Outdoor-Training als Teamentwicklungsmaßnahme bei Adam Opel


Hausarbeit, 2014

11 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Teams und Teamentwicklung
2.1 Was ist ein Team?
2.2 Teamphasen
2.3 Rollen im Team
2.4 Teamentwicklung

3. Outdoortraining als Teamentwicklungsmaßnahme
3.1 Definition ‚Outdoortraining‘
3.2 Methoden
3.3 Prinzipien
3.4 Fallbeispiel Opel

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Outdoor-Training ist eine relativ junge Form der Weiterbildung, wird jedoch schon seit einigen Jahrzehnten im angloamerikanischen Raum zur Team- und Organisationsentwicklung eingesetzt. In Deutschland hat das Outdoor-Training seit 1990 Fuß gefasst und gewinnt zunehmend an Bedeutung als Instrument der Teamentwicklung. Es wird bereits von einigen namhaften Firmen eingesetzt und daher hat sich auch eine große Vielfalt an Anbietern herausgebildet.

Das vorliegende Reflexionsschreiben knüpft an das im Seminar durchgeführte Referat zum Thema Outdoor-Training an. Daher orientiert sich der Aufbau der Arbeit an dem des Referates: Im ersten Teil wird ein Überblick über Teams, ihre Entwicklung und Zusammensetzung sowie über Teamentwicklung an sich gegeben. Im zweiten Teil geht es schließlich um Outdoor-Training an sich, seine Prinzipien und seine Methoden. Darauf folgt die Darstellung des von uns gewählten Fallbeispieles der Adam Opel AG und schlussendlich die Reflexion über die Bearbeitung und Durchführung des Referates.

Outdoor-Training ist ein großes und vielfältiges Feld und konnte daher aus Zeitgründen im Referat nicht in seiner vollen Breite erläutert werden; in diesem Reflexionsschreiben verhält es sich aus Platzgründen genauso. Um ein vollständiges Bild zu zeigen, müsste hier noch die Rolle des Trainers und auch Aufbau und Ablauf eines Outdoor-Trainings genauer erläutert werden. Auch auf eine explizite Erklärung der einzelnen Methoden wird verzichtet. Dennoch soll dieses Reflexionsschreiben einen ersten Einblick in das Outdoor-Training geben, sodass klar wird, warum Outdoor-Training im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen eingesetzt wird und welche Möglichkeiten sich dabei bieten.

2. Teams und Teamentwicklung

2.1 Was ist ein Team?

Für den Begriff des Teams finden sich in der Literatur zahlreiche Definitionen und Bestimmungen, die oft mit dem Begriff der Gruppe synonym gebraucht werden. Nach Eberhardt (2013) handle es sich bei einem Team um eine Gruppe von Menschen, die längerfristig an einem gemeinsamen Ziel arbeiteten. Im Vergleich zur Gruppe zeige sich bei Teams eine stärkere Kohäsion und Kooperation sowie eine gegenseitige Übernahme von Verantwortung. Mit zwei bis acht Mitgliedern seien Teams ebenfalls kleiner als Gruppen Sogenannte Hochleistungsteams zeichnen sich durch eine optimierte Leistung jedes einzelnen Mitgliedes sowie eine maximale Konzentration auf das gemeinsame Ziel aus.1 König und König (2002) betonen zusätzlich die den kooperativen und wenig hierarchischen Arbeitsstil eines Teams sowie die Selbststeuerung auf strategischer und operativer Ebene als elementares Prinzip. Des weiteren sei die Kommunikation im Team sehr intensiv und durch wechselseitige Beziehungen geprägt. Dennoch laufe die Zusammenarbeit im Team nicht immer reibungslos ab und es können Konflikte und Fehlentwicklungen entstehen. Ebenso kann aber auch ein Übermaß an Harmonie die Kreativität der Gruppe einschränken2

2.2 Teamphasen

Teams sind alle unterschiedlich und keine statischen Gebilde, sondern verändern sich fortwährend in einem teamdynamischen Prozess. Bruce Tuckman identifizierte 1965 vier Phasen, welche Teams, wenn auch in unterschiedlicher Intensität, in ihrer Entwicklung durchlaufen und bildete daraus ein Modell. Im Idealfall durchliefe das Team dabei die Phasen in der angegebenen Reihenfolge; dennoch sei es stets möglich, dass die Gruppe durch eine neue Gruppenzusammensetzung oder andere Vorkomnisse wieder in eine andere Phase zurückfalle.3

Die erste Phase sei dabei das Forming, also die Phase, in der das Team sich zusammenfindet und kennenlernt. In dieser Phase herrsche bei den Teammitgliedern oft noch Unsicherheit und Orientierungslosigkeit über ihren Platz in der Gruppe vor. Die Beziehungen untereinander seien in dieser Phase noch völlig unklar. In der zweiten Phase, dem Storming, versuchen die Gruppenmitglieder ihren Platz zu finden und tragen dies durch Aufgabenund Rollenkonflikte aus. Diese Phase sei aufgrund der stattfindenden Machtkämpfe besonders kritisch und kann den Arbeitsprozess stark beeinflussen. Sind diese Kämpfe schließlich abgeschlossen, gehe die Gruppe in die Phase des Norming über, in der Regeln und Rollen geklärt werden. Diese Phase sei geprägt von einer zunehmenden Intimität und Vertrautheit im Team sowie von einem aufkommenden Wir-Gefühl. Schließlich folgd die vierte Phase, das Performing. Hier sei das Team schließlich voll arbeitsfähig und erbringt Leistung. Zudem zeige sich eine große Unterstützung und ein ausgeprägter Zusammenhalt in der Gruppe. Die genannten vier Phasen wurden später noch um eine fünfte Phase, Adjourning, ergänzt. Diese beinhalte Ablösungsprozessen und Reflexion über die gemeinsame Arbeit.

2.3 Rollen im Team

Dr. Meredith Belbin untersuchte in seinen Studien, was erfolgreiche und weniger erfolgreiche Teams ausmachen und entwickelte dabei 1981 acht Teamrollen, die mit bestimmten Fähigkeiten und Charakteristika zum Erfolg des Teams beitragen. Später wurde noch eine neunte Rolle hinzugefügt. Belbin teilte die Teamrollen in drei Kategorien ein: handlungsorientierte, kommunikationsorientierte und wissensorientierte Rollen.4

Zu den handlungsorientierten Rollen zählen Macher, Umsetzer und Perfektionist. Der Macher habe dabei die Funktion, das Team anzutreiben, sodass es seine gesetzten Ziele erreicht und das Ergebnis nicht aus den Augen verliert. Er wird als dynamisch und augeschlossen, aber auch angespannt beschrieben. Zu seinen Stärken zählten die Bekämpfung von Trägheit und Ineffizienz in der Gruppe und seine antreibende Wirkung. Dennoch neige er zu Provokationen, Irritationen und Unaufmerksamkeiten. Die Umsetzerin wirke eher konservativ, pflichtbewusst und berechenbar. Ihre Aufgabe im Team sei die Planung und Umsetzung von praktischen Schritten zur Zielerreichung. Sie sei diszipliniert und setze Ideen in die Tat um, könne aber auch unflexibel und wenig aufgeschlossen für neue Ideen sein. Die dritte der handlungsorientierten Rollen sei der Perfektionist, dessen Beitrag zum Teamerfolg die Überprüfung und Perfektionierung des Ergebnisses sei; er sorgt für die Einhaltung von Qualitätsstandards. Zu seinen Eigenschaften zählten Sorgfältigkeit, Ordnung und Gewissenhaftigkeit sowie Ängstlichkeit. Er besitze die Stärke, Dinge bis zum Ende durchzuführen, habe aber ebenso die Tendenz, sich übermäßig wegen Details zu sorgen.5

Die kommunikationsorientierten Rollen setzen sich aus Koordinator, Wegbereiter und Teamarbeiter zusammen. Eine Koordinatorin sorge im Team dafür, dass es sich Ziele setzt, diese auch verfolgt und jedes Mitglied entsprechend seiner Neigungen und Fähigkeiten eingesetzt wird. Sie wird dabei als selbstsicher und entschlusskräftig beschrieben, jedoch nicht übermäßig kreativ und teilweise auch manipulierend. Der Wegbereiter hingegen seimehr nach Außen fokussiert, er sorge für Kontakte und trage die Ideen des Teams nach draußen. Dementsprechend wirke er kommunikativ, extravertiert und begeistert, zudem reagiere er auf Herausforderungen und greife gern neue Ideen auf. Trotz dieser Eigenschaften könne er schnell das Interesse an einer Sache verlieren, sobald die Anfangseuphorie abgeklungen ist. Schließlich gehört zu den kommunikationsorientierten Rollen noch die Teamarbeiterin. Sie habe die Stärken, mit verschiedenen Menschen und Situationen fertig zu werden und den Teamgeist zu fördern, sei jedoch nicht oder nur bedingt entscheidungsfähig bei Konflikten. Sie wird als umgänglich, sanft und empfindsam beschrieben.

Die dritte Kategorie beinhalte Neuerer, Beobachter und Spezialist. Der Neuerer – oft auch Erfinder genannt- verfüge über eine ausgeprägte Kreativität und ein hohes Denkvermögen, neige jedoch dazu, mit den Gedanken abzuschweifen sowie praktische Details und Feinheiten zu übersehen. Er sei individualistisch, unothodox und ernst. Die Beobachterin werde als besonnen, strategisch und scharfsinnig wahrgenommen. Ihre Funktion im Team sei die unparteiische Beobachtung und das objektive Abwägen der Handlungsmöglichkeiten, weshalb sie über Nüchternheit und Urteilsfähigkeit verfügt. Als Schwäche könne jedoch ihr Mangel an Antrieb und eine fehlende Inspirationsfähigkeit gelten. Der Spezialist, die nachträglich hinzugefügte Rolle, sei die Person mit dem benötigten Expertenwissen im Team. Sie konzentriere sich auf den fachlichen Teil der Arbeit, sei jedoch engagiert. Dennoch neige sie dazu, sich in technischen Details zu verlieren und sich zu sehr auf das Fachwissen zu fokussieren.6

Um also im Team erfolgreich zusammenarbeiten zu können, sollten die beschriebenen Rollen im Team vorhanden sein. Werden nicht alle Rollen ausgefüllt, könne es zu Problemen in der Zusammenarbeit kommen, beispielsweise können strategische Pläne beschlossen werden, ohne einen Umsetzer im Team könnte es jedoch passieren, dass diese Pläne nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden. Ebenso kann es zu Problemen kommen, wenn zu viele gleiche Rollen im Team auftreten, da diese dann in Konflikte geraten können.7 Da ein Team nicht immer aus neun oder mehr Personen besteht, können auch mehrere Rollen von einer Person übernommen werden.

[...]


1 Vgl. Eberhardt 2013: 8f.

2 Vgl. König/König 2002: 14-16.

3 Dieser und folgender Absatz vgl. lehrbuch-psychologie.de nach Kauffeld 2011.

4 Vgl. Wirtrainieren.de: Teamrollen nach Belbin.

5 Dieser und folgende Absätze vgl. Belbin 1996: 103.

6 Vgl. Wirtrainieren.de: Teamrollen nach Belbin.

7 Vgl. Belbin 1996: 110-112.

Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
Outdoor-Training als Teamentwicklungsmaßnahme bei Adam Opel
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
1.3
Autor
Jahr
2014
Seiten
11
Katalognummer
V456024
ISBN (eBook)
9783668866928
ISBN (Buch)
9783668866935
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outdoortraining, Personalentwicklung, Teamentwicklung
Arbeit zitieren
Anna W. (Autor), 2014, Outdoor-Training als Teamentwicklungsmaßnahme bei Adam Opel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456024

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