Kooperative Führung in der Polizei als verbindliche Führungsverhaltensvorschrift

Gliederung

1 Einleitung.

2 Begriffliche Einordnung.
2.1 Kooperative Führung als Führungsstil
2.2 Kooperatives Führungssystem in der Polizei

3 Kooperative Führung in der Polizei
3.1 Verbindlichkeit des Führungsstils.
3.1.1 Formal
3.1.2 Informell
3.2 Analyse der aktuellen Situation.
3.2.1 Stärken.
3.2.2 Schwächen.
3.3 Problem der Vorschrift eines Führungsstils.

4 Forschungsansätze zu alternativen Lösungsmöglichkeiten.

5 Fazit

Literaturverzeichnis.

1 Einleitung

Die Polizei ist eine Organisation mit militärischen Wurzeln, die sich durch Über- und Unterordnungsverhältnisse kennzeichnet, die bereits äußerlich anhand der Dienstgrade auf der Uniform sichtbar sind. Nicht selten wird sie als Idealbild für Max Webers Bürokratiemodell gesehen (Mensching 2008: 81). In der Außenansicht ist es eine Organisation, die sich „über Befehl und Gehorsam organisiert und durch klare hierarchische Strukturen geprägt ist.“ (ebd.). So drängt sich schnell die Vermutung auf, dass in der Polizei ein autoritärer Führungsstil herrscht. Ein Blick in die Polizeidienstvorschrift (PDV) 100, welche verbindliche Grundlage polizeilicher Arbeit für alle Polizeien in Deutschland darstellt, zeichnet jedoch ein anderes Bild. So findet man dort eine klare Regelung, wie in den deutschen Polizeien geführt werden muss. „Das Kooperative Führungssystem (KFS) […] ist verbindliche Führungskonzeption, in der sich aufgaben- und mitarbeiterbezogenes Führungsverhalten ergänzen.“ (aus Huf 2010: 32). Kooperative Führung ist also vorgeschrieben. Die Einführung dieser Führungsverhaltensvorschrift war Teil eines Wandels im Führungsverständnis innerhalb der deutschen Polizeien in den sechziger und siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts (ebd.: 18).

Seit der Einführung hat sich die Forschung im Bereich der Personalführung weiterentwickelt. Außerdem steht die Polizei vor der Herausforderung der Integration der sogenannten Generation Y und Z, welche sich unter anderem durch eine hohe Informationalisierung, Globalität und Flexibilität auszeichnen (Schulenburg 2016: 10). Die seit über 30 Jahren geltende Führungsverhaltensvorschrift in den Polizeien wird in den letzten Jahren vermehrt kritisch betrachtet (Neidhardt 2017: 326). Vor diesem Hintergrund stellt sich folgende Forschungsfrage: Welche Stärken und Schwächen hat die verbindliche Führungsverhaltensvorschrift zur kooperativen Führung in den Polizeien der Länder und des Bundes?

Zur Beantwortung dieser Frage wird zunächst die kooperative Führung allgemein und das kooperative Führungssystem in der Polizei begrifflich eingeordnet. Anschließend wird die Entstehung und Verbindlichkeit der Führungsverhaltensvorschrift herausgearbeitet und dieses auf Stärken und Schwächen im Kontext mit der Polizei als Organisation analysiert. Alternative Ansätze anhand aktueller Forschungen werden aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Begriffliche Einordnung

2.1 Kooperative Führung als Führungsstil

Die kooperative Führung zeichnet sich als Führungsstil dadurch aus, dass die Mitarbeiter¹ durch die Führungskraft in die Besprechung von Zielen und Aufgaben eingebunden werden. Die Mitarbeiter entwickeln Vorschläge, welche die Führungskraft gleichberechtigt behandelt. Sie entscheidet schlussendlich darüber, welche Lösung gewählt wird (Schirmer/Woydt 2016: 166f.). Tannenbaum und Schmidt (1958) ordneten sieben eindimensionalen Führungsstile einem Führungsstilkontinuum zu, welches sich „nach dem Ausmaß der Führungsautorität und der Mitarbeiterpartizipation“ (Schirmer/Woydt 2016: 166) staffelt. Dabei ist der kooperative Führungsstil einem Bereich zuzuordnen, bei dem der Mitwirkungsspielraum der Mitarbeiter den Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten überwiegt und somit die Partizipation im Vordergrund steht (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1973: 164), kooperativer Führungsstil orange markiert.

Laut Tannenbaum/Schmidt ist die erste Aufgabe der Führungskraft im kooperativen Führungsstil die Identifikation von Problemen. Den größten Vorteil der kooperativen Führung beschreiben sie folgendermaßen: „The purpose is to capitalize on the knowledge and experience of those who are on the ‚firing line.‘“ (Tannenbaum/Schmidt 1973: 168)

2.2 Kooperatives Führungssystem in der Polizei

Mit Einführung der kooperativen Führung als verbindliche Führungsverhaltensvorschrift in der Polizei wurde auch das Führungsinstrument festgelegt, mittels dessen diese umgesetzt werden soll (Uhlendorff/Jäger 2011: 25). Verbindliche Führungskonzeption ist laut Polizeidienstvorschrift (PDV) 100 das sogenannte Kooperative Führungssystem (Huf 2010: 20). Dieses wurde in den 70er-Jahren durch Altmann und Berndt entwickelt, die beide an der Polizeiführungsakademie² lehrten (Neidhardt 2017: 302). Es zeichnet sich durch seine sechs Kernelemente der Delegation, Beteiligung, Transparenz, Repräsentation, Kontrolle und Leistungsfeststellung-/bewertung aus (Huf 2010: 26-31). Grundannahme des Kooperativen Führungssystems ist das Y-Menschenbild nach McGregor, wonach die Mitarbeiter als fleißig, kreativ und verantwortungsbewusst angesehen werden. Dabei ist ein wichtiger Eckpfeiler für die Umsetzung des Kooperativen Führungssystems das wechselseitige Vertrauen sowie die offene und ehrliche Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (ebd.: 23-25).

3 Kooperative Führung in der Polizei

3.1 Verbindlichkeit des Führungsstils

3.1.1 Formal

Der Wandel des Führungsverständnisses in den Polizeien der Länder und des Bundes vollzog sich in Deutschland in den 60er- und 70er-Jahren. Maßgeblich geprägt wurde dieser, wie bereits zuvor dargestellt, durch Altmann und Berndt (Neidhardt 2017: 302). Im Jahr 1974 wurde die kooperative Führung für die Polizei erstmalig auch im Programm für Innere Sicherheit festgeschrieben. Auf dieser Grundlage entwickelten Altmann und Berndt eine Führungskonzeption für die Polizei (Huf 2010: 18f). „Sie entwickelten dabei das Kooperative Führungssystem, welches aber keine eigenständige Erfindung der beiden war, sondern ein Ordnungsversuch und Sortiermuster für die Vielzahl der zur damaligen Zeit diskutierten Führungs- und Managementkonzepte.“ (ebd.: 19). Diese Führungskonzeption und der damit einhergehende Führungsstil wurden in verschiedene Vorschriften der Polizeien der Länder und des Bundes aufgenommen. Für alle Polizeien in Deutschland schlussendlich verbindlich wurde dies mit der Neufassung der Polizeidienstvorschrift (PDV) 100 im Jahr 1999 und der dortigen Ausweisung als verbindliche Führungskonzeption (siehe Kapitel 1). Als Vorschrift hat sie verbindliche Wirkung nach innen. Handlungsspielraum bleibt den Betroffenen nicht.

3.1.2 Informell

Neben dieser formalen Verbindlichkeit der kooperativen Führung kommt die jahrelange Prägung der Polizei als Organisation hinzu. Eine Untersuchung der Curricula der Hochschulen der Polizeien aus dem Jahr 2010 hat gezeigt, dass zu diesem Zeitpunkt kooperative Führung durchgängig als anzustrebender Führungsstil in der Lehre vermittelt wurde (Thielmann 2010). Diese Dominanz in der Lehre hat entsprechenden Einfluss auf das Führungsverständnis in der Polizei. „Praktisch alle heute aktiven Polizeibeamtinnen und -beamten […] in Führungsfunktionen sind in ihrem Studium an der PFA/DHPol [Polizeiführungsakademie/Deutsche Hochschule der Polizei] bzw. in ihrem Fachhochschulstudium und in Fortbildungsveranstaltungen zum Thema „Führung“ mit den sechs Elementen des KFS [Kooperativen Führungssystems] nach Altmann/Berndt vertraut gemacht worden“ (Neidhardt 2017: 302). Aus diesem Grund besteht weitestgehend Konsens innerhalb der Polizei hinsichtlich des Führungsverhaltens.

