Planung in volatilen Zeiten. Konzeption der treiberbasierten Unternehmensplanung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

2.Definitionen und Grundlagen
2.1 Planung
2.2 Budgetierung
2.3 Anforderungen an die moderne Planung und Einordnung der treiberbasierten Planung

3. Herangehensweise an die treiberbasierte Planung
3.1 Treiber
3.2 Treiber- und Simulationsmodelle
3.3 Aufstellung von Treibermodellen
3.4 Treiberbasierte Planung

4.Zusammenfassung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Planungsarten.

Abbildung 2. Interne und externe Einflüsse auf die Unternehmensplanung.

Abbildung 3. Relevante Werttreiber.

Abbildung 4. Treibermodell eines Handelsunternehmens.

Abbildung 5.Visualisierung der Ergebnisse einer Monte-Carlo-Simulation.

1. Einleitung

Die Wirtschaftswelt, wie auch die Welt selbst, unterliegt ständigen Veränderungen. Die externen Einflüsse auf die Unternehmen schwanken heute mit einer viel höheren Frequenz als in der Vergangenheit. Das ist, zum einen, darauf zurück zu führen, dass die Welt vernetzter geworden ist, aber auch auf die Globalisierung der Wirtschaft und den damit verbundenen Auswirkungen der Weltpolitik. Kriege, Epidemien, Terroranschläge und Krisen beeinflussen die Weltwirtschaft und stellen die global agierenden Unternehmen vor Probleme.¹ So ist die Unternehmensplanung, aufgrund des höheren Detailierungsgrades und der gestiegenen Zahl der Abstimmungsschleifen, aufwendiger und zeitintensiver geworden.² Und nur derjenige, der mit den Schwankungen der Wirtschaftswelt klar kommt, diese rechtzeitig erkennt und sein Unternehmen entsprechend steuert, ist in der Lage Wettbewerbsvorteile zu erlangen.³

Im Rahmen dieser Arbeit soll, nach der Erklärungen der Begrifflichkeiten und Definitionen und der Ansatz einer treiberbasierten Unternehmensplanung, als ein Werkzeug für die Planung in volatilen Zeiten, beleuchtet werden. Dabei soll, insbesondere, die Herangehensweise bei einer treiberbasierten Planung und ihr Ziel deutlich werden.

2. Definitionen und Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundbegrifflichkeiten der Unternehmensplanung, die klassischen und moderne Planungskonzepte kurz erläutert.

2.1 Planung

Planung ist ein sehr weit ausgebreiteter Begriff. Laut Kreikebaum leitet sich der Begriff „Planen“ vom lateinischen Begriff „planta“ ab, der für einen „Grundriss“ oder eine „Grundfläche“ eines Gebäudes steht. Danach ist Planen – entwerfen einer Ausführungsreihenfolge bzw. eines Grundrisses.⁴

Die Planungsprozesse durchdringen die gesamte Unternehmensstruktur und sind den Entscheidungen vorgelagert. Unter Planung kann die Gestaltung von Unternehmen, Strukturen, Prozessen, Strategien und Abläufen in eine bestimmte Zielrichtung mit dem Zukunftsbezug verstanden werden. Die planerischen Tätigkeiten in einem Unternehmen sind dynamischer Natur, weil diese nie aufhören. Planung ist ein ganzheitlicher Prozess, der alle Faktoren und Einflussgrößen auf das Planungsziel erfassen und Handlungsempfehlungen mit alternativen Szenarien für eine Entscheidungsfindung liefern soll.⁵

Robert Rieg beschreibt die Planung als ein zukunftsorientiertes, systematisches, prognostiziertes Hilfsmittel zur Zielerreichung, welches das Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten soll.⁶

2.2 Budgetierung

Die Planung mit ihren Annahmen, Analysen und Umsetzung bzw. Ablaufszenarien schafft die Basis für die Budgetierung. Im Rahmen der Budgetierung werden diese Basisdaten quantifiziert und finanziell bewertet. Damit kann das Unternehmen die erforderlichen Faktoren: Kapazitäten, Personal, Finanzmittel an die zukunftsbezogenen Erfordernisse ausrichten. Die eingestellten Budgets stellen prognostizierte Werte dar und müssen so im Planungsverlauf immer wieder kontrolliert und ggf. angepasst werden.⁷

„ Ein Budget ist ein Plan, nur eben monetär “.⁸

2.3 Anforderungen an die moderne Planung und Einordnung der treiberbasierten Planung

Laut Siegfried Gänßlen muss die moderne Unternehmensplanung, um den Anforderungen der Zeit gerecht zu werden, flexibel, anpassungs- und reaktionsfähig sein; die Planungsprozesse sollten automatisiert ablaufen und dazu einfach und schlank gehalten werden; der Detailierungsgrad sollte, soweit es geht, reduziert werden und die Anzahl der Kennzahlen für die Planung sollte überschaubar bleiben. Die Herausforderungen der Zeit mit ihrer Volatilität und hohen Veränderungsdynamik erlauben keine guten Vorhersagen und sind, laut Gänßlen, mit den klassischen Budgetierungsansatz nicht mehr abzubilden.⁹

