besteht die zweite grundsätzliche Option der Präferenz-Strategie (Strategie der Qualitätsführerschaft). Qualität, Service, hoher Kommunikationsaufwand, ein ausgesuchtes Vertriebssystem und nicht selten Exklusivität und hohe Preise kennzeichnen diese Leistungsvermarktung. Bei dieser Konzeption erlangen Markenmanagement und Markenstrategie im Rahmen der Produktpolitik einen deutlich höheren Stellenwert. Die Vermarktung der Produkte als Markenartikel oder Premiummarken ist nach außen sichtbare Eigenschaft der Präferenz-Strategie. Positionierungsstrategische Überlegungen sind eng mit der Markenpolitik verbunden, und nicht mehr nur ausschließlich in den Kontext von Präferenzstrategien zu stellen (vgl. Freyer 2003, S. 341). Ursprünglich wurde bei Preis-Mengen-Strategien keine Markenpolitik verfolgt, allerdings hat sich mittlerweile die durchdachte Vermarktung von Billig- oder No-name-Marken in diesem Strategiefeld ebenfalls etabliert. Ein Beispiel hierfür sind Produkte das Handelsunternehmens Aldi. Oder um im Sportmarkt zu bleiben, der Fitnessstudiobetreiber McFit, der zugunsten eines niedrigen Monatsbeitrages, Wellness- und Kursangebote deutlich einschränkt. Um das Thema Positionierungsstrategien zu vertiefen, erfolgt nun eine Analyse deutscher Fußball-Bundesligisten hinsichtlich der Vermarktung ihres unmittelbaren Outputs, der Heimspiele im eigenen Stadion, für das Kundensegment der Dauerkartenkäufer. Es wird deutlich, dass eine eindeutige Zuordnung der Taxonomiepaare preisgünstig - geringere Qualität, sowie hochpreisig - höhere Qualität, nicht permanent und durchweg der Realität entspricht. Es findet sich vielmehr ein Nebeneinander verschiedener Ansätze im zweidimensionalen Raum. Die Verknüpfung von Ansätzen der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie zu hybriden Strategien ist demnach mehr die Regel, als die Ausnahme. Die folgende Abbildung verfolgter Wettbewerbspositionierungen deutscher Bundesligisten soll diese Vielfalt veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wettbewerbspositionierung deutscher Fußball-Bundesligisten für Stehplatzdauerkarten

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der angeführten Visualisierung und Analyse der Wettbewerbspositionierung der Fußball-Erstligisten für das Produkt Stadionticket, wurde die Dimension Preis mithilfe der aktuellen Kaufpreise von Stehplatz-Dauerkarten für die Saison 2009/2010 abgebildet (siehe Anhang, Tabelle 2). Um die gebotene Qualität widerzuspiegeln, wurde sich der erreichten Endergebnisse der letzten 6 Bundesliga-Spielzeiten bedient. Die letzte Saison wurde dabei doppelt gewichtet (siehe Anhang Tabelle 3). Sportlicher Erfolg ist sicherlich nicht die einzige Einflussvariable auf die Qualitätsgenese des Produktes „Bundesliga-Heimspiel im Stadion“, aber dennoch eine der wichtigsten Hauptdeterminanten. Zudem weisen andere Wirkungsparameter der Qualität, wie Stadionkomfort, Sicht aufs Spielfeld oder soziale Aspekte (z.B. Kontaktknüpfung oder Gruppenverhalten) bei Dauerkarten-Stehplätzen kaum Unterschiede zwischen den einzelnen Vereinen auf. Überall sind die Großzahl dieser Ränge auf den Hinter-Tor-Tribünen untergebracht, was divergierende Einflüsse des Leistungsinhalts bezogen auf die Eigenschaft des Stadionplatzes fast komplett verhindert. Berücksichtigt man zudem den, im Zuge der WM 2006 durchgeführten Stadionmodernisierungswelle, vergleichbaren hohen architektonischen, komfortablen Baustandard vieler deutscher Stadien, kann dieser Faktor beruhigt außer Acht gelassen werden. Hinsichtlich verhaltens-, gruppen- und interaktionspsychologischer Nutzeneffekte, besteht ebenfalls eine große Äquivalenz. Das liegt daran, dass mittlerweile bei nahezu jedem Profifußballverein in Deutschland ein Großteil der Stehplatz-Dauerkarten von ein und demselben Fansegment bezogen wird. Es handelt sich dabei um den Kern der Anhängerschar, der mehrheitlich von der identitätsstiftenden Subkultur der Ultras überlagert wird. Sie zeichnen sich durch einen hohen Organisationsgrad, teilweise fanatisches, durch koordinierte akustische und optische Hilfsmittel geprägtes, choreographisch animierendes Verhalten aus.

Die auffälligste Anomalie in der vorliegenden strategischen Produktpositionierung ist die Niedrigpreispolitik der Top-Klubs. Der FC Bayern beispielsweise bietet ligaweit die billigsten Stehplatz-Dauertickets an.²⁰ Diese Strategie berücksichtigt die Tatsache, dass das untersuchte Kundensegment für die Vereinskultur und Stadionatmosphäre ein unerlässliches Element darstellt. Diese Fans liefern einen wichtigen Beitrag zum öffentlichen Bild des Vereins, und sind damit ein Baustein des Markenbilds und der Markenstrategie der Fußballunternehmen. Aus Vereinssicht kann sich so die Auffassung durchsetzen, wonach diese Fanverbände nicht nur als Kunden zu verstehen sind, sondern auch Lieferanten verkörpern, die das, einem professionellen Sportereignis, zum Teil nicht nachahmbare Ambiente bedingen, welches weniger frequentierten Sportarten oder -klubs, ohne diese Fankultur, fehlt. Folgeeffekte sind eine erheblich erhöhte Attraktivität für Medien und andere Zuschauer. Der außerordentlich gute Organisationsgrad dieser Fangruppierungen, ermöglicht ihnen eine massive Verhandlungsmacht gegenüber Vereinsführung und -management, einige ungeliebte und später geschasste Trainer werden dies bestätigen können. Eine enge Kundenbindung oder langfristige Lieferantenverträge, je nach Standpunkt, sind mit diesem Fankollektiv assoziierte Strategieziele der Vereine. Die Preispolitik scheint da als angemessenes Mittel, da sich betreffende Personen hinsichtlich ihrer soziographischen Merkmale durch eine junge und einkommensschwache Struktur auszeichnen. Außerdem vereint diese Gruppe ein weiteres wichtiges psychographisches Kennzeichen. Es handelt sich um die, die Ultraszene in weiten Teilen durchziehende, Ablehnung einer übersteigerten Kommerzialisierung des Fußballs. Für wirtschaftlich starke Vereine nehmen die Einnahmen aus dem Dauerkartenverkauf, zumindest der Stehplätze, eine untergeordnete Rolle in der Bilanz ein. Deshalb fällt es betreffenden Vereinen, wie dem FC Bayern, Werder Bremen oder dem VFB Stuttgart nicht schwer, Renditedenken zugunsten einer Kundenbindungsstrategie hintenanzustellen. Finanzschwächere Klubs wie der FSV Mainz verfolgen im Beispiel eine andere Marketing-Strategie. Das Mainzer Management baut auf eine hochpreisige Ausrichtung. Erhöhte Exklusivität, trotz geringerer Qualität, ist hier die Formel. Die relativ geringe Kapazität des eigenen Stadions,²¹ verbunden mit starker Nachfrage und eine höhere Abhängigkeit von Ticketeinnahmen lassen diese Strategie plausibel wirken.

Zieht man Sportarten und damit auch die betreffenden Verbände ins Kalkül einer klassischen Wettbewerbspositionierung, so sind Mengenstrategien vor allem bei Mannschaftsportarten wie Leichtathletik oder Turnen verbreitet, während Prestigesportarten wie Tennis, Reiten, Polo oder Golf sich eher zu Präferenzstrategien eignen (vgl. Freyer 2003, S. 343). Strategische Positionierungsüberlegungen mit Hilfe der Veranschaulichung zweidimensionaler Positionierungsräume, anhand Achsen Leistung und Preis sind nicht unüblich, aber bei weiten nicht die einzige Variante. Profilierungsstrategien können unter Zuhilfenahme zahlreicher Positionierungskriterien instrumental veranschaulicht und verwendet werden (vgl. zu anderen Positionierungskriterien Rasche 2002, S. 411 ff. oder Freyer 2003, 381 f.).

Die Wahrnehmung aufgebauter Vorteile und Präferenzen gilt es für ein strategisches Marketing, durch eine abgestimmte Unternehmenskommunikation den Kunden zu vermitteln. Die Unternehmenskommunikation kann u.a. durch Werbung, Sponsoring, Verkaufsförderung, PR/Öffentlichkeitsarbeit, Corporate Social Responsibility, Corporate Identity usw. strategisch gesteuert und implementiert werden. Bei einer Niedrig-Preis-Strategie liegt der Vorteil auf der Hand, und ist dementsprechend simpel dem Kunden kommunikativ zu vermitteln. Präferenz-Strategien fehlt diese Simplizität. Die Markierung soll hier als eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Identifizierung des eigenen Angebots genannt werden (vgl. Böhler & Scigliano 2005, S. 105). Greift man die Fußball-Bundesliga erneut als Beispiel auf, so kann festgestellt werden, dass auch die Leistungsvermarktung von Teamsportorganisationen auf einer starken Klubmarke aufbaut. Diese ist eine Grundvoraussetzung für die im Profifußball üblichen Präferenzorientierungen. Die Markierung arbeitet in diesem Zusammenhang als Katalysator der Wirkungsspirale des magischen Dreiecks des Profisports²² (vgl. Schilhaneck 2008, S. 102). Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang, wonach starke Klubmarken in allen relevanten Märkten (Zuschauer, Medien, Sponsoren oder Lizenznehmer) nachhaltige Ergebnissteigerungen mit sich bringen.

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¹ Wie wichtig eine strategische Frühaufklärung sein kann, offenbart der jüngste europäische Wettskandal im Fußball eindrucksvoll. Ob das Fehlen effektiver Frühwarnsysteme eine Triebfeder für organisierte Kriminalität im europäischen Wettmarkt darstellt, oder ob bereits installierte Überwachungsmethoden Schlimmeres rechtzeitig verhinderten, kann dabei zum jetzigen Zeitpunkt nicht befriedigend beantwortet werden.

² Einer Studie zufolge liegen in über 70% aller Fälle, interne Managementfehler als Gründe für eine Insolvenz vor (vgl. Euler Hermes 2006, S.23). Nicht selten betrifft dies Entscheidungen mit einem langfristigen Zeithorizont, also strategische Managementfehler.

³ Die im Jahr zuvor, noch als sich selbst finanzierendes Meisterstück, gefeierte Übernahme, scheiterte an den Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise. Obwohl der Porsche Holding 2008 das einmalige Kunststück gelang, durch die Spekulation mit den VW-Aktien mehr Gewinn als Umsatz zu erwirtschaften, konnten die Kredite, die für den Ankauf von VW-Aktien und Optionen nötig waren 2009 nicht mehr bedient werden. Die fehlende Bereitschaft von Banken zu neuerlichen Darlehen mündete in erheblicher Insolvenzgefahr, die dann letztendlich nur durch die Fusion mit VW abgewendet wurde. Apropos VW, die Wolfsburger bestechen durch die strategisch bewusst herbeigeführten Economies of Scale und Synergien (Baukastenprinzip) ihrer mittlerweile aus 10 Einheiten bestehenden Mehrmarkenstrategie und ermöglichen, trotz Krise, beachtliche Unternehmensergebnisse.

