Kommunikation der Führung im Wandel der Digitalisierung


Hausarbeit, 2018
39 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 2: Theoretische Betrachtungsebene..
2.1 Digitalisierung
2.2 Führung..
2.3 Kommunikation.

Kapitel 3: Untersuchung.
3.1 Methodik
3.2 Ergebnisse
3.3 Diskussion

Kapitel 4: Synergetische Schlussbetrachtung.

Literaturverzeichnis

Anhang.

Abstract II

Die Zunahme an Komplexität innerhalb von Organisationen führt in der heutigen Zeit zu einem Defizit an Führungsmöglichkeiten. Bedingt wird diese Problematik durch die fortschreitende Digitalisierung, sowie eine Unfähigkeit der Anpassung an sich immer schneller verändernde Prozesse. Kommunikation, die als Bindeglied innerhalb von Organisationen fungiert, erhält durch die Digitalisierung ein neues Gewandt. Demnach ist die Entstehung von Komplexität durch schnelle Veränderungen, Rückkopplungsprozesse und Selbstorganisation gekennzeichnet, welche durch die Organisation der Führung zumeist nicht aufzulösen ist. Kommunikation unterliegt damit einem immer schnelleren Wandel, der nur schwer zu kontrollieren sowie organisieren ist. Entsprechend werden gänzlich neue Anforderungen an Führungskräfte gestellt. Um die Herausforderungen des digitalen Wandels für Führung greifbar zu machen, wurden in der vorliegenden Seminararbeit Führungskräfte befragt, die den Wandel hin zu einer digitalen Kommunikation und die damit einhergehenden Chancen und Probleme in Bezug auf das Thema Führung beurteilen sollten.

Ergebnisse dieser Untersuchung sind, dass digitale Kommunikation Führung tendenziell vereinfacht, es dabei jedoch nur unzureichend schafft den persönlichen Kontakt zu substituieren. Positive Aspekte sind Effizienzsteigerungen, da Kommunikation nicht nur von jedem Ort aus möglich, sondern auch zeitlich unbeschränkt ist. Negative Aspekte ergeben sich hingegen aus Komplexitätserhöhungen bedingt durch neuen Technologien, bei der die Führungskraft einen Spagat zwischen digitalem Wandel und persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter meistern und die wesentlichen Führungsinhalte zunehmend über neue digitale Kommunikationsmedien umsetzten muss.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Media-Richness Theorie

Abbildung 2: Herleitung der Analysedimensionen

Abbildung 3: Herleitung der Fragenkomplexe

Abbildung 4: Herleitung der Interviewfragen.

1 Einleitung

„Alle großen Versuche der Begründung einer Theorie des Erkennens entspringen aus der Frage nach der Sicherheit menschlichen Wissens, und diese Frage wiederum entspringt aus dem Wunsche nach absoluter Gewissheit der Erkenntnis.“ (Moritz Schlick) 1

Die Gesellschaft befindet sich in der sog. vierten industriellen Revolution 2, der digitalen Transformation 3. Die damit einhergehende steigende Dynamik und Komplexität führt dazu, dass die Schere zw. benötigter Reaktionszeit bei steigender Komplexität und verfügbarer Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik immer weiter auseinandergeht.4 Die digitale Transformation bewegt Wirtschaft, Gesellschaft sowie Politik, wodurch das soziale Umfeld der Untern. hochgradig instabil ist. Mit ihr gehen jedoch auch Chancen einher. Denn neue Kommunikationstechnologien, wie bspw. das Web-2.05 ermöglichen ein gemeinsames Arbeiten innerhalb virtueller Teams außerhalb der traditionellen Hierarchien. Dadurch kommunizieren immer häufiger Menschen unterschiedlicher Altersgruppen, Ethnien sowie Kulturen miteinander6 und durch neue Kommunikations- und Informationstechniken rückt der Standort, von dem aus die Prozesse gesteuert werden, zunehmend in den Hintergrund. Es findet somit eine zunehmende Verlagerung in Informationssphären statt.7

