Kein Weg aus der Krise? Gründe für die Entwicklung der Unternehmenskrise von Air Berlin


Hausarbeit, 2018
44 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung 1
1.1. Allgemeine Hinführung / Motivation
1.2. Zielsetzung / Aufbau der Arbeit / Methodik

2. Theoretische und definitorische Grundlagen
2.1. Unternehmenskrisen
2.1.1. Begriffsdefinition Krise und Unternehmenskrise
2.1.2. Der Krisenprozess und Krisenarten
2.2. Insolvenz
2.2.1. Begriffsdefinition Insolvenz und Insolvenzgründe
2.2.1.1. Zahlungsunfähigkeit
2.2.1.2. Überschuldung
2.2.1.3. Drohende Zahlungsunfähigkeit
2.2.2. Das Insolvenzverfahren

3. Die Air Berlin Krise
3.1. Air Berlin und seine Wachstumsstrategie bis
3.1.1. Air Berlin – Kurzportrait
3.1.2. Unternehmensentwicklung / Wachstumsstrategie
3.2. Die Krisenjahre 2008 bis zur Insolvenz
3.2.1. Die Jahre 2008 bis 2016 – Versuche die Airline auf Kurs zu bringen
3.2.2. Krisenhöhepunkt im Jahr 2017 – Die Insolvenz
3.3. Analyse der Krisenentwicklungen
3.3.1. Erkennungsmerkmale der strategischen Krise
3.3.2. Erkennungsmerkmale der Erfolgs- und Ertragskrise
3.3.3. Erkennungsmerkmale der Liquiditätskrise
3.3.4. Ergebnisse der Analyse

4. Schlussbetrachtung
4.1. Zusammenfassung – Krisen-/Insolvenzursachen
4.2. Ausblick & kritische Würdigung

Quellenverzeichnis

Anhang
Verzeichnis der Anhänge

Allgemeiner Hinweis:

Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Diese impliziert aber auch die weibliche Form.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Vergleichende Darstellung der Krisenprozesse nach Müller und Krystek

Abb. 3: Krisenarten und mögliche Erkennungsmerkmale

Abb. 4: Insolvenzgründe in Deutschland

Abb. 5: Rechtliche Überschuldung

Abb. 6: Anteilseignerstruktur 2016 Air Berlin

Abb. 7: Air Berlin Kennzahlen

Abb. 8: Ergebnis nach Steuern Air Berlin 2003 – 2016

Abb. 9: Umsatzentwicklung Air Berlin 2003 – 2016

Abb. 10: Air Berlin - Anzahl der Passagiere in Millionen

Abb. 11: Anzahl der beförderten Passagiere im Luftverkehr in Deutschland

Abb. 12: Eigenkapitalquote - Fremdkapitalquote - Eigenkapital von 2010-2016

Abb. 13: Anlagevermögen Air Berlin von 2012 - 2016

Abb. 14: Entwicklung der Renditekennzahlen Air Berlin

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Allgemeine Hinführung / Motivation

„Air Berlin kann man nicht mehr retten! Die kannst Du auch in fünf Jahren nicht retten. Mit dieser Verschuldung, mit all den verkauften Fliegern, mit unglaublich hohen Leasing-Raten." (Niki Lauda am 04.08.2017)1

Das Luftverkehrsaufkommen in Deutschland, gemessen an den Passagierzahlen wächst seit Jahren.2 Trotzdem ist das Geschäft für Fluggesellschaften herausfordernder den je zuvor. Dass es Fluggesellschaften nicht immer gelingt diese Herausforderungen nachhaltig zu meistern belegt die Insolvenz von Air Berlin am 15. August 2017. Eine Rettung der Airline, so Branchenkenner Niki Lauda, ist unmöglich wie er in einem Interview mit dem Tagesspiegel am 04. August 2017 bereits zehn Tage vor der Insolvenz betonte.

Air Berlin war in den 90-er Jahren und um 2000 eine sehr erfolