Erfassung der Mitarbeitermotivation in einem Unternehmen des medizinischen Dienstleistungssektors und Ableitung geeigneter Maßnahmen zum Erhalt bzw. der Verbesserung

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
1.1 Vorgehensweise

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Definitionen
3.1.1 Bedürfnisse
3.1.2 Motiv
3.1.3 Motivation
3.1.4 Intrinsische vs. Extrinsische Motivation
3.1.5 Anreiz
3.2 Motivationstheorien
3.2.1 Das Modell der Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954)
3.2.2 Die ERG-THEORIE von Alderfer
3.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.4 Erwartungs-Wert-Modell nach Porter und Lawler (1968)
3.2.5 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom (1964)
3.2.6 Job-Diagnostic-Survey nach Hackham und Oldham (1975)
3.2.7 Job-Characteristics-Modell nach Hackham und Oldham (1971)
3.2.8 Flow-Theorie von Csikszentmihalyi (1985)
3.2.9 Zusammenfassung der Theorien
3.3 Einflussfaktoren
3.4 Methoden und Programme
3.5 Kritische Auseinandersetzung: Folgen mangelnder Mitarbeitermotivation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer
3.6 Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation in der Dienstleistungsbranche
3.7 Zusammenhang bzw. Abgrenzung von Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit
3.8 Herausforderung für Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt

4 METHODIK
4.1 Beschreibung des Unternehmens
4.2 Beschreibung der Vorgehensweise (zeitlich und inhaltlich)
4.3 Beschreibung der Stichprobe
4.4 Beschreibung des Fragebogens
4.5 Darstellung der Vorgehensweise bei statistischer Auswertung

5 ERGEBNISSE
5.1 Darstellung der Ergebnisse

6 DISKUSSION
6.1 Zusammenfassung der Ausgangfragen und der Hauptergebnisse
6.2 Kritischer Vergleich der Ergebnisse mit den zuvor dargestellten Daten
6.3 Grenzen der eigenen Studie
6.4 Grenzen des Messinstruments
6.5 Ableitung geeigneter Maßnahmen zur Verbesserung bzw. zum Erhalt der
Mitarbeitermotivation
6.6 Ausblick: Anregungen für zukünftige Forschungen

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
9.1 Tabellenverzeichnis
9.2 Abbildungsverzeichnis

ANHANG

Anhang 1:

1 Einleitung und Problemstellung

„ Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“ (Grünberg, K., 2009, S.13)

~ Hans Christoph von Rohr ~

Dieses Zitat von Hans Christoph von Rohr zeigt auf, wie wichtig die langfristige Moti- vation von Mitarbeitern und damit die verbundene Leistungsbereitschaft für nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Unternehmen ist. Laut einer Pressemitteilung aus dem Jahr 2017 des Markt- und Meinungsforschungsinstituts „Gallup“ fühlen sich lediglich 15% der deutschen Arbeitnehmer emotional mit ihrem Unternehmen verbunden, während 70% nur eine geringe Bindung spüren. Die verbliebenen 15% der Arbeitnehmer haben bereits innerlich gekündigt. Diese fehlende Mitarbeitermotivation und die damit folgenden in- nerlichen Kündigungen kosten die deutsche Volkswirtschaft ungefähr 105 Milliarden Euro jährlich (Gallup, 2017, S.1). Arbeitnehmer, die in einer Vollzeitbeschäftigung an- gestellt sind, verbringen den größeren Anteil ihrer Zeit an ihrem Arbeitsplatz. Eine Wo- che hat 168 Stunden, die einem Menschen zur Verfügung stehen. Geht man davon aus, dass der durchschnittliche Arbeitnehmer fünf Tage die Woche arbeitet und täglich sie- ben Stunden Schlaf benötigt, verbleiben 71 Stunden. Der Durchschnitts-Vollzeitbeschäf- tigte in Deutschland arbeitet 43,5 Stunden pro Woche (statista, 2016) und verbringt so- mit 61,27 % der Woche in seinem Unternehmen.

Diese Zahlen machen deutlich, wie wichtig eine gute Arbeitsatmosphäre für Mitarbeiter ist, um dauerhaft motiviert zu bleiben und die vom Arbeitgeber erwünschten Leistungen zu erbringen.

Laut Hasselhorn und Gold (2009, S.103) versteht man unter Motivation im Allgemei- nen, die Bereitschaft einer Person sich anhaltend und intensiv mit einem Prozess zu be- fassen und währenddessen das Ziel durch psychische Energie vor Augen zu behalten.

Die Ergebnisse der Hay Group - Studie: „Mitarbeiter sind käuflich, ihre Motivation nicht“ (2012, S.2) machen deutlich, dass Geld alleine nicht mehr ausreicht, um die Mo- tivation der Mitarbeiter zu erhalten oder zu steigern, da Gehaltserhöhungen nur dann ei- nen Effekt haben, wenn sie überdurchschnittlich hoch sind. Daraus resultiert, dass Ar-beitgeber mehr Aufwand investieren müssen, um die Wichtigkeit des Themas zu erken-nen und Maßnahmen für motivierte und glückliche Mitarbeiter abzuleiten.

Trotz der drastischen Zahlen, die eindeutigen Handlungsbedarf darstellen, ist die Moti- vation von Mitarbeitern in einzelnen Sektoren noch nicht genug erforscht. Betrachtet man beispielsweise im Dienstleistungssektor die Motivation von medizinischem Perso- nal in Arztpraxen, wird deutlich, dass es in diesem Bereich einen Mangel an aussage- kräftigen Studien gibt. Das medizinische Personal in Arztpraxen spielt allerdings eine entscheidende Rolle für den Ablauf in der Praxis und dem daraus folgenden Erfolg oder Misserfolg. Der Grund liegt darin, dass das Personal immer anspruchsvollere Aufgaben, wie Abrechnungen, das Praxismanagement, sowie Patientenbetreuung übernimmt.

Zusammenfassend muss man sagen, dass dieser Sektor weiter erforscht werden muss und im Zuge dessen geeignete Maßnahmen für die Motivation von medizinischem Personal abgeleitet werden müssen.

1.1 Vorgehensweise

In dieser Bachelorarbeit wird zunächst auf den gegenwärtigen Kenntnisstand eingegan- gen. Dabei werden unter anderem Begriffe wie „Motiv“, „Anreiz“ , „Bedürfnisse“ und „intrinsische vs. extrinsische Motivation“ definiert. Danach wird näher auf einzelne Mo- tivationstheorien, wie beispielsweise „das Modell der Bedürfnishierarchie nach Maslow“ eingegangen. Im Folgenden werden dann Einflussfaktoren und bereits be- kannte Methoden und Programme dargestellt und die Folgen von mangelnder Mitarbei- termotivation erklärt. In diesem Bereich wird dann auch noch einmal auf die Herausfor- derung für Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt und speziell auf die Dienstleis- tungsbranche eingegangen. Nach Abschluss dieses Kapitels geht es dann genauer in die Methodik, in der unter anderem das untersuchte Unternehmen vorgestellt. Der genaue Versuchsablauf wird erklärt und die deskriptive Auswertung der Daten findet statt. Daraufhin folgen die Darstellungen der Ergebnisse, sowie die Diskussion, in der die Re- sultate interpretiert und verglichen werden. In diesem Kapitel findet auch die Reflexion statt, in der Schlussfolgerungen erläutert und die Ergebnisse kritisch analysiert werden. Diese Arbeit beginnt demnach mit dem Thema „Motivation“ im Allgemeinen und wird im Laufe der Kapitel immer spezieller und konzentriert sich auf den Dienstleistungssek- tor im medizinischen Bereich.

2 Zielsetzung

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Motivation der Mitarbeiter des ausgewählten Unternehmens aus dem medizinischen Bereich zu erfassen. Die Mit- arbeiter werden zum ersten Mal bezüglich ihrer Motivation befragt und daher gilt es zu- nächst, anschauliche Daten zu sammeln und darzustellen. Aufbauend auf den Daten wird dann speziell für dieses Unternehmen der Ist-Zustand der Mitarbeitermotivation dargelegt. Im Zuge dessen werden geeignete Maßnahmen zum Erhalt und zur Verbesse- rung der Mitarbeitermotivation in diesem Unternehmen abgeleitet. Daraus ergeben sich zwei Forschungsfragen: „Wie motiviert sind die Mitarbeiter dieses medizinischen Un- ternehmens?“ und „Was sind geeignete Maßnahmen, um die Motivation speziell für die- se Mitarbeiter zu erhalten oder zu verbessern?“ Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es demnach, diese Fragen zu beantworten.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

In dem folgenden Kapitel wird der gegenwärtige Kenntnisstand zum Thema „Mitarbeitermotivation“ dargestellt. Dabei wird näher auf einzelne Begriffe und Theorien eingegangen, die für das Verständnis der Thematik eine signifikante Rolle spielen. Des Weiteren werden mögliche Einflussfaktoren und aktuelle Methoden, die die Wichtigkeit von Mitarbeitermotivation behandeln, herausgearbeitet. Im Zuge dessen geht es weiterhin um die Folgen mangelnder Mitarbeitermotivation und die Herausforderungen für die heutige Arbeitswelt. Außerdem beschreibt dieses Kapitel die Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation in der Dienstleistungsbranche.

3.1 Definitionen

Nachfolgend werden Begriffe definiert, die für die Einführung in die Thematik und das Verständnis dieser ausschlaggebend sind.

3.1.1 Bedürfnisse

Bedürfnisse sind Mangelempfindungen einer Person, die durch ein Ungleichgewicht der Psychologie oder Physiologie entstehen (Heckhausen, 1980, S.8). Laut Murray (1938) werden primäre Bedürfnisse, wie Hunger und Durst von den sekundären Bedürfnissen, wie Leistungsbedürfnis, Machtbedürfnis oder Unabhängigkeitsbedürfnis unterschieden. Sobald ein Mensch ein Mangelgefühl empfindet, wird der Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung zum Motiv, das dann sein Handeln bestimmt. Dementsprechend sind die Bedürfnisse den Motiven vorgelagert (Heckhausen, 1980, S.8).

3.1.2 Motiv

Mc Clelland (1985, S.183) definiert ein Motiv folgendermaßen: „ A current concern about a goal state that drives, orients and selects behaviour.“. Unter einem Motiv ver- steht man also die Beweggründe und das „Warum“ des Verhaltens und Handelns von Personen. Laut Heckhausen (1980, S.9) handelt es sich bei Motiven um eine Klasse von Handlungszielen, „ [...] die in Form überdauerter und relativ konstanter Wertungsdispo- sitionen vorliegen.“ Unter Disposition versteht man in diesem Kontext die Bereitschaft einer Person auf eine gegebene Situation in einer bestimmtem Art und Weise zu reagie- ren (Heckhausen, 1980, S.9).

3.1.3 Motivation

Motivation stammt von dem lateinischen Wort „motivus“ ab und bedeutet „Bewegung auslösend“ (Fröhlich, 1968, S.275). Demnach werden damit Prozesse bezeichnet, bei denen bestimmte Motive aktiviert und in Handlungen umgesetzt werden. Hierbei geht geht es also um „[...] das Ingangsetzen, Steuern und Aufrechterhalten von körperlichen und psychischen Aktivitäten.“ (Zimbardo, 1995, S. 407).

3.1.4 Intrinsische vs. Extrinsische Motivation

In der allgemeinen Psychologie und der Motivationsforschung wird zwischen intrinsi- scher und extrinsischer Motivation unterschieden. Die intrinsische Motivation entsteht allein durch das Interesse an der Tätigkeit selbst (Jost, 2000, S.98). Beispielsweise wird hierbei die Arbeit als Freude angesehen, die herausfordernd und interessant ist und so-mit als Selbsterfüllung gilt (Jost, 2000, S.55). Das in der Literatur häufig genutzte Zitat von Deci (1971 b. S.105) : „ One is said to be intrinsically motivated to perform an acti - vity when one receives no apparent reward except the activity itself.“, verdeutlicht noch einmal, dass die intrinsische Motivation nicht durch Belohnungen entsteht, sondern nur durch die Arbeit oder Tätigkeit um ihrer selbst Willen. Die extrinsische Motivation hin- gegen entsteht durch externe Belohnungen (Jost, 2000, S.98). Faktoren, die die extrinsi- sche Motivation erhöhen sind unter Anderem eine hohe Bezahlung, Vorteile am Arbeits- platz oder das Erreichen eines höheren sozialen Status (Jost, 2000, S.54).

3.1.5 Anreiz

Unter einem Anreiz versteht man eine „Situative Bedingung, die aufgrund einer gegebenen Bedürfnisstruktur bzw. einer inhaltlichen Motivation Aufforderungscharakter (Valenz) für die Person aufweist.“ (Gabler, 2018). Geeignet ist ein Anreiz, um ein Verhalten auszulösen und anzuregen. In behavioristischen Konzepten ist ein Anreiz die ausstehende Belohnung (z.B. Futter bei Tieren oder andere Verstärker), aber auch die Aufgabe selbst stellt einen Anreiz da. Je höher der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, desto höher ist der Anreiz, diese Aufgabe zu lösen (Brandstätter Otto, 2009, S.22). Anreize fordern zum Handeln auf und aktivieren Motive einer Person, da sie die Realisierung der persönlichen Ziele in Aussicht stellen (Jost, 2000, S.79).

3.2 Motivationstheorien

Im Folgenden wird eine Auflistung von Motivationstheorien vorgestellt, die in der Wissenschaft häufig angewendet werden.

3.2.1 Das Modell der Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954)

Abraham Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie besagt, dass alle individuellen Be- dürfnisse des Menschen in fünf Klassen unterteilt werden können, die sich hierarchisch nach der Dringlichkeit der einzelnen Bedürfnisse ordnen lassen (Maslow, 1954, S.69). Diese Bedürfnisse werden in einer Pyramide dargestellt, bei der mit der niedrigsten Be- dürfnisebene (physiologische Bedürfnisse) begonnen wird und sich weiterhin stufen- weise zur höchsten Bedürfnisebene (Selbstverwirklichungsbedürfnisse) steigert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Maslowsche Bedürfnispyramide modifiziert nach Maslow (1954)

Diese Abbildung stellt die einzelnen Phasen der Pyramide dar. Die erste Ebene deckt die Grundbedürfnisse (z.b. Luft, Wasser, Nahrung, Sex) ab. Die zweite Ebene bezieht sich auf die Sicherheitsbedürfnisse, die für die zukünftige Absicherung der physiologischen Bedürfnisse sorgen soll. Daraufhin folgen die sozialen Bedürfnisse auf der dritten Ebe- ne. Inhalt dieser Stufe ist das Bedürfnis nach Kontakt zu anderen Personen und damit auch die Zugehörigkeit zur Gruppe (Jost, 2000, S.25). Die vorletzte Ebene handelt von den Ich-Bedürfnissen, die den Wunsch nach Achtung und Anerkennung anderer Perso- nen thematisieren. Daran schließen die Selbstverwirklichungsbedürfnisse an, die die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit beinhalten. Nach Maslows Theorie muss eine Ebene befriedigt sein, bevor ein Aufstieg zur nächsthöheren Ebene möglich ist (Jost, 2000, S.26). Die unteren vier Ebenen werden auch als Defizitbedürfnisse bezeichnet, da sie in dem Moment an Dringlichkeit verlieren, in dem sie erfüllt werden. Im Gegensatz dazu haben die Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine erhöhte Wirksamkeit, da das Streben nach Selbstverwirklichung nur selten ausgeschöpft ist. Aus diesem Grund nennt man diese auch Wachstumsbedürfnisse (Jost, 2000, S.26).

Abschließend dazu ist noch zu sagen, dass die Unterschiede in den Bedürfnissen von der jeweiligen Situation der Person abhängig sind (Jost, 2000, S.27).

3.2.2 Die ERG-Theorie von Alderfer

1972 modifizierte Clayton Alderfer das Modell der Bedürfnishierarchie von Maslow und entwickelte die ERG-Theorie, die aus drei Grundbedürfnissen besteht: Existence needs, Relatedness needs und Growth needs (Jost, 2000, S.29). Die Existenzbedürfnisse (Existence needs) beinhalten neben des physiologischen Bedürfnissen, wie Hunger und Durst auch materielle Sicherheiten, wie eine angemessene Entlohnung und einen siche- ren Arbeitsplatz. In den Beziehungsbedürfnissen (Relatedness needs) geht es um das Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen, sowie dem Wunsch nach Wert- schätzung und Achtung. Die dritte Ebene, die Wachstumsbedürfnisse (Growth needs), impliziert die Selbstverwirklichung und Selbstachtung von Personen (Jost, 2000, S.30). Laut dieser Theorie können alle drei Ebenen gleichzeitig wirksam werden. Neben die- sen Ebenen hat Clayton Alderfer Wechselwirkungen aufgestellt, wie Befriedigung und Frustration der einzelnen Bedürfnisse miteinander in Verbindung stehen. Die Frustrati- ons-Hypothese besagt, dass ein nicht-erfülltes Bedürfnis dominant wird. Als zweite Wechselwirkung wurde die Frustrations-Regressions-Hypothese aufgestellt, die zum In- halt hat, dass durch ein nicht-befriedigtes Bedürfnis ein hierarchisch nachgeordnetes Bedürfnis relevant wird. Laut der letzten Wechselwirkung, der Frustrations-Progressi- ons-Hypothese bewirkt ein nicht-erfülltes Bedürfnis, dass ein weiteres Bedürfnis auf ei- ner höheren Ebene dringlich wird (Jost, 2000, S.29).

3.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Neben Maslows Theorie weist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg die größte Po- pularität in der Arbeits- und Organisationspsychologie auf. Diese Theorie beruht auf empirischen Untersuchungen, bei denen 203 Ingenieure und Buchhalter zu einzelnen Aspekten ihrer Arbeitserfahrung durch die Fragestellung „Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, außerge- wöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie, was sich ereignet hat.“ befragt wurden (Nerdinger, 1995). Mausner, Herzberg, Synder (1959) und Herzberg (1966) haben sich zum Ziel gemacht, die Bedingungen herauszuarbeiten, die bei Mitarbeitern für Zufriedenheit oder Unzufriedenheit sorgen (Jost, 2000, S.31). An- hand der Ergebnisse wurden 16 Kategorien entwickelt, die sich aus Leistung, Anerken- nung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg und Entfaltung, sowie aus Gehalt, Unter- gebene, Status, Vorgesetzte, Kollegen, Führung, Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingun-gen, Persönliches und Arbeitsplatzsicherheit zusammensetzen (Neuberger, 1974). Diese Ergebnisse wurden in zwei Kategorien, nämlich die Hygienebedürfnisse und Motivato- ren eingeteilt. Das übergeordnete Thema der Hygienebedürfnisse ist die Vermeidung von Unzufriedenheiten, während die Motivationsbedürfnisse das Entstehen beziehungs- weise die Erhaltung von Zufriedenheit beinhalten. In den Hygienebedürfnissen geht es um das Streben nach einer angemessenen Bezahlung und der Absicherung des Arbeits- platzes. Darüber hinaus thematisiert diese Ebene auch den Wunsch nach zwischen- menschlichen Beziehungen (Jost, 2000, S.31). Diese Bedürfnisse werden durch äußere Umstände befriedigt, daher handelt es sich um extrinsische Faktoren. Der ausgewählte Begriff, Hygienebedürfnis, macht den wesentlichen Gedanken der Theorie deutlich, da die Faktoren der Unzufriedenheit von Menschen aus der Umwelt entfernt werden sollen, genauso wie in medizinischen Umgebungen Gesundheitsrisiken entfernt werden sollen (Nerdinger, 1995). Anzumerken wäre hier, dass die Erfüllung aller Hygienebedürfnisse nicht für eine Zufriedenheit der Mitarbeiter sorgt, sondern lediglich eine Nicht-Unzu- friedenheit entstehen lässt (Jost, 2000, S.32). Die Motivationsbedürfnisse werden von intrinsischen Faktoren beeinflusst. Diese Ebene beinhaltet im Allgemeinen die Selbst- entfaltungsbedürfnisse, die das Streben nach Leistung, Verantwortung und Beförderung mit einschließen. Sobald alle dieser Bedürfnisse befriedigt sind, ist ein Mitarbeiter zu- frieden, allerdings bewirkt die Nicht-Erfüllung keine Unzufriedenheit. Das bedeutet, dass das Ausbleiben von Bedürfnisbefriedigungen nicht zwingend für Unzufriedenheit seitens der Mitarbeiter sorgt. Nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg gibt es kei- ne hierarchische Beziehung zwischen den Ebenen und beide können gleichzeitig wirk- sam werden, da es sich hierbei um zwei unabhängige Wirkungsmechanismen handelt (Jost, 2000, S.32). Die Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet zwischen „zufrieden“ und „nicht zufrieden“, sowie zwischen „unzufrieden“ und „nicht unzufrieden“ (Nerdinger, 1995).