Bedingt durch die globale Vernetzung sehen die meisten Menschen Kommunikation in Echtzeit von jedem Ort der Welt aus - bspw. über Instagram, Twitter oder LinkedIn - als selbstverständlich an. Weiterhin arbeiten MA immer häufiger von Zuhause oder unterwegs aus und sind immer seltener physisch am Arbeitsplatz präsent. Eine FK hat in diesem Rahmen die Aufgabe, die Mitarbeiter in ihren Verhaltensweisen und Einstellungen zu beeinflussen und in die gewünschte Richtung zu lenken.8 Diese Führungsaufgabe hat sich parallel zu der digitalen Transformation gewandelt und stellt zunehmend neue Herausforderungen an die FK. Ziel dieser Seminararbeit ist es daher, die Komplexitätserhöhung innerhalb der Kommunikation der Führungsinhalte zu analysieren. Auf Grundlage dessen sollen fundierte Handlungs-empfehlungen für die Gestaltung der internen Kommunikation zw. FK und MA extrahiert werden.

Aus der identifizierten Problemstellung ergibt sich für die vorliegende Seminararbeit folgende forschungsleitende Fragestellung: Kann die Kommunikation der wichtigsten Führungsinhalte zw. FK und MA in dezentral organisierten Untern. durch die Interaktion über digitale Kommunikationsmedien substituiert werden?

Für die sinnvolle Interpretation der Interviewergebnisse bedarf es einer Auswahl an geeigneten dezentral strukturierten UN, durch welche die Anwendbarkeit der identifizierten Lösungshebel verifiziert wird. Hierbei stellt die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsbranche ein geeignetes Beispiel dar, da sich diese Branche dem gesamten Wandel der Gesellschaft anpassen und ein grundlegendes Verständnis für jegliche Prozessänderungen generieren muss. Weiterhin ist darzulegen, dass die vorliegende Problematik durch Rückkopplungen, Wechselbeziehungen und auftretenden Emergenzen determiniert ist, die eine ganzheitliche Betrachtungsweise erfordert. Auf Grund der limitierten Größe dieser Seminararbeit findet eine Begrenzung auf die zwei Wirtschaftsprüfungs- bzw. Beratungsgesellschaften statt.

2 Theoretische Betrachtungsebene

„Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie“ (Kurt Lewin) 9

Im Folgenden werden die drei Bereiche Führung, Kommunikation und Digitalisierung in Bezug auf die forschungsleitende Fragestellung näher beleuchtet. Ziel ist es, ein Fundament für die nachfolgende Untersuchung zu schaffen. Die genannten Thematiken sind in der Wissenschaft vielfach untersucht.10 Die nachfolgenden theoretischen Ausführungen haben daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sollen aber als Grundlage für die Untersuchung dieser Seminararbeit ausreichend sein.

2.1 Digitalisierung

Der Duden verwendet für den Begriff der Digitalisierung das Verb digitalisieren 11 und definiert damit ein analoges Signal, das digital umgewandelt wird, sowie Informationen und Daten, die digital dargestellt werden. Der Begriff Digital wird im Duden als „auf Digitaltechnik [und] Digitalverfahren beruhend“12 beschrieben. In der Umgangssprache wird Digitalisierung hingegen als Nutzung von Computertechnologie verstanden, im engeren Sinne mit den sog. SMACT-Technologien assoziiert: Social, Mobile, Analytics/Big Data, Cloud sowie Things Technologien.13 Im weiteren Sinne kann der Begriff Digitalisierung auf zwei Weisen interpretiert werden: „Er bezeichnet entweder die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitalen Speicherung oder den Prozess, der durch die Einführung digitaler

Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen.“14

In der vorliegenden Seminararbeit wird der Begriff Digitalisierung nach der Definition von Petry aus einer Organisationsperspektive verstanden: „Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Untern. bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“15 Die Entwicklung neuer Kommunikations-und Informationstechnologien ermöglicht es Untern. Organisationseinheiten zu schaffen, bei denen die einzelnen MA und Teams nicht mehr von nur einem Standort, sondern von verschiedenen Orten aus zusammenarbeiten. Verschiedene Fallbeispiele aus der unternehmerischen Praxis belegen16, dass Untern. diese Chance nutzen und Mitarbeitern Möglichkeiten wie Home Office oder mobiles Arbeiten bieten.