Planung und Steuerung unter Einsatz und Verknüpfung der Treiber soll den Unternehmern diese Aufgaben erleichtern. Dabei dienen Treiber als Verbindungselemente zwischen den verschiedenen Planungsarten (s.Abb.1), sorgen für ein abgestimmtes Zusammenspiel dieser unter sich und erleichtern die Analysierbarkeit und Umsetzung von verschiedenen Szenarien.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Planungsarten.¹¹

3. Herangehensweise an die treiberbasierte Planung

Unternehmerisches Handeln ist externen und internen Einflüssen ausgesetzt. Um diese bei den Planungsaufgaben zu berücksichtigen, müssen die Unternehmer die Einflussquellen und deren Auswirkungen auf das eigene Geschäftsfeld kennen und einordnen können.¹² Siehe Abb. 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Interne und externe Einflüsse auf die Unternehmensplanung.¹³

Laut Fischer sind die externen Einflüsse gar nicht oder nur bedingt korrigierbar, interne dagegen können, gewissermaßen, von Unternehmen selbst beeinflusst werden.¹⁴

3.1 Treiber

Die in Kapitel 3 angesprochenen Einflüsse auf ein Unternehmen können eine direkte oder indirekte Wirkung auf die Geschäftssituation haben. Die Einflussgrößen, die sich maßgeblich auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken, werden Geschäfts- bzw. Unternehmenstreiber genannt. Diese können zunächst in externe und interne Treiber, und darüber hinaus in branchenübergreifende, branchenspezifische und unternehmensspezifische Treiber unterteilt werden.¹⁵ Barkalov geht weiter und differenziert die Treiber nach ihrem Ursprung (siehe Abbildung 2.). Diese Unterteilung soll die Herausarbeitung von den, auf den Geschäftserfolg maßgeblich wirkenden, relevanten Treibern, erleichtern.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Relevante Werttreiber.¹⁷

3.2 Treiber- und Simulationsmodelle

Bei den Treiber Modellen handelt es sich um Unternehmensspezifische und damit sehr individuelle, auf andere Unternehmen nicht übertragbare Ursache-Wirkungsbeziehungen von Eingangsgrößen (Treibern) auf die Unternehmenserfolgsgrößen, wie z.B. ROI und EBIT. Diese Modelle werden in erster Linie für ein besseres Geschäftsverständnis, aber auch für die Simulation von unterschiedlichen Auswirkungen der Treiber auf die Geschäftsentwicklung, und damit für die Unternehmensplanung und Steuerung verwendet. Die Funktionsfähigkeit und Genauigkeit der Vorhersagen mit solchen Modellen sind stark von der Art Treiber (direkt oder indirekt) und Genauigkeit der Verknüpfungen von Treibern mit den Ergebnisgrößen des Unternehmens abhängig. Direkte Treiber können in mathematische Abhängigkeiten mit den Erfolgsgrößen gebracht werden, z.B. Verkaufspreis mit dem Umsatz, die Wirkung der indirekten Treiber basiert auf Schätzungen und Annahmen.¹⁸ Die Abbildung 3. zeigt ein einfaches Beispiel für ein Treibermodell eines Handelsunternehmens. Die direkten Treiber haben eine direkte Wirkung auf das Unternehmensergebnis.

[...]

¹ Vgl. Schäffer, Bechtoldt, Grunwald-Delitz, Reimer (2014), S.7ff.

² Vgl. Barkalov (2015), S. 76ff.

³ Vgl. Schäffer, Bechtoldt, Grunwald-Delitz, Reimer (2014), S.9.

⁴ Vgl. Kreikebaum (1981), S. 20.

⁵ Vgl. Wall (1999), S. 10;

Vgl. Fischer (1996), S.4.

⁶ Vgl. Rieg (2015), S. V; S. 3.

⁷ Vgl. Brecht (1980), S. 15ff.

⁸ Rieg (2015), S. 4.

⁹ Vgl. Gänslen (2015), S. 15ff.

¹⁰ Vgl. Barkalov (2015), S. 47; S.71

¹¹ Eigene Darstellung; Vgl. Barkalov (2015), S. 71.

¹² Vgl. Fischer (1996), S. 21f.

¹³ Fischer (1996), S. 22.

¹⁴ Vgl. Fischer (1996), S. 22f.

¹⁵ Vgl. Barkalov (2015), S. 41;

¹⁶ Vgl. Rieg (2015), S. 94.

¹⁷ Vgl. Barkalov (2015), S. 42f.

¹⁸ Barkalov (2015), S. 44.