Logistikoutsourcing als Erfolg versprechender Rationalisierungsansatz


Seminararbeit, 2016
18 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Outsourcing
2.1 Begriffserklärungen
2.1.1 Logistik
2.1.2 Outsourcing
2.2 Logistik Outsourcing
2.3 Chancen und Risiken der Betriebe beim Outsourcing von Logistikleistungen

3. Outsourcing Prozess
3.1 Handlungsbedarf
3.2 Grundsatzentscheidung
3.3 Projektauftrag
3.4 Ist-Analyse
3.5 Bestimmung Outsourcing fähiger Leistungen
3.6 Leistungsbeschreibung
3.7 Lieferanten Vorauswahl
3.8 Vertragsgestaltung
3.9 Erfolgreiche Umsetzung
3.10 Controlling

4. Anwendung im Hinblick auf den Mittelstand
4.1 Definitionen
4.2 Praktische Anwendung im Hinblick auf die Mittelständische Unternehmen

5. Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Logistikarten nach Funktionsumfang. 4

Abb. 2. Risiken des Outsourcings. 7

Abb. 3. Logistikportfolio nach Weber 1990. 8

1. Einleitung

Die Welt unterliegt ständigen Veränderungen. Die Weltweite Konkurrenz erhöht den Kostendruck auf die Europäischen Unternehmen. Um an der Spitze zu bleiben und sich auf dem Markt behaupten zu können, müssen Unternehmen mit der Zeit Schritt halten und an ihrer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten.

Im Outsourcing sehen viele Unternehmen ein Instrument für eine schnelle Kosten- und Investitionsreduzierung. Ob eine Fremdvergabe wirklich immer und schnell zum gewünschten Erfolg führt ist erst zu beweisen.

Fakt ist aber, dass der Trend zu Outsourcen anhält und auch größere Betriebe die internen Wiederstände überwältigen und Teilbereiche fremdvergeben.1 Und es wird höchstwahrscheinlich noch lange ein Thema sein, denn das vollständige Potenzial von Outsourcing ist noch nicht ausgeschöpft. Gerade in der Logistik, die als interner Dienstleister, bzw. Servicebereich in produzierenden Unternehmen gesehen wird, ist das Thema Outsourcing von Teilbereichen und Funktionen oft in Bewertung.2

In dieser Arbeit sollen die Beweggründe zum Outsourcing, Chancen und Risiken beim Outsourcing, die Prozessgestaltung des Outsourcings sowie seine Anwendbarkeit auf die Mittelständischen Unternehmen erläutert werden.

2. Outsourcing

In diesem Kapitel sollen, neben den Grundbegriffen, die Beweggründe zum Outsourcing in der Logistik sowie Chancen und Risiken einer Fremdvergabe dargelegt werden.

2.1 Begriffserklärungen

Was ist Logistik? Was ist Outsourcing? Ihr Ursprung und Bedeutung sollen etwas detaillierter erläutert werden.

2.1.1 Logistik

Der Ursprung der Logistik soll aus dem Militärwesen stammen. Darunter wurden alle Aktivitäten in Bezug auf die Truppenversorgung mit Nahrungs-, Kampf- und sonstigen Mitteln verstanden.3 Heute existieren sehr viele verschiedene, abgewandelte Begriffsdefinitionen der Logistik.4 Das ist zum Teil darauf zurück zu führen, dass die Logistik sich über die Jahre immer weiterentwickelt hat.5 Hier zwei Beispiele davon:

Ehrmann, z.B. fasst es folgendermaßen zusammen: „Logistik stellt die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten planerischen und ausführenden Maßnahmen und Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen Material-, Wert- und Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses dar, wobei sich dieser von der Beschaffung von Produktionsfaktoren und Informationen über deren Bearbeitung und Weiterleitung bis zur Distribution der erstellten Leistungen erstreckt. Die Logistikprozesse erstrecken sich nicht allein auf das eigene Unternehmen, sondern sie erfassen ebenso die Kunden- und Lieferantenbeziehungen zur Schaffung unternehmensübergreifender optimaler Geschäftsprozesse.“6 Diese Definition ist sehr umfassend formuliert, und scheint sehr auf Logistik in produzierenden Betrieben zugeschnitten zu sein.

