Extrait
Inhalt
Danksagung
Abstract
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsnachweis
Einleitung
Aufbau der Arbeit
1 Theoretischer Hintergrund und Rahmen
1.1 EU-Förderungsprogramm Horizon 2020:
1.2 Organisation und Aufgaben des Projektmanagement
1.3 Methoden des Projektmanagements
2 Methoden und Analysen - Empirischer Teil
2.1 Herleitung der Forschungsfragen aus den bisherigen Analysen
2.2 Ziele und Qualitätskriterien qualitativer Forschungsvorhaben
2.3 Problemzentrierte, leitfadengestützte Experteninterviews
2.4 Darstellung des Interviewleitfadens
2.5 Beschreibung der Stichprobe und der Erhebungssituation
2.6 Datenanalyse
3 Ergebnisdarstellung
3.1 Hauptkategorie 1: Allgemein – Aussagen zum Gesamtprojekt
3.2 Hauptkategorie 2: Projektvorbereitung
3.3 Hauptkategorie 3: Moment der Krise
3.4 Hauptkategorie 4: Fortführung des Projektes
3.5 Hauptkategorie 5: Resümee der InterviewpartnerInnen
4 Ergebnisdiskussion und Ableitung von Schlussfolgerungen für zukünftige Projekte
4.1 In der Projektvorbereitung
4.2 Im Projektverlauf
5 Rückblick und Ausblick
5.1 Rückblick
5.2 Ausblick
Anhänge – Zusatzinformationen, Grafiken und Tabellen
Literaturverzeichnis
Danksagung
Mein aufrichtiger Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieser Arbeit gilt den Mitgliedern des Projektkonsortiums Hamburg für die Genehmigung, Teilziele aus dem Projekt mySMARTLife als Beispiel und Ausgangspunkt für die Forschungsfragen zu nutzen. Bedanken möchte ich mich ebenfalls bei meinen InterviewpartnerInnen für die Zeit, die sie trotz der aktuellen Berichtsphase im Projekt für die Gespräche zur Verfügung standen und für die Offenheit und Aufrichtigkeit ihrer Antworten, die die Erkenntnisse dieser Arbeit erst ermöglichten.
Bedanken möchte ich mich außerdem bei meinem Mann für seine Geduld und seine nicht nachlassenden Ermunterungen in der Zeit meines Studiums.
Abstract
Bei der Arbeit in Projekten kommt es häufig zu unerwarteten Ereignissen, die den Projektverlauf negativ beeinflussen oder verzögern. Dabei gilt: Je komplexer das Projekt, umso vielfältiger die möglichen Risiken für den Projekterfolg. Am Beispiel des EU-Förderprojektes „mySmartLife“ wird in dieser Arbeit untersucht, wie sich Krisen im Projektverlauf darstellen, wie mit ihnen konstruktiv umgegangen werden kann und wie sie durch entsprechendes Projektmanagement vermieden werden können. Die Untersuchung stützt sich auf erprobte Ansätze im Projektmanagement sowie auf eine Qualitative Inhaltsanalyse von fünf leitfadengestützten Interviews mit Experten aus dem Projekt „mySmartLife“. Als zentrale Mechanismen zur Vermeidung und zum konstruktiven Umgang mit Krisen im Projektmanagement werden von den Experten die Durchführung einer systematischen Risikoanalyse sowie die konstruktive, wertschätzende und transparente Zusammenarbeit innerhalb eines Projektes angeführt. In der Praxis wird jedoch gerade die Risikoanalyse als ein Instrument guten Projektmanagements in der Projektplanung häufig nicht oder nur unvollständig durchgeführt. In der Arbeit wird diskutiert, welche Konsequenzen sich aus diesem Befund für zukünftige Projekte ergeben und wie Risikoanalysen gelingend in die Projektplanung integriert werden können.
When working in projects, unexpected events often occur that adversely affect or delay the course of the project. The more complex the project, the more diverse the potential risks for the project's success. Using the example of the EU funded project "mySmartLife", this paper examines how crises pose in the project progression, how they could be handled constructively and how they could be avoided through appropriate project management. The research is based on valid methods in project management as well as a qualitative content analysis of five interviews with experts from the project "mySmartLife". As central mechanisms for the avoidance and constructive handling of crises in project management, the experts cite the implementation of a systematic risk analysis as well as the constructive, appreciative and transparent cooperation within a project. Nevertheless, in practice it is precisely the risk analysis as an instrument of good project management that is often not carried out in project planning or is only incomplete. The paper discusses the consequences of this finding for future projects and how risk analyses can be successfully integrated into project planning.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsnachweis
Abb. 0. 1 Aufbau der vorliegenden Arbeit
Abb. 1. 1 Aufbau von Kapitel 1 – Theoretischer Hintergrund und Rahmen
Abb. 1. 2 „Innovation Challenges“
Abb. 1. 3 Entwicklung der Marktreife von Ideen
Abb. 1. 4 Acht Schritte des Projektmanagements
Abb. 1. 5 Phasen und Meilensteine von IT-Projekten im Wasserfallmodell
Abb. 1. 6 Ergebnisbericht zur Planungsverhalten im Projektmanagement
Abb. 1. 7 Merkmale für Erfolg und Scheitern
Abb. 1. 8 PEST-Analyse
Abb. 1. 9 Bruttoinlandsprodukt
Abb. 1. 10 Stakeholder-Analyse
Abb. 1. 11 SWOT-Analyse
Abb. 1. 12 Skizzierung des Projektprozesses am Beispiel von Aktion
Abb. 2. 1 Aufbau von Kapitel
Abb. 2. 2 Prozess zur Durchführung eines Experteninterviews
Abb. 2. 3 Interviewleitfaden
Abb. 2. 4 Überleitung und Zusammenhang der Interviews
Abb. 2. 5 Anonymisierte Aufstellung der Expertinnen und Experten
Abb. 2. 6 Ablaufschema einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse
Abb. 2. 7 Ausschnitt der Mastertabelle für die Inhaltsanalyse
Abb. 3. 1 Aufbau der Ergebnisdarstellung aus den Interviews
Abb. 3. 2 Score Smileys
Abb. 4. 1 Aufbau Kapitel 4 - Ergebnisdiskussion
Abb. 5. 1 Aufbau Kapitel 5 – Rückblick und Ausblick
Einleitung
Unsere Gesellschaft steht aktuell vor großen Herausforderungen u.a. im Klimaschutz (z. B. Klein, Mann/Toles, 2018. Weltklimarat1 ), durch Urbanisierung, und dem zunehmenden Verkehr, der Umwelt und Gesundheit schädigt2. Diese Herausforderungen lassen sich nicht mit Routine lösen. Dazu bedarf es vielmehr innovativer Projekte, die nachhaltige Veränderungen einleiten.
Das Projektmanagement ist dabei besonders gefordert. Zu den Herausforderungen und Unsicherheiten, mit denen Projekte grundsätzliche behaftet sind, zieht der hohe Innovationsgrad dieser forschungsnahen Projekte ein erhöhtes Risiko für Scheitern nach sich: Die eingesetzte Technik ist oft nur als Prototyp vorhanden und nicht alltagserprobt, die Akzeptanz bei den Betroffenen ist unsicher, die Investitionskosten sind hoch und liegen oft ein mehrfaches über den eingeführten Standardlösungen – ohne Erfolgsgarantie.
Ziel dieser praxisorientierten Arbeit ist herauszufinden, wie das Projektmanagement in derartigen Projekten Krisen möglichst vermeiden und im Krisenfall konstruktiv mit der Situation umgehen kann. Als Beispiel werden Krisen in Teilzielen des EU-Projektes mySmartLife (msl)3 aus dem Förderprogramm Horizon 20204 untersucht. 90 Prozent der Hamburger msl-Aktionen5 werden nach aktuellem Stand termingerecht umgesetzt, ein weiterer Teil mit geringer Verspätung oder Veränderung. Doch einzelne hochinnovative Ziele scheitern. Diese werde ich mit Experteninterviews untersuchen und Konsequenzen für das Projektmanagement auch über das Projekt hinaus ableiten.
Aufbau der Arbeit
Im ersten Kapitel wird der Rahmen forschungsnaher EU-Projekte sowie das Beispielprojekt mySMARTLife beschrieben, der theoretische Hinter-grund des Projektmanagements beleuchtet und die wesentlichen Analysen des Projektmanagements für ausgewählte Aktionen von mySMARTLife durchgeführt.