In der Wissenschaft wurde diese Theorie vielfach kritisiert. Laut Buettner (2010, S.4) ist die Trennung der Hygienebedürfnisse und Motivatoren willkürlich gewählt und es kann zu Überlappungen der Antworten kommen. Darüber hinaus setzt Herzberg die Zufrie- denheit und Arbeitsleistung von Menschen auf die gleiche Ebene, was sich empirisch nicht belegen lässt, da die Zufriedenheit von Menschen in einem großen Teil angeboren wird und nur schwer durch äußere Einflüsse verändert werden kann (Buettner, 2010, S.4). Ein Mitarbeiter kann durchaus zufrieden sein, aber eben keine gute Arbeitsleistung vollbringen. Der nächste Kritikpunkt, der gegen die Zwei-Faktoren-Theorie von Herz-berg spricht, ist, dass Menschen die Gründe für ihre Erfolge und positiven Erlebnisse fast immer bei sich selbst suchen, während sie die Ursache von Misserfolgen bei anderen suchen (Buettner, 2010, S.5). Des Weiteren unterscheidet sich jeder Mensch voneinander und jeder Aspekt hat für ein Individuum unterschiedliche Bedeutung, wie beispielsweise das soziale Umfeld am Arbeitsplatz, welches für Frauen wichtiger ist als für Männer. Außerdem wurden für das Erlangen der Ergebnisse lediglich zwei Berufsgruppen gefragt, was keine aussagekräftigen Resultate liefert.

Ein weiterer großer Kritikpunkt der Theorie ist die Hierarchie der einzelnen Faktoren, die laut Herzberg zu Unzufriedenheit oder Zufriedenheit führen. Je nach Situation des Menschen erlangen die Faktoren an mehr oder weniger Bedeutung. Beispielsweise ist der Faktor „Geld“ in finanziell schwachen Perioden eine durchaus wichtige Bedingung für den Menschen. Diese Situationsabhängigkeit sorgt dafür, dass keine strikte Hierarchie vorherrschen kann, welche Faktoren am wichtigsten sind, da sich die Relevanz immer an die jeweiligen Situationen anpasst (Buettner, 2010, S.4).

In der folgenden Tabelle werden die Hygienebedürfnisse und Motivatoren dargestellt.

Tab. 1: Herzbergs Hygienefaktoren und Motivatoren modifiziert nach Herzberg (1966)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.4 Erwartungs-Wert-Modell nach Porter und Lawler (1968)

Das Motivationsmodell von Porter und Lawler versucht bisher aufgestellte Theorien in einem Modell zusammenzufassen. Im Mittelpunkt dieser Theorie stehen vier Faktoren,die mit weiteren Einflüssen zusammenwirken (Holtbrügge, 2012, S.23). Ein Motivati-onsprozess beginnt mit der Anstrengung und somit mit dem Ausmaß an Energie, das ein Mitarbeiter aufbringt, um eine Aufgabe zu erfüllen. Dieses Ausmaß ist abhängig von der Wertigkeit der Belohnung (Valenz) und der Wahrscheinlichkeit, dass die Belohnung nach Erfüllen der Aufgabe auch eintritt (Ergebnis-Folge-Erwartung) (Holtbrügge, 2012, S.23). Darauf folgt das vom Unternehmen bewertete Ergebnis der Anstrengung, die Leistung. Diese Bewertung hängt von den Merkmalen und Fähigkeiten des Mitarbeiters ab und muss nicht mit der Anstrengung identisch sein. Nach der Leistung kommt es dann zu der Belohnung seitens des Unternehmens, welche entweder intrinsisch (z.B. Erfolgserlebnis) oder extrinsisch (z.B. finanzielle Belohnung) sein können (Holtbrügge, 2012, S.23). Hierbei ist es allerdings sehr wichtig, dass die Belohnung in angemessener Höhe zur Aufgabe stattfindet und die Vorstellungen des Mitarbeiters erfüllt werden. Als letzter Schritt folgt dann die Zufriedenheit als gesamtes Ergebnis des Motivationspro- zesses, wenn die Erwartungen des Mitarbeiters erfüllt oder sogar übertroffen werden (Holtbrügge, 2012, S.23).

3.2.5 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom (1964)

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom besagt, dass Menschen die Alternativen wählen, die ihnen dabei helfen, ihren Nutzen zu maximieren und ihr ange- strebtes Ziel zu erreichen (Holtbrügge, 2012, S.20). Demnach ist Arbeitsmotivation situ- ativ davon abhängig, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein angestrebtes Ziel erreicht wer- den kann. Einer der drei Faktoren, die auf die Arbeitsmotivation wirken, ist die Valenz, also die Wertigkeit persönlicher Bedürfnisse für ein Individuum (Holtbrügge, 2012, S.20). Im Gegensatz zu anderen Theorien besagt diese Theorie nach Vroom, dass diese Bedürfnisse von Individuum zu Individuum und in Abhängigkeit der Zeit schwanken. Der zweite Faktor beschreibt die Instrumentalität, also das Zweck-Mittel-Denken. Hierbei geht es um die Erwartung, dass das Unternehmen durch angemessene Beloh- nungen dabei hilft, die persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen. Als letzter Faktor folgt die Erwartung, bei der zwei Formen unterschieden werden: Zum Einen gibt es hierbei die Handlungs-Ergebnis-Erwartung, bei der es sich um die subjektive Wahrschein- lichkeit handelt, eine Aufgabe mit einer bestimmten Anstrengung erreichen zu können. Die Höhe der Erwartung hängt von der Qualifikation des Mitarbeiters und der präzisen Zielformulierung ab (Holtbrügge, 2012, S.20). Die zweite Erwartung ist die Ergeb-nis-Folge-Erwartung, die die Wahrscheinlichkeit beschreibt, dass die versprochene Belohnung nach Zielerreichung auch tatsächlich ausgehändigt wird. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die zentrale Aussage der Valenz-Instrumentalitäts-Erwar- tungstheorie darin besteht, dass die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters das Produkt aus Valenz, Instrumentalität und Erwartung ist (Holtbrügge, 2012, S.20).

3.2.6 Job-Diagnostic-Survey nach Hackham und Oldham (1975)

Bei dem Job-Diagnostic-Survey (kurz: JDS) handelt es sich um ein psychologisches Verfahren zur Arbeitsplatzanalyse. Basierend auf dem Job-Characteristics-Modell wurde ein standardisierter Fragebogen erstellt, der von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt wird (Schmidt, 2010). Die Arbeitnehmer sollen so genau wie möglich ihre momentane Arbeitssituation darstellen, in dem sie das siebenstufige Antwortformat nutzen und die zutreffenden Antworten ankreuzen (Kauffeld, 2014).

3.2.7 Job-Characteristics-Modell nach Hackham und Oldham (1971)

Das Job-Characteristics-Modell nach ist die Basis des JDS-Fragebogens. Laut Hackham und Oldham kann nur dann eine hohe Arbeitsmotivation entstehen, wenn die Merkmale der Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmel- dung berücksichtigt werden (Nerdinger, 2011, S.54). Mitarbeiter erleben ihre Aufgabe als bedeutsam und übernehmen Verantwortung, sobald diese Merkmale stark ausgeprägt sind. Dies bedeutet also, dass intrinsische Motivation erst entstehen kann, wenn diese psychologischen Grundbedingungen vorhanden sind (Nerdinger, 2011, S.55).

3.2.8 Flow-Theorie von Csikszentmihalyi (1985)

Unter Flow versteht man ein besonders „ […] positives emotionales Erleben bei einer Tätigkeit, das dadurch charakterisiert ist, dass eine Person ganz auf ihr Tun konzentriert ist und darin aufgeht, sich selbst dabei vergisst, das Zeitgefühl weitgehend verloren ist. [...] Der Anreiz bei einer solchen Handlung liegt nicht in erwarteten Handlungskonse-quenzen (extrinsische Motivation), sondern in der Ausführung der Handlung selbst (int-rinsische Motivation)“ (Springer Gabler, 2018). Dieses Flow-Erleben kann auch auf die Arbeitsmotivation projiziert werden. Im Gegensatz zu den meisten anderen Theorien wird hier kein passender extrinsischer Motivator genutzt, sondern die Arbeit selbst bie- tet die intrinsische Motivation (Csikszentmihalyi, 1975). Bei dieser Theorie geht es um den Anspruch einer Aufgabe und darum, wie der Mitarbeiter subjektiv die Aufgabe empfindet und sich zutraut (Nakamura Csikszentmihalyi, 2002). Um eine Aufgabe möglichst anspruchsvoll zu gestalten sind vier Aspekte nötig: Aufgaben, die Abwechs- lung bieten, sorgen dafür, dass die Mitarbeiter verschiedene Bereiche beherrschen muss und sich immer weiter entwickelt. Darüber hinaus sorgt die Ganzheitlichkeit dafür, dass dem Mitarbeiter mehr Kompetenzen zugesprochen werden, weil er sich um die ge- samte Aufgabe alleine kümmert. Dadurch entsteht eine Komplexität der Aufgabe. Pas- send dazu ist der nächste Aspekt, bei dem es um die Autonomie geht. Ein Mitarbeiter, der viel Autonomie hat, muss dementsprechend viele Entscheidungen treffen und sich selbst immer wieder motivieren. Der letzte Faktor ist der Zeitdruck, der dafür sorgt, dass der Anspruch der auszuführenden Aufgaben steigt, da weniger Zeit zur Verfügung steht (Bakker, Hakanen, Demerouti Xanthopoulou, 2007). Sobald diese Faktoren alle vorhanden sind, entsteht eine anspruchsvolle Aufgabe, die Mitarbeiter intrinsisch moti- veren kann.