Göpfert, z.B. formuliert die Definition von Logistik etwas kompakter und moderner: „spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen.“7

Logistik umschließt nicht nur Bereiche in und um die Unternehmen herum, sondern auch die öffentlichen und privaten Bereiche. Logistische Aktivitäten durchdringen die Geschäftswelt und Gesellschaft, schaffen Strukturen, Ströme und Verbindungen. Die Welt wird „kleiner“ und die Informationen und Transporte schneller.8

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es keine Einheitliche Definition der Logistik in der Fachliteratur gibt, und dennoch sind sich alle Formulierungen in ihrem Sinn ähnlich.

2.1.2 Outsourcing

Viele Literaturquellen stimmen in einem überein: der Begriff Outsourcing kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch, und setzt sich aus den drei Worten Outside Ressource Using zusammen. Das kann als Inanspruchnahme fremder Ressourcen interpretiert werden. In der Betriebswirtschaft wird der Begriff Outsourcing im Zusammenhang mit der der Entscheidung „Eigenherstellung oder Fremdbezug“ in Verbindung gebracht.9

Genauso wird Outsourcing in Verbindung mit einer Auslagerung oder Fremdvergabe von internen Prozessen oder Dienstleistungen an externe Dienstleister gebracht.10

Wenn es um den Umfang von Fremdvergaben geht, gibt es zwei Formen von Outsourcing: totales und partielles. Während bei totalen Outsourcing ganze Aufgabenbereiche oder Funktionen fremdvergeben werden, geht es bei dem partiellen Outsourcing nur um eine Fremdvergabe von einzelnen Aufgaben aus Bereichen oder Funktionen.11

Zusammenfassend geht es beim Outsourcing darum, betriebliche Prozesse, Funktionen oder andere trennbare Leistungen, die teilweise auch komplex sein können, nicht mehr selbst zu betreiben, sondern aus eigenem Unternehmen auf außenstehende Anbieter zu verlagern.

2.2 Logistik Outsourcing

Wenn es um Logistik Outsourcing geht, so steht meistens ein produzierendes Unternehmen oder ein Dienstleistungsunternehmen dahinter, welches die Logistik nur als „Hilfsmittel“ für die Leistungsbereitstellung benötigt. Im Produzierenden Gewerbe ist seit Jahren der Trend zu Reduzierung der Durchlaufzeiten, Steigerung der Varianz der Produkte und auch kürzere Produktentwicklungsphasen zu beobachten. Die Entwicklung wird in der Fertigung der Großbetriebe durch die Umsetzung der Ansätze der „Schlanken Produktion“, in der die Logistik als eins von „Sieben Arten der Verschwendung“ gesehen wird, und „Line-Back“ unterstützt.12 Für die innerbetriebliche Logistik, die vor diesem Trend sich praktisch nur auf den Transport konzentrierte und bei geringer Varianz große Ladeeinheiten an den Fertigungslinien platzieren konnte, stellt diese Entwicklung eine Herausforderung dar. Wenn in den „alten“ Zeiten in der Logistik der Großbetriebe ungelerntes und leistungsgemindertes Personal eingesetzt werden konnte, so ist heute ein Einsatz von Fachkräften unumgänglich. Einfache einstufige Transporte wurden durch Kommissionierungen, Sequenzierungen und weitere individuelle Belieferungs- und Bereitstellungslösungen ergänzt. Das führt zu einem erhöhten Bedarf an speziellen Fachwissen, benötigt mehr Investitionen in die gesamte logistische Infrastruktur und führt zu einer Kostenerhöhung für logistische Aktivitäten. Fertigungsbetriebe fühlen sich mit diesen gestiegenen Anforderungen in der Logistik überfordert. Um sich weiterhin auf die Kernkompetenzen konzentrieren zu können, werden in vielen produzierenden Betrieben Teilbereiche der Logistik fremdvergeben.13 Betroffen sind in erster Linie die sogenannten TUL Aufgaben der Logistik. Da geht es um den Transport, Umschlag und Lagerungsleistungen.14 Diese können teilweise sehr gut, auch innerbetrieblich, von den Fertigungsversorgungsprozessen abgegrenzt werden und stellen damit die ersten möglichen Potenziale durch ein Outsourcen für die betroffenen Unternehmen dar. Aber auch andere Teilbereiche der Logistik könnten einzeln oder komplett Fremdvergeben werden, z.B. Teilbereiche der Entsorgungslogistik oder der Distributionslogistik, siehe Logistikartenübersicht15.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Logistikarten nach Funktionsumfang.16