Im zweiten Kapitel, dem empirischen Teil, werden darauf aufbauend die Forschungsfragen ausdifferenziert und anschließend mit qualitativen Experteninterviews untersucht.
Im dritten Kapitel werden die Interviews ausgewertet und die Ergebnisse der Befragungen im Kategoriensystem dargestellt.
Das vierte Kapitel fasst die Analysen aus dem Projektmanagement und die Ergebnisse der Interviews zu einem Resümee zusammen und diskutiert die Schlussfolgerungen für das Beispielprojekt sowie für künftige Projekte.
Das fünfte Kapitel greift in einem Rückblick die Methode und wesentliche Ergebnisse in einer Diskussion auf und regt zu weiterer Forschung an.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 0. 1 Aufbau der vorliegenden Arbeit
1 Theoretischer Hintergrund und Rahmen
Hier werden zunächst der organisatorische Hintergrund und der äußere Rahmen, sowie die grundlegenden Ziele erklärt, die ein Projekt aus dem EU-Förderprogramm Horizon 2020 (H2020) flankieren. Der zweite Abschnitt dieses Kapitels beschreibt Aspekte aus der Organisation des Projektmanagements und leitet im dritten Abschnitt über auf Analysen aus dem Projektmanagement, durchgeführt an einzelnen Aktionen von msl.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 1 Aufbau von Kapitel 1 – Theoretischer Hintergrund und Rahmen
1.1 EU-Förderungsprogramm Horizon 2020:
1.1.1 Hintergrund, Voraussetzungen und Ziele der Förderung
Im November 2015 verabschiedeten 23 Staaten und die Europäische Union (EU) in Paris ein Arbeitspaket zur Bekämpfung des Klimawandels. In diesem Zusammenhang wurden sieben Aufgaben zum Klimaschutz definiert und die Projektleitungen sowie Mitglieder der Arbeitsgruppen festgelegt. 2017 wurde der achte Arbeitsbereich „Wasserstoff“ ergänzt. Die EU übernahm für mehrere Arbeitsbereiche die Führung (Abb. 1.2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 2 „Innovation Challenges“
Definierte Aufgabenfelder und vereinbarte Verantwortlichkeiten im Nachgang der Klimakonferenz von Paris 2015, Quelle: Offizielle Seite der Innovations-Mission http://mission-innovation.net/our-work/innovation-challenges/, Zugriff
In diesem Zusammenhang6 stehen auch die Projekte des von der Europäischen Kommission aufgelegten H2020-Programmes, das den Übergang von Lösungen und Technologien aus der Forschung in den Alltag fördert. Mit H2020 sollen erstklassige Forschung, Wachstum, die Schaffung von Arbeitsplätzen und die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft unterstützt werden7. Der Schwerpunkt gilt den aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen.
Das Förderrahmenprogramm orientiert sich an der Marktreife von Innovationen (Abb. 1.3, Technology Readiness Level = TLR). Der Status der Innovationen von mySMARTLife liegt zwischen Level 6 und Level 8.
Die Fördermittel werden in einem Bewerbungsverfahren ausgeschrieben. Der online eingereichte Antrag zur Bewerbung wird innerhalb von fünf Monaten begutachtet und bewertet. Bei positivem Bescheid werden innerhalb drei weiterer Monate die Verträge (Grant Agreement = GA) anhand des Antrages ausgearbeitet. Verhandlungen zwischen EC und Antragsteller finden nicht statt. H2020 ist das bislang größte Forschungs- und Innovationsprogramm der EU mit einem Volumen von fast 80 Milliarden Euro über 7 Jahre.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 3 Entwicklung der Marktreife von Ideen
Quelle: Schulungsunterlagen der NKS Energie des Bundesministeriums für Wirtschaft, April 2018
1.1.2 Das Projekt „mySmartLife“
Am Beispiel-Projekt mySmartLife sind die Städte Helsinki, Hamburg und Nantes als Leuchttürme (Lighthouse-Cities) und kleinere Städte als Follower beteiligt. Das Konsortium besteht aus 28 Partnern aus sieben Ländern; Projektstart war im Dezember 2016, Laufzeit 60 Monate. Im Fokus von msl steht die Weiterentwicklung von Metropol-Städten zu attraktiven und ökologisch nachhaltigen Lebensräumen. Das ganzheitliche Konzept umfasst die Aspekte Wohnen und Arbeiten, Energie, Mobilität und intelligente Netzwerke im urbanen Bereich. Die Beteiligung der BürgerInnen ist vom Programm gefordert.