Untern. befinden sich somit in einer sog. Digitalen Transformation, welche die Welt zunehmend vernetzt. Laut IBM wird diese Vernetzung die Kommunikation und Interaktion zw. Menschen grundlegend verändern und zu einer wachsenden Bedeutung von sozialen Medien in Untern. führen.17 Dieser digitale Wandel führt parallel zu neuartigen Verbindungen von MA, externen Stakeholdern und Kunden mit Untern. sowie auch untereinander, welche eine Führungskraft managen muss.18 Der Erfolg des Transformationsprozesses hängt daher maßgeblich von der Führung des Unternehmens ab.19

2.2 Führung

Es bestehen eine Vielzahl an unterschiedlichen Auffassungen sowie Definitionen von Führung. Felfe definiert personale Führung als die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf MA in UN. Somit ist nach Felfe das zentrale Merkmal personaler Führung die Interaktion zw. den beteiligten Personen.20 Genauso definieren Rosenstiel und Wegge Führung als Sammelbegriff aller Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde gelegt wird.21 Weiterhin definiert Rosenstiel Führung als eine zielbezogene Einflussnahme. Die Geführten werden dabei dazu bewegt, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen der Organisation ableiten, zu erreichen.22 Nach Mahler und Lord beeinflussen die MA den Erfolg der Einflussnahme der Führung. Führung ist demnach ein „Prozess, der dazu führt, von anderen als eine Führung wahrgenommen zu werden.“23 Die Seminararbeit stützt sich besonders auf folgende Gemeinsamkeiten einiger Definitionen: Die zielbezogene Einflussnahme auf die Überzeugung, Gesinnung, Gefühle und Verhalten der MA, die Vermittlung von Wertschätzung, die Einnahme einer Vorbildfunktion, den Aufbau von Vertrauen sowie die Motivation der MA.24

Bedingt durch die anhaltende Digitalisierung arbeiten jedoch immer mehr MA von verschiedenen Orten aus. Aufgrund dieser neuen dezentralen Strukturen findet häufig keine F2F Kommunikation zw. FK und MA mehr statt. Die sich daraus ergebende Herausforderung für die FK ist daher, die Führungsinhalte über digitale Kommunikationsmedien zu übermitteln.25

2.3 Kommunikation

„Die Kommunikation hat keinen eigenen Zweck, keine immanente Entelechie. Sie geschieht, oder geschieht nicht. Das ist alles, was man dazu sagen kann.“ (Niklas Luhmann) 26 Kommunikation bildet einen strategischen Faktor des Erfolges einer Organisation. In vielen Management- und Führungsmodellen wird dem Faktor Kommunikation eine zentrale Rolle beigemessen.27 Durch die Digitalisierung haben sich die Kommunikationsformen einem grundlegenden Wandel unterzogen. Anstelle von Briefen, Telefonaten und persönlichen Gesprächen ist die interne Kommunikation in Untern. zunehmend durch E-Mails, Social Media, Messenger-Diensten sowie Video- und Telefonkonferenzen geprägt. Die Wahl des richtigen Kommunikationsmediums spielt somit eine entscheidende Rolle für eine effektive Kommunikation.28

Einen Ansatz für die Medienwahl bietet die Perspektive der Media-Richness-Theorie, die „arme“ und „reiche“ Kommunikationsformen unterscheidet.29 Daft und Lengel entwickelten dieses Modell auf Grundlage ihrer Überlegungen zur Rolle der Sprache30 für die Kommunikation in Organisationen31. Nach der Media-Richness-Theorie besitzen technische und nicht-technische Formen der Kommunikation verschiedene Kapazitäten für eine authentische Übertragung digitaler und analoger Informationen. Dementsprechend ist die F2F Kommunikation ein reiches Medium für Kommunikation. Über dieses Medium können viele parallele Kanäle32 bespielt werden, wodurch ein weites Spektrum an Ausdrucksmöglichkeiten besteht. Zudem erlaubt es ein unmittelbares Feedback und ermöglicht die Vermittlung und unmittelbare Perzeption persönlicher Emotionen.