Werden mehrere Funktionen der Logistik mit besonderen Anforderungen und einer erhöhten Komplexität an einen Dienstleister übergeben, so spricht man von Kontraktlogistik. Das wäre eine auf dem Outsourcing einzelner oder einfacher Bündel an Aufgaben, aufbauende Stufe der Unternehmens-partnerschaften.17

2.3 Chancen und Risiken der Betriebe beim Outsourcing von Logistikleistungen

Unter den vielen Motiven, die für eine Fremdvergabe bzw. Outsourcing von Leistungen sprechen, ist die Kostensenkung immer ganz vorne.18 Wie bereits in Kapitel 2.1.2 erwähnt, wird Outsourcing betriebswirtschaftlich in der „Fremdbezug oder Eigenleistung“ Analyse bewertet. Diese liefert die Grundlage für eine Entscheidungsfindung und meistens werden die Entscheidungen rein auf der Basis der Kostenvergleiche getroffen. Kostenvorteile bedeuten auf der anderen Seite eine Gewinnerhöhung und sind so für die Unternehmen von existenzieller Bedeutung.19 Neben den Kostenvorteilen wird eine Menge anderer Gründe genannt, bei denen die Unternehmen Chancen für eine Verbesserung sehen, z.B.:

Verringerung von Logistikkosten – ist oft das Hauptmotiv bei einer Fremdvergabe. Und alle anderen genannten Motive tragen ihren Beitrag dazu bei.20

Umwandlung fixer in variable Kosten – Kosten für die vergebenen Aktivitäten treten nur bei Leistungsabruf auf. Fixe Kosten- für Personal, Flächen, Hardware und sonstiges werden mit der Fremdvergabe abgebaut oder reduziert.21

Geringe Kapitalbindung – Vermeidung von Investitionen - mit der Reduzierung der Anlagen, Gebäude und Betriebsmittel soll auch die Kapitalbindung im Unternehmen reduziert werden. Investitionen werden nicht benötigt.

Erhöhung der Flexibilität – Personal, Gebäude, Flächen, Fahrzeuge und Strukturen können intern besser genutzt werden und erhöhen damit die Flexibilität intern. Dazu kommt der Auslastungsausgleich, den der Auftraggeber vom Dienstleister (DL) erwartet.22

Konzentration auf Kernkompetenzen - für die produzierenden Betriebe stellt die Logistik keine Kernkompetenz dar. Diese wollen und müssen sich auf ihre Produkte fokussieren, schließlich verdienen sie damit ihr Geld. Mit der Vergabe der Logistik wird eine Erhöhung der Konzentration auf die Kernkompetenzen erhofft.23

Serviceverbesserung –Nutzung von Expertenwissen- Fortgeschrittene IT Systeme- wird in Vertrauen auf das Know-how des DL und seine Spezialisierung erhofft. Weiterhin wird angenommen, dass das DL Personal entsprechend qualifiziert ist und der DL innovative Konzepte einsetzt.24

Wegfall von Arbeitsrechtlichen oder Tarifhindernissen – führt zur Reduzierung von Personalkosten. Das kann schon aufgrund einer Zugehörigkeit des Dienstleisters zu einer anderen Branche der Fall sein, wenn in dieser, andere Tarifverträge angewendet werden.25