⁴ U. a. im Besitz folgender 100%iger Tochterunternehmen: BVB Stadionmanagement GmbH; BVB Stadion Holding GmbH (vormals: goool.de Sportswear GmbH); Sports & Bytes GmbH; BVB Merchandising GmbH (vormals: Borussia Dortmund Beteiligungs-GmbH); BVB Stadion GmbH (vormals: Westfalenstadion Dortmund GmbH & Co. KG) und zu 94,90% BVB Beteiligungs GmbH (vgl. Elektronischer Bundesanzeiger 2009a).

⁵ U. a. im Besitz folgender Tochterunternehmen: Allianz Arena München Stadion GmbH, Allianz Arena Payment GmbH und Arena Stadion Beteiligungs GmbH & Co. KG (vgl. elektronischer Bundesanzeiger 2009b).

⁶ Neben Adidas investierte beispielsweise Audi 90 Mio. € für 9,09% der Anteile am bayerischen Traditionsverein. Zudem wurde ein langfristiger Sponsorenvertrag über ca. 100 Mio. € geschlossen (vgl. Rehm 2009).

⁷ Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) seien hier als Verfasser der bedeutendsten wissenschaftlichen Werke zum Thema in dieser Zeit genannt (vgl. Müller-Stevens & Lechner 2001, S.9)

⁸ Erste Indizien im Strategieverhalten der Praxis finden sich z.B. in der unter 5.1 noch näher behandelte Studie der Unternehmensberatung Bain & Company, die in ihrer aktuellen globalen Umfrage zur Verwendung von Managementtools bereits einen deutlichen Anstieg von, mit Kostensenkung assoziierter, Instrumente dokumentiert hat.

⁹ Mintzberg (1980) identifizierte in seiner viel beachteten Studie mit 5 amerikanischen Top Managern 10 verschiedene Management-Rollen, die zwar im Zusammenhang der klassischen Managementfunktionen stehen, aber eine andere Schwerpunktsetzung, angelehnt an authentisches und tatsächliches Führungsgebaren, veranschaulichen. Auch der für seine handlungsorientierte und verhaltenswissenschaftliche Sichtweise auf die Managementlehre bekannt gewordene Staehle beschäftigte sich eindringlich mit der Frage, wie der tatsächliche Tagesablauf von Führungskräften aussieht und legte dazu eine Reihe empirischer Untersuchungen vor bzw. wertete Sekundärmaterial aus (vgl. Staehle, Conrad & Sydow 1999, S. 82 ff.).

¹⁰ Hahn (2008, S. 68 f.) erkennt 3 mögliche Interpretationstypen strategischer Führung und damit Kategorien strategischer Managementsysteme. Eine enge Gegenstandsabgrenzung beinhaltet v.a. den Aufgabenkomplex der strategischen Planung, ergänzt um notwendige Steuerungs- und Kontrollprozesse der Umsetzung. In einer erweiterten Sicht werden die Systemkomponenten des strategischen Managements um die Festlegung unternehmungspolitischer und genereller Ziele ausgedehnt. Und in der dritten Kategorie umfasst ein System des strategischen Managements auch Gesichtspunkte der Unternehmensphilosophie und -kultur. Diskutable Defizite strategischer Management-Modelle finden sich bei Horvath & Kaufmann (2008, S. 137).

¹¹ Zum Beispiel die Unterscheidung von Strategien in Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen (vgl. Bamberger & Wrona 2004, S. 107), die Differenzierung eines weiten und eines engen Strategiebegriffs (vgl. Hofer & Schendel 1978, S. 18 f. ) oder aber die Unterscheidung in Strategien als rational geplante Maßnahmenbündel und Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen (vgl. Macharzina 2003, S. 235 ff.).

¹² Pfohl (1981, S. 122 ff.) nahm sogar noch eine dritte Ebene der Planung, die Taktik, auf. Diese wiederum stellt eine Zwischenebene in der Hierarchie von Planungs- und Kontrollprozessen dar und steht in ihrer Merkmalsausprägung genau zwischen strategisch und operativ. Teilweise wird in der Fachliteratur auch die Stufenfolge strategisch-operativ-taktisch genutzt (vgl. Lombriser & Abplanalp 2004, S. 30).

¹³ Sicherlich spielt in diesem Zusammenhang auch das Koordinationsproblem von Planungsprozessen eine Rolle. So ist die Frage der Einflussnahme von Unternehmensleitbildplanung auf, oder durch strategische Unternehmensplanung, vor dem Hintergrund jeweiliger Verfahren der vertikalen Koordination (top down, bottom up oder down up) zu sehen (siehe Bea & Haas 2005, S. 207 f.)

¹⁴ Rechnet man die 11 Milliarden Dollar, die Chrysler in der 9-jährigen Auto-Ehe zum Konzernergebnis beigetragen hat, bleibt trotzdem ein Minus von 24 Milliarden Dollar für das ehemals größte deutsche Industrieunternehmen bestehen. 2009 entschloss sich Daimler dann sogar die restlichen Anteile an den neuen Chrysler-Eigner Cerberus zu verschenken und auf die Rückzahlung von Darlehen in Höhe von 1,9 Milliarden, die Chrysler gewährt wurden, zu verzichten (vgl. Welt Online 2009).

¹⁵ Gilmore & Brandenburg (1962, S. 61 ff.) unterscheiden z.B. 43 Schritte des Planungsprozesses.

¹⁶ Auch wenn die Dringlichkeit und Notwendigkeit der Beschaffung von hilfreichen Informationen außerhalb jedweder Diskussion steht, müssen ethisch-moralische Normen eingehalten werden. Eine Überbewertung dieses Prozesses kann in der jüngeren deutschen Unternehmensgeschichte vielfach nachgezeichnet werden. Besonders, wenn es um die Generierung unternehmensinterner Daten geht, machten große deutsche Firmen wie z.B. die Deutsche Telekom oder die Deutsche Bahn mit Negativschlagzeilen von sich Reden. Auch dieses Fehlverhalten kann jedoch wieder in Beziehung zum strategischen Management gebracht werden. In diesen Bereichen wird die Strategie noch von veralteten Denkmustern und Apparaten geprägt.

¹⁷ Zu den einzelnen Portfoliovarianten vgl. Benkenstein, M. (2002, S. 71 ff.)

¹⁸ Eine recht umfassende Darstellung des Informationsmanagements für den Marketing-Prozess, im angloamerikanischen Raum auch als MIS (Marketing Information System) bezeichnet, findet sich u.a. bei Wood (2004) zit. in Masterman (2009, S. 214), bei Trenberth & Garland (2007, S. 143 ff.) oder bei Shilbury, Quick & Westerbeek (1998, S. 61 ff.).

¹⁹ In der Abbildung 3 werden die Kategorien Leistungsinhalt bzw. Wettbewerbsvorteil und Marktwahl bereits aufgeführt

²⁰ Allerdings muss vermerkt werden, dass der F.C. Bayern seine Dauerkarten nur an bestehende Abonnenten vertreibt, was der Implementierung einer größeren Präferenzorientierung über das Marketing-Instrument des Vertriebs, und weniger über die Preispolitik, Nachdruck verleiht.

²¹ Das Mainzer Stadion am Bruchweg ist mit einer derzeitigen Kapazität von 20.300 Plätzen das kleinste Stadion der Bundesliga (vgl. FSV Mainz 05 2009).

²² Bezeichnung in der Fachliteratur für das Beziehungsgefüge zwischen Profisport, Medien und Wirtschaft mit dem Zuschauer als Zielparameter (vgl. Schmid 2006, S. 42, Brehm 2002, S. 8 ff. oder Dinkel & Kratz 1998, S. 15).