Hingegen stellt der Austausch von Dokumentationen, bspw. durch ein Fax, eine „arme Kommunikationsform“ dar, das einen niedrigen Media-Richness-Grad besitzt.33 Somit erfolgt eine Klassifikation der verschiedenen Kommunikationsmedien34 nach deren Informations- und Interaktionsgehalt. Nach dem Modell sind reiche Medien nicht automatisch besser als arme Medien. Effektive Kommunikation liegt vielmehr zw. dem Bereich der sog. Overcomplication 35 und dem der Oversimplification 36. Die Effektivität der verschiedenen Medien hängt somit von der Komplexität der jeweiligen Situation ab. Eine Kommunikation über die reichen Medienformen ist umso effektiver, je komplexer die jeweilige Situation ist. Hingegen ist die Kommunikation über arme Medien umso effektiver, je einfacher und strukturierter eine Situation ist.37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Media-Richness-Theorie (Eigene Darstellung in Anlehnung an Goecke, 1997, S.94)

Die Digitalisierung hat ein Mehr an armen Medien, wie bspw. E-Mail, Whatsapp, IBM Sametime oder GoogleHangouts hervorgebracht und zu einer Verlagerung von reichen zu armen Medien geführt. In dieser Entwicklung muss die FK somit entscheiden, welche Kommunikationskanäle sie für die Erfüllung der wichtigsten Führungsinhalte verwendet.38

3 Untersuchung

Nachdem im ersten Teil der Seminararbeit die Themen Digitalisierung, Führung und Kommunikation thematisch dargestellt und die sich daraus ergebenden Veränderungen und Herausforderungen für FK expliziert wurden, hat das folgende Kapitel die empirische Untersuchung zum Thema. Diese soll die forschungsleitende Fragestellung beantworten, inww. die wichtigsten Führungsinhalte durch eine vollständige Interaktion über digitale Medien substituiert werden kann. Ziel der Untersuchung ist es, Erkenntnis darüber zu erlangen, ob eine FK in der Lage ist, Wertschätzung, Motivation, Vertrauen sowie eine Vorbildfunktion über digitale Kommunikationsmedien auszudrücken bzw. einzunehmen.

Nachfolgend wird im ersten Schritt das methodische Vorgehen beschrieben. Hierfür wird zunächst auf die Stichprobe eingegangen, anschließend wird die Konstruktion des Interviewleitfadens genau erläutert. Weiterhin wird die Durchführung des Interviews beschrieben und abschließend das Vorgehen der Datenauswertung dargestellt. Im zweiten Schritt werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst und anschließend diskutiert.

3.1 Methode

In der vorliegenden Untersuchung werden Führungskräfte aus zwei Großunternehmen interviewt. Hierfür werden gezielt Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen gewählt, da diese Branche durch dezentrale Strukturen gekennzeichnet ist. Die Arbeit findet i.d.R. bei dem Mandanten statt - Führungskräfte betreuen daher Teams an unterschiedlichen Arbeitsorten, wodurch der Einsatz digitaler Kommunikationsmedien in höherem Maße erforderlich ist. Zwei Führungskräfte aus zwei verschiedenen Wirtschaftsprüfungsunternehmen werden interviewt. Durch die Tätigkeit des Forschers dieser Seminararbeit bei einer dieser Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist der Feldzugang zu der Branche gegeben und somit die Stichprobengewinnung stark erleichtert.

Für die Interviews wird ein Leitfaden entwickelt, der sich am aktuellen Forschungsstand orientiert. Durch den Leitfaden wird die Vergleichbarkeit der Daten, also der konkreten Aussagen der Interviewpartner über einen Gegenstand, erhöht und eine möglichst hohe Strukturiertheit gewährleistet. Der Leitfaden stellt als eine Art Gerüst aus offen formulierten Fragen sicher, das alle relevanten Aspekte erfasst werden.39 Der Leitfaden dient dem Forscher als Gedächtnisstütze sowie Orientierungshilfe.40