Der Grant Agreement, der Vertrag zwischen der EC und dem Konsortium aus 28 Partnern des gesamten Projektes mySMARTLife umfasst mehr als 500 Seiten und ein Volumen von 21 Mio. Euro. Hamburg ist für die Umsetzung von 59 Aktionen des Gesamtprojektes verantwortlich (Auszug s. Anhang B). Insbesondere die Aktionen 5 und 13 aus dem Teilgebiet Energie stehen im Fokus dieser Arbeit.
1.2 Organisation und Aufgaben des Projektmanagement
Mayer definiert Projektmanagement „ als Konzept für die Leitung eines einmaligen, komplexen Vorhabens… “ (Mayer, 2015, S. 9). Dabei beginnen die Aufgaben des Projektmanagements gemäß Mayer mit der Definition des Projektzieles und der Projektplanung inkl. der Entscheidung über alternative Projektpläne. Im Projektverlauf nennt er Steuerung, Kontrolle und Kommunikation als wesentliche Funktionen8.
Hillberg beschreibt die Anforderungen zur Vorbereitung eines Projektes in acht Schritten (Hillberg, 2017, S. 39ff). Den ersten und zentralen Schritt bildet der Projektantrag, eine dokumentierte Beschreibung des Projektes mit der Ausarbeitung der Ziele. Der Projektantrag stellt das zentrale Element dar und enthält die Schritte zwei bis acht (Abb. 1.4).
Schritt zwei ist ein erster Entwurf der Projektstruktur z. B. in Form einer MindMap, zu Schritt drei zählt die detaillierte Zielplanung und -beschreibung mit den SMART-Kriterien (s. Anhang A). Als vierter Schritt folgt die Erstellung eines Projektstrukturplans. Die Termin- und Kostenplanung werden in den Schritten fünf und sechs erarbeitet. In Schritt sieben ist die Projektorganisation festzulegen. Neben dem Projektleiter und dem Auftraggeber sind der Lenkungsausschuss, das Kernteam und die Unterstützer zu benennen und zu informieren. Des Weiteren sind an dieser Stelle die Beteiligten (sog. Stakeholder), d.h. alle, die von dem Projekt betroffen sind, zu beschreiben und ihre Haltung zu dem Projekt zu prognostizieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 4 Acht Schritte des Projektmanagements eigene Darstellung nach Hillberg, 2017, S. 41
Der achte Schritt ist das häufig vernachlässigte Risikomanagement, aufbauend auf zwei Fragen:
1. „Wie hoch wird der potenzielle Schaden eingeschätzt, den das Risiko verursachen würde?
2. Wie wird die Auftretens-, bzw. Eintrittswahrscheinlichkeit für das entsprechende Risiko eingeschätzt?“ (Hillberg, 2018, S. 93)
Bei anderen Autoren besteht keine Eindeutigkeit für den richtigen Zeitpunkt der Risikoanalyse. So verortet Freitag die Risikoanalyse erst im Konzept (Freitag, 2016, S. 160) und damit nach dem Nachweis der Machbarkeit (Abb. 1.5), aber – etwas unklar – „…bevor ein Auftraggeber die Entscheidung für ein Projekt fällt“ (Freitag, 2016, S. 331).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 5 Phasen und Meilensteine von IT-Projekten im Wasserfallmodell
(nach Kuster et al. 2011; Innenseite Einband) – Quelle: Freitag, 2016, S. 158
Eine Studie der Universität Hohenheim zum Planungsverhalten im Projektmanagement (Büttgen, 2013, Abb. 1.6) benennt die geschätzten Risiken gar als einzigen Faktor für eine realere Erfolgserwartung von Projektmanagern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.6 Ergebnisbericht zur Planungsverhalten im Projektmanagement
Quelle: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/Ergebnisbericht_Studie_Planungsverhalten.pdf - Zugriff 1.10.2018
Engel et. al (2008) haben in einer Studie über Projekte bei 79 Unternehmen untersucht, welche internen Projektmerkmale Erfolg bzw. Misserfolg fördern (Abb. 1.7) aber keine Verbindung zu Risikoanalysen und Risikomanagement hergestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 7 Merkmale für Erfolg und Scheitern
Quelle: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/Ergebnisse_Erfolg_und_Scheitern-Studie_2008.pdf - Zugriff 4.10.2018
Während des Projektprozesses liegt die Verantwortung für die Steuerung, Kontrolle und Kommunikation beim Projektmanagement. Bei Planabweichungen sind der Auftraggeber und der Lenkungsausschuss zu informieren. Die Projektleitung hat in diesem Fall die Aufgabe, die Abweichungen zu analysieren und Korrekturmaßnahmen einzuleiten (Mayer, 2015).
1.3Methoden des Projektmanagements
Im Projektmanagement sind zahlreiche Aspekte unterschiedlicher Natur in Planung und Steuerung zu berücksichtigen, die entweder innerhalb des Projektes liegen (z.B. Kosten, Termine) oder das Projekt von außen beeinflussen (z.B. Gesetze). Ausgewählte problematische Teilziele von mySMARTLife werden in dieser Arbeit anhand von drei Methoden analysiert:
- Eine Umfeldanalyse untersucht, in welchem gesellschaftlichen, politischen, rechtlichen und sozialen Umfeld der Projektteil von mySMARTLife in Hamburg umgesetzt wird.
- Eine Projektanalyse befasst sich mit Eckdaten, Chancen und Risiken für msl.
- Eine Prozessanalyse beleuchtet den Ablauf von der Initialisierung des Projektes bis zum Abschluss bzw. aktuellen Stand.
1.3.1 Umfeldanalyse
Ziel von mySMARTLife ist die Integration von technischen Innovationen im öffentlichen Raum. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, das Umfeld zu analysieren: die PEST-Analyse hinterfragt unterschiedliche Aspekte der Umwelt (Abb. 1.8). Sie wird u.a. zur Erkundung eines neuen Marktes für Produkte eingesetzt.
PEST-Analyse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 8 PEST-Analyse Eigene Darstellung nach Ears, Ernst & Prexl 2011, S. 8
Politisch ist msl im Dreieck zwischen den Zielen des Umwelt- und Klimaschutzes, der Wirtschaftspolitik und der Wohnungsbaupolitik zu verorten. Dabei erschweren sich sporadisch verschiebende Prioritäten durch gegenläufige Interessen insbesondere zwischen Klima- und Wirtschaftspolitik eine langfristige Planung. Ein Beispiel sind die Reformen des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG)9, das im Jahr 2000 den Grundstein für den Ausbau erneuerbarer Energien in der Breite legte. In den erfolgten Reformen wurden jedoch spätestens seit 2017 zunehmend Hürden für einen schnellen Ausbau alternativer Energiekonzepte eingebaut, von denen besonders die Energieproduktion in Bürgerhand benachteiligt wird.
Aus ökonomischer Sicht ist jetzt der richtige Zeitpunkt für innovative Investitionen. Deutschlands Konjunktur ist stark, das Bruttoinlandsprodukt (BIP) steigt seit Jahren (Abb. 1.9). Die politisch beschlossene Weiterentwicklung des Klimaschutzes fördert eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung durch technischen Fortschritt, durch Sicherung des Energiebedarfs mit Effizienzmaßnahmen und durch den Umstieg auf regenerative Energien. Schwierig ist eine entsprechende Entwicklung im Wohnungsbau. Als Investoren treten verstärkt rein profitorientierte Immobilienfonds auf, deren Priorität beim Shareholder-Value und damit bei gut vermarktbaren Immobilien liegt. Innovative Haustechnik wird eher als Vermarktungshindernis eingestuft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 9 Bruttoinlandsprodukt
Quelle: Statistisches Bundesamt - https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Indikatoren/Konjunkturindikatoren/Konjunkturindikatoren.html, Zugriff 19.8.2018
Sozio-kulturell: Die Gesellschaftsstruktur im Projektgebiet Hamburg- Bergedorf ist sehr gemischt. Neben einem hohen Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund leben im Umfeld junge Familien, Singles und ältere Menschen. Hamburg ist attraktiv und kann eine wachsende Einwohnerzahl vermelden. Die Hochschulen der Hansestadt ziehen hauptsächlich junge Menschen an, die ihr Leben mit moderner Kommunikationstechnik organisieren und mit „smarten“ Lösungen umgehen können (Demografie-Konzept Hamburg 2030).
Die technische Entwicklung des Projektumfeldes bietet sehr gute Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektverlauf u.a. durch die Nähe zum Energiecampus der Hochschule für angewandte Wissenschaften HAW, die ebenfalls Mitglied des Projektkonsortiums ist. Die nötige Infrastruktur ist vorhanden.
Stakeholder-Analyse
Stakeholder sind alle Personen oder Personengruppen mit einem berechtigten Interesse am Projekt und dessen Ergebnis, die Einfluss nehmen (können) oder in irgendeiner Weise vom Projekt betroffen sind.
mySMARTLife bewegt sich in einem Spannungsfeld, in dem die Entwicklungsingenieure und Menschen, die von der Sache begeistert sind, mit innovativen Ideen und Prototypen aus der Forschung auf „die Märkte“ treffen – u. a. Kapitalanlage-Unternehmen und Investoren, bei denen das Profitstreben (Shareholder-Value) im Vordergrund steht. Dazu kommen die berechtigten Interessen der BürgerInnen, die im Projektkiez wohnen. Sie alle sind Stakeholder und haben z. T. wesentlichen Einfluss auf das Gelingen. Abb. 1.10 zeigt eine Übersicht der wichtigsten Stakeholder für msl-Hamburg.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 10 Stakeholder-Analyse
Eigene Darstellung, Vorlage Nägele Consulting unter http://www.naegele-consulting.de/bibliothek/tools.html - Zugriff 19.8.2018
Die Übersicht zeigt deutlich, dass die meisten Stakeholder mit hohem Einfluss gleichzeitig ein großes Interesse am Erfolg des Projektes haben. Doch sticht ein Risikofaktor ins Auge. Bei den Bauherren stehen das Interesse am Projekterfolg und ihr Einfluss diametral gegenüber. Ihr Ziel ist, die Neubauten zu errichten und gewinnbringend zu vermarkten. Dabei steht ihnen frei, innovative Energietechnik einzubauen oder Standardtechnik zu verwenden.
1.3.2 Projektanalyse
Im Rahmen dieses Abschnitts werden die Eckpfosten von mySMARTLife Hamburg hinterfragt. Beispielhaft für die 59 Aktionen (Teilziele) stehen zwei Krisenaktion im Fokus: Aktion 13 District Heating and Cooling wird nicht umgesetzt, Aktion 5 PV on Roof wird in anderer Form umgesetzt.
Welche Ziele hat mySMARTLife?
Wie im Abschnitt 1.2 beschrieben, sollen die H2020-Projekte u.a. innovative Technologien zur Reduzierung der Treibhausgase aus der Forschung in den Alltag übertragen. Bei Aktion 13 z.B. sollte das Neubauquartier über ein Niedrig-Temperaturnetz in Kombination mit einem Eisspeicher und durch Kopplung mit Photovoltaikanlagen verbrennungsfrei mit Wärme und Kälte versorgt werden. Aktion 5 soll Mieter mit Solarstrom vom „eigenen“ Dach versorgen und dabei 20 % des Strombedarfs decken.
Das Projekt wurde im Dezember 2016 begonnen und läuft bis 2021. Die Anlagen sollen bis November 2019 installiert werden. In einem 15-monatigen Monitoring schließt sich dann eine Analyse des Wirkungsgrades an.
Ressourcenbedarf und Beteiligung
Die Investitionssumme beträgt mehrere Millionen Euro, von denen ein kleiner Anteil durch Fördergelder der EU gedeckt wird. Zudem wird ein festgelegter Personalbedarf der Projektmitarbeiter des Konsortiums durch die EU finanziert. Die nicht durch Fördermittel gedeckten Investitionskosten von Aktion 13 gehen zu Lasten der Bauherren und übersteigen die Kosten eines Standardkonzeptes mit gasbeheiztem Blockheizkraftwerk. Die Investitionen für die PV-Anlagen werden nicht gefördert und müssen über den verkauften Strom bzw. die Einspeisevergütung refinanziert werden. Die Beteiligten sind in der Stakeholder-Analyse unter Abschnitt 1.3.1 aufgeführt.
SWOT-Analyse
Die Chancen und Risiken für das Projekt werden mit Hilfe einer SWOT-Analyse ermittelt, bei der Möglichkeiten und Bedrohungen für das Projekt mit den Stärken und Schwächen der Projektmitglieder in Beziehung gesetzt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 11 SWOT-Analyse Eigene Darstellung, Vorlage https://projekte-leicht-gemacht.de/downloads/ - Zugriff 19.8.2018
Das größte Risiko liegt in der Abhängigkeit von Investoren, die nicht bereits vor Projektstart vertraglich auf die Beteiligung an den Projektzielen oder baurechtlich auf den hohen Energiestandard verpflichtet wurden. Letztendlich hat genau diese Bedrohung, die abschlägige Entscheidung eines Bauherrn, Aktion 13 zum Scheitern gebracht und Krisen bei weiteren davon abhängigen Aktionen und Zielen verursacht.
1.3.3 Prozessanalyse
Die Prozessanalyse erfolgt in Anlehnung an den weltweit eingesetzten (Steckenberg, 2011) Project Management Body of Knowledge (PMBOK), des Project Management Institute (PMI). Danach besteht ein Projekt aus „…Prozessen, Prozessgruppen, Wissensgebieten sowie den Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen ihnen“ (Freitag, 2016, S. 166). In Abb. 1.12 sind die Prozessgruppen nach PMI (s. Anhang C) aufgeführt und die entsprechenden Schritte beispielhaft für Aktion 13 von mySMARTLife skizziert. Die Idee zur Beteiligung an msl entstand 2015 im Zusammenhang mit dem integrierten Klimakonzept Bergedorf10.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1. 12 Skizzierung des Projektprozesses am Beispiel von Aktion 13
Eigene Darstellung
Wie ist der aktuelle Status?
Im Juni 2018 hatten die Projektbeteiligten das erste große Reporting an die Europäische Kommission zu erstellen. Dabei zeigte sich eine Mischung aus:
- Aktionen, die termingerecht und wie geplant laufen,
- Aktionen mit z. T. deutlichen Verspätungen (z.B. haben Elektro-Busse wegen großer Nachfrage derzeit deutlich über ein Jahr Lieferzeit),
- Aktionen, die in anderer Form als geplant umgesetzt werden (z.B. Aktion5),
- und Aktionen, die gescheitert sind (z.B. Aktion 13).
Die Verzögerungen und das Scheitern wurden in den Fortschrittsbeschreibungen des Monitorings dokumentiert und in den nach 18 Monaten fälligen umfangreichen technischen Reports an den Projektträger, die Europäische Kommission (EC) gemeldet. Nach Sichtung dieser Reports haben die Mitglieder des Konsortiums dem Project Officer der EC in einem Review Rede und Antwort zu stehen. Als äußerste Konsequenz droht die Streichung von Fördergeldern der EU.
[...]
1 https://www.de-ipcc.de/128.php - Zugriff 9.10.2018
2 https://www.klimazeichen-bergedorf.de/herzlich-willkommen/klimaschutz-in-bergedorf/ - Zugriff 26.8.2018
3 https://www.mysmartlife.eu/mysmartlife/ Zugriff 10.6.2018
4 https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/what-horizon-2020, Zugriff 28.7.2018.
5 Das Projekt ist in Ziele und Teilziele gegliedert, die jeweils einer Aktion (engl. Action) zugeordnet sind.
6 Verabschiedung COP21, Paris https://unfccc.int/resource/docs/2015/cop21/eng/l09r01.pdf - Zugriff 1.8.2018
7 https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/what-horizon-2020 - Zugriff 28.7.2018
8 Prof. Thomas Mayer, 2015, Studienheft Projektmanagement – Methoden und Tools
9 Bundesministerium für Wirtschaft, 2017
10 https://www.klimazeichen-bergedorf.de/herzlich-willkommen/klimaschutz-in-bergedorf/ - Zugriff 26.8.2018
- Citation du texte
- Doris Willmer (Auteur), 2019, Krisenprävention und Risikoanalyse für das Projektmanagement. Mit Krisen konstruktiv umgehen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455479
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