Als Ursache für die weitestgehende Konstanz in der Lehre - Barthel/Heidemann bezeichnen es sogar als Stagnation eines Führungsdiskurses - können institutionelle Faktoren ausgemacht werden. So wurden in der damaligen Polizeiführungsakademie Lehrende im Lehrfach „Führung“ vorrangig vor dem Hintergrund der Praxiserfahrung rekrutiert. So wurden Lehrende häufig für drei bis fünf Jahre von ihren eigentlichen Dienststellen zur Polizeiführungsakademie abgeordnet, im Anschluss gingen sie zurück in den Polizeidienst. Eine besondere Ausbildung oder Qualifikation war in der Regel nicht erforderlich (Barthel/Heidemann 2017: 10f.). Dass in diesem Umfeld eine theoretische Auseinandersetzung und Belebung eines Führungsdiskurses nur schwerlich möglich ist, ist nachvollziehbar. Mit der zunehmenden Akademisierung der polizeilichen Berufsausbildung in den vergangenen Jahren könnte dieser Führungsdiskurs jedoch wieder Gestalt annehmen (ebd.: 12-16).

3.2 Analyse der aktuellen Situation

Zur Analyse der Stärken und Schwächen des aktuell vorgeschriebenen Kooperativen Führungssystems werden dessen oben genannte sechs Elemente herangezogen.

3.2.1 Stärken

Das erste Element der Delegation zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft Aufgaben sowie die sich daraus ergebende Kompetenz und Verantwortung an die nachgeordneten Mitarbeiter überträgt. Delegation sollte immer auf die niedrigste Organisationsebene erfolgen, die gerade noch dazu in der Lage ist, die Aufgabe zu erfüllen (Huf 2010: 26). Dadurch können Mitarbeiter gefördert und motiviert, sowie Spezialisten herausgebildet werden (Pinnow 2005: 281f.). Delegation kommt im polizeilichen Alltag bei Sofort- und Zeitlagen³ sowie im Verwaltungsdienst in Betracht.

Die Partizipation der Mitarbeiter im Kooperativen Führungssystem kommt insbesondere zum Ausdruck in der „Beteiligung von Mitarbeitern an der Festlegung von Zielen und an der Art der Durchführung auf der entsprechenden Führungsebene“ (Altmann/Berndt 1992: 239). Größte Stärken der Beteiligung sind die Steigerung der Arbeitsqualität sowie der Mitarbeiterzufriedenheit (Huf 2010: 27). Darüber hinaus wirkt sich Beteiligung positiv auf den Organisationserfolg aus (Biemann/Weckmüller 2015: 55). Partizipation wird im polizeilichen Alltag vorrangig bei Zeitlagen sowie im Verwaltungsdienst in Frage kommen.

Mit der Beteiligung der Mitarbeiter geht auch die Transparenz für die getroffenen Entscheidungen einher. Transparenz im Kooperativen Führungssystem bedeutet die ständige Information der Mitarbeiter über alle Führungsmaßnahmen sowie die Gewährung der Möglichkeit zur Rückkopplung (Altmann/Berndt 1992: 239). So wird durch Schaffung von Transparenz unter anderem die Akzeptanz für die Entscheidungen maßgeblich erhöht sowie Missverständnissen vorgebeugt (Huf 2010: 27). Sowohl Aspekte der Partizipation als auch der Transparenz sind maßgebliche Faktoren zur Bindung von Mitarbeitern der Generation Y, was zunehmend an Bedeutung gewinnt (Grimm 2016: 50).

Repräsentation soll einerseits horizontal sowie vertikal und andererseits nach innen wie nach außen erfolgen (Altmann/Berndt 1992: 239). Als Vorteile der Repräsentation bezeichnet Huf „die Steigerung des Amts- und Sozialprestige, die Schaffung einer Vertrauensatmosphäre, die Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls, die Anhebung des Selbstwertgefühls und der Zufriedenheit.“ (Huf 2010: 29)

[...]

¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf auf die Formulierung der weiblichen Form verzichtet, die Verwendung der männlichen Form soll als geschlechtsunabhängig gelten.

² Die Polizeiführungsakademie in Münster wurde im Jahr 2006 zur Deutschen Hochschule der Polizei.

³ Als Sofortlagen werden polizeiliche Einsatzsituationen bezeichnet, die unerwartet entstehen und sofortiges polizeiliches Handeln erfordern. Im Gegensatz dazu stehen Zeitlagen, bei denen es sich um polizeiliche Einsatzsituationen handelt, die erwartet und planbar sind.