Für die Konstruktion des Leitfadens ist die Übersetzung der Forschungsfrage in Interviewfragen ein essenzieller Schritt. Diese sog. Operationalisierung der forschungsleitenden Fragestellung lässt sich in zwei Schritte, die konzeptionelle und die instrumentelle Operationalisierung, gliedern.41 Ziel der konzeptionellen Operationalisierung ist, das „definierte Forschungsproblem beobachtbar zu machen.“42 Dazu werden zunächst Analysedimensionen identifiziert, welche die Problematik auf theoretischer Ebene erfassen und auf das mit der forschungsleitenden Fragestellung adressierte Phänomen einwirken. Dabei werden die Analysedimensionen aus der relevanten Literatur ermittelt. In Bezug auf die forschungsleitende Fragestellung lassen sich folgende Dimensionen unterscheiden: (1) Die wesentlichen Führungsinhalte, die eine FK im Rahmen ihrer Tätigkeit erfüllen muss, (2) die Digitalisierung der Kommunikation und die daraus entstandenen neuen Formen der Kommunikation sowie (3) die Substitution von F2F Kommunikation durch digitale Kommunikationsmedien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Herleitung der Analysedimensionen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaiser, 2014, S. 58)

Nachdem die Analysedimensionen identifiziert wurden, werden diese in Fragenkomplexe übersetzt, die es ermöglichen, die Dimensionen empirisch zu überprüfen. Dafür werden die wichtigsten Aspekte aus verschiedenen Definitionen, die laut der wissenschaftlichen Literatur besonders relevant sind, als Maßstab für das Verständnis dieser Dimensionen aufgefasst.43

Diese zentralen Aspekte werden anschließend den drei Analysedimensionen zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Herleitung der Fragenkomplexe (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaiser, 2014, S. 59)

Zuletzt erfolgt die Weiterentwicklung der Fragenkomplexe zu tatsächlichen Interviewfragen im Sinne einer instrumentellen Operationalisierung. Dadurch soll die Alltagsnähe der Interviewfragen für die FK verstärkt werden. Die Formulierung der Interviewfragen soll dabei auf Grundlage strategischer Überlegungen erfolgen, auf welche Weise das gewünschte Ergebnis erzielt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Herleitung der Interviewfragen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaiser, 2014, S. 60)

Die vorab konstruierten Interviewfragen, die der Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung dienen, werden in der Hauptphase des Interviews gestellt. Dabei wird die Hauptphase durch eine Einstiegs- und Abschlussphase gerahmt. Die Einstiegsphase soll der FK einen leichten Einstieg in das Interview ermöglichen. Dazu wird eine offene Frage zu der Digitalisierung und deren Auswirkungen in dem eigenen Untern. gestellt, die die FK umfangreich beantworten kann. Bedingt durch die Möglichkeit, frei erzählen zu können, wird die Atmosphäre des Gesprächs befördert44 und die FK gewöhnt sich an die besondere Situation.45 Die Abschlussphase soll das Ende des Interviews einleiten und die FK aus der Befragungssituation hinausführen.46 Die FK wird hier um eine abschließende Einschätzung gebeten, inww. sie der Digitalisierung der Kommunikation positiv bzw. negativ entgegensteht. Die Durchführung des Interviews findet mündlich und je nach räumlicher Entfernung zw. Befragten und Forscher sowie je nach Wunsch des Befragten entweder telefonisch oder persönlich statt. Besteht eine größere Entfernung, und dadurch ein erhöhter Zeit- und Kostenaufwand für ein persönliches Gespräch, erfolgt das Interview telefonisch. Wenn Interviews aus durchführungspraktischen und ökonomischen Erwägungen heraus nicht F2F, sondern mediiert durchgeführt werden, müssen die potenziellen Verzerrungseffekte der mediierten Situationen Beachtung finden.47

Mit dem Einverständnis der FK werden die Interviews per Tonband aufgezeichnet. Durch die Aufnahmen können sämtliche Informationen zweifelsfrei belegt sowie zitiert werden.48 Da jede Gesprächssituation eine dynamische und einzigartige Situation darstellt, können für diesen Ablauf nur wenige Hinweise gegeben werden, welche allgemeingültig sind.49 Der Leitfaden wird nicht als standardisiertes Ablaufschema betrachtet, sondern als unbürokratisch und flexibel angesehen.50 Wie stark eine Strukturierung des Interviewverlaufs durch den Interviewstil sowie dem Leitfaden erfolgt, kann vorab nicht entschieden werden, sondern ist im Rahmen des Gesprächs zu beurteilen.