Neben den Vorteilen des Outsourcings sollten auch die möglichen Nachteile in Betracht gezogen werden siehe Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Risiken des Outsourcings.26

Das Risiko einer verminderten Kontrolle über die Prozesse und damit eine erhöhte Gefahr einer Schlechtleistung, ggf. eine Handlungsunfähigkeit wird allgemein sehr hoch eingeschätzt. An dieser Stelle muss die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister entsprechend ausgestaltet werden. Weiterhin werden durch die Vergabe von Logistik Leistungen eigene Aktivitäten in den betroffenen Bereichen eingestellt. Das führt zum Wissensabbau bzw. Verlust in diesem Fachgebiet, was die Abhängigkeit vom Logistik Dienstleister noch mehr verstärken kann. Der Dienstleister wird zum Mittelsmann zwischen dem Unternehmen und den Kunden oder dem Unternehmen und den Lieferanten, und so werden auch diese Beziehungen geringer und damit können wichtige Informationen verloren gehen bzw. kommen verspätet.27

3. Outsourcing Prozess

Der Prozess einer Outsourcing Entscheidung könnte in folgende Stufen eingeteilt werden.28

[...]


1 Vgl. Hübner (2006), S. 66.

2 Vgl. Gebhardt (2006), S. 48ff.

3 Vgl. Baumann, Lewerenz (1996), S.13.

4 Vgl. Gebhardt (2006), S. 9.

5 Vgl. Gebhardt (2006), S. 11; Vgl. Ehrmann (1997), S.24f;
Vgl. Hauptmann (2007), S. 17; Vgl. Engelbrecht (2003), S. 51.

6 Ehrmann (2012), S. 27.

7 Gebhardt (2006), S. 11.

8 Eigene Überlegungen.

9 Vgl. Engelbrecht (2003), S. 49; Vgl. Hauptmann (2007), S. 22;
Vgl. Gebhardt (2006), S. 22; Vgl. Vahrenkamp (2007), S. 383.

10 Vgl. Sucky (2005), S. 441; Vgl. Vahrenkamp (2007), S. 383.

11 Vgl. Gebhardt (2006), S. 24; Vgl. Engelbrecht (2003), S. 49f.

12 Vgl. Corsten, Gabriel (2004), S. 78, 234, 252.

13 Vgl. Huth (2015), S. 259.

14 Vgl. Hübner (2006), S. 66.

15 Vgl. Schulte (1999), S. 2.

16 Eigene Darstellung.

17 Vgl. Mühlencoert (2012), S. 19.

18 Vgl. Engelbrecht (2003), S. 60.

19 Vgl. Gebhardt (2006), S. 26.

20 Vgl. Huth (2015), S. 261; Vgl. Mühlencoert (2012), S.30f; Vgl. Vgl. Gebhardt (2006), S.27.

21 Vgl. Huth (2015), S. 263; Vgl. Kersten, Koch (2007), S.118.

22 Vgl. Kersten, Koch (2007), S.118.

23 Vgl. Hauptmann (2007), S. 73f.

24 Vgl. Vahrenkamp (2007), S. 387; Vgl. Hauptmann (2007), S. 71.

25 Vgl. Gebhardt (2006), S. 41.

26 Eigene Darstellung.

27 Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 120f; Vgl. Gebhardt (2006), S. 29ff; Vgl. Hauptmann (2007), S. 88ff; Vgl. Huth (2015), S. 265ff.

28 Interpretierung aus eigenen Überlegungen, angelehnt an Wildemann (2007), S. 139ff; Vahrenkamp (2007), S. 383ff; Krause, Krause, Peters (2007), S.284ff; Gebhardt (2006), S. 142ff.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Logistikoutsourcing als Erfolg versprechender Rationalisierungsansatz
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Iserlohn
Note
2,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
18
Katalognummer
V455252
ISBN (eBook)
9783668878914
ISBN (Buch)
9783668878921
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing, Logistik, Logistikoutsourcing
Arbeit zitieren
Alexander Weber (Autor), 2016, Logistikoutsourcing als Erfolg versprechender Rationalisierungsansatz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455252

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