3.2.9 Zusammenfassung der Theorien

Die zuvor dargestellten Theorien zählen zu den bedeutendsten Motivationstheorien in der Wissenschaft. Trotz ihrer Popularität weisen diese Theorien aber einige Aspekte auf, die in der Praxis nicht anwendbar sind. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg hat erstmals den Fokus auf äußere Einflüsse gelenkt, die die Motivation von Mitarbeitern beeinflussen. Dadurch können die Führungskräfte von Unternehmen konkret die Mitar- beitermotivation fördern und erhalten. Allerdings weist diese Theorie einige Faktoren auf, die kritisch hinterfragt werden sollten. Einerseits wird hierbei die Wichtigkeit einer motivierenden Führung thematisiert, aber es erfolgt keine genauere Definition, wie eine solche Führung genau definiert wird. Des Weiteren wird in der Zwei-Faktoren-Theorie ein positiver Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit dargestellt, der in der Praxis aber nicht immer vorzufinden ist. Beispielsweise ist es möglich, dass ein Mit-arbeiter wenig leisten muss und dadurch zufrieden ist. Dementsprechend ist es nötig,diese beiden Begriffe differenziert voneinander zu betrachten. Darüber hinaus ist die strikte Zuordnung von Motivatoren und Hygienefaktoren in der Praxis nicht umsetzbar, da der Faktor „Führung“ beispielsweise laut Herzberg nur zu den Hygienefaktoren zählt, wobei Führung in der Praxis eher ein Motivator ist (Bass Riggio, 2006). Diese Theorie bietet demnach gute Ansätze, muss aber weiter ausgeführt und genauer definiert werden, sodass die praktische Anwendbarkeit gewährleistet ist.

Die nächste Theorie ist die Bedürfnishierarchie nach Maslow, die in der Literatur häufig erwähnt wird. Die größte Kritik an dieser Theorie ist die starke Isolation der Bedürfnis- se. Laut Maslow trifft die Pyramide der Bedürfnishierarchie auf alle Menschen zu und die Bedürfnisse wirken nacheinander, sodass ein nächstes Bedürfnis erst dann wichtig wird, wenn die Bedürfnisse davor befriedigt sind. Allerdings ist jeder Mensch ein Indi- viduum und hat demnach unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse. Das bedeutet, dass es nicht möglich ist, für alle Menschen die gleichen Bedürfnisse vorauszusetzen. Darüber hinaus ist es durchaus denkbar, dass zwei Bedürfnisse zur selben Zeit wirken. Beispielsweise kann es sein, dass ein Mensch hungrig ist, aber sich gleichzeitig auch nach Liebe sehnt. Die ERG-Theorie von Alderfer hat drei Bedürfnisklassen erstellt, die sich an der Maslowschen Pyramide orientiert. Aufgrund der Kritik hat Alderfer diese modifiziert und die Hierarchie der Bedürfnisse abgeschafft. Dennoch wird nicht er- wähnt, dass Bedürfnisse aus verschiedenen Kategorien das menschliche Handeln beein- flüssen können. Darüber hinaus fehlen die Lösungsansätze, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter langfristig motivieren können.

Die nächste Theorie ist die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom, die für die Praxis wesentlich besser anwendbar ist, als die zuvor beschriebenen Theori- en. Hierbei wird nicht nur die Entstehung von Bedürfnissen definiert, sondern vielmehr die Dynamik erklärt, wie Motivation überhaupt zustande kommt. Ein Kritikpunkt hier- bei ist die fehlende Auskunft über die Faktoren, die Einfluss auf die Erwartungen von Mitarbeitern haben. Als nächstes bleibt die Frage offen, wie Valenzen zustande kommen und inwieweit Normen und Werte hierbei eine Rollen spielen (Holtbrügge, 2012, S.22). Trotz der Kritik ist diese Theorie sehr praxisnah und sorgt dafür, dass Mitarbeiter und Unternehmen ihre Ziele verbinden. Die abschließende Theorie ist das Erwartungs-Wert- Modell nach Porter und Lawler, das in der Praxis teilweise anwendbar ist, da es indivi- duell auf die Bedürfnisse der Individuen eingeht.

[...]