[...]


1 Schlick (1934), S. 79

2 vgl. Kagermann (2011), S. 11 f.

3 vgl. Kollmann & Schmidt (2016), S. 15 ff.

4 vgl. Bleicher (1995), S. 210

5 vgl. Alby (2007), S. 2 ff.

6 vgl. Bauer & Kern (2010), S. 22 ff.

7 vgl. Funken & Schulz-Schaeffer (2008), S. 221

8 vgl. Drucker (2014), S. 23 ff.

9 Lewin (1951), S. 169

10 vgl. u.a. Rosenstiel (2003); Wunderer (2003); Tapscott (1996); Jahn & Pfeiffer (2014); Wittgenstein (1922)

11 vgl. Dudenredaktion (o. J.)

12 vgl. Dudenredaktion (o.J.)

13 Bloem et al. (2014), S. 3

14 Hess (2016)

15 Petry (2016), S. 22

16 vgl. u.a. Henry & Hartzler (1998); Lipnack & Stamps (1998); Konradt (1999); Duarte & Snyder (1999)

17 vgl. IBM (2012)

18 vgl. Berman & Korsten (2013), S. 25 f.

19 vgl. Orlikowski (2013), S. 1 f.

20 vgl. Felfe (2009), S. 3

21 vgl. Wegge & Rosenstiel (2004), S. 476

22 vgl. Comelli & Rosenstiel (2009), S. 3

23 Lord & Maher (1991), S. 11

24 vgl. Paschen, Dihsmaier (2014), S. 29 f.; vgl. Peters (2015), S. 14

25 vgl. Orlikowski (2013), S. 7 f.

26 Luhmann (2001), S.102

27 vgl. u.a.: „7-S-Modell“ (Pascale & Athos, 1981; Peters & Waterman, 2003), „Gruppenkonzept“ (Likert, 1959)

28 vgl. Klingenberg & Kränzle (1983); Picot & Reichwald (1984); Picot & Reichwald (1991); Reichwald (1993)

29 vgl. Daft & Lengel (1984/1986)

30 vgl. Daft & Lengel (1984/1986)

31 vgl. Daft & Wiginton (1979)

32 Sprache, Gestik, Mimik, Tonalität

33 Der Begriff „Information-Richness“, der ursprünglich bezogen auf Ausdrucksmöglichkeiten unterschiedlicher Sprachen bezogen war, wird zunehmend mit „Media Richness“ synonym für den Terminus der Vielgestaltigkeit verschiedener Formen der Medien-Kommunikation verwendet (Möslein ,1999).

34 Von einem persönlichem Gespräch (F2F-Dialog / Meeting) bis zur Dokumentation bzw. Briefpost

35 Eine Situation die sich durch Mehrdeutigkeit und zu vielen Nebeninformationen auszeichnet

36 Eine Situation die unpersönlich ist und kein direktes Feedback erlaubt

37 vgl. Rice (1992), S. 257 ff.

38 vgl. Mast (2007), S. 758

39 vgl. Flick (2005), S. 77 f.

40 vgl. Lamnek (2005), S. 352

41 vgl. Kaiser (2014), S. 54 ff.

42 vgl. Kaiser (2014), S. 56

43 siehe dazu Kapitel 2 Theoretische Betrachtungsebene

44 vgl. Kaiser (2014), S. 64

45 vgl. Misoch (2015), S. 89

46 vgl. ebd., S. 90

47 vgl. ebd., S. 132

48 vgl. Kaiser (2014), S. 84

49 vgl. ebd., S. 138

50 vgl. Meuser & Nagel (2005), S. 269

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Kommunikation der Führung im Wandel der Digitalisierung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
39
Katalognummer
V455571
ISBN (eBook)
9783668864405
ISBN (Buch)
9783668864412
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kommunikation, führung, wandel, digitalisierung
Arbeit zitieren
Can Kaplan (Autor), 2018, Kommunikation der Führung im Wandel der Digitalisierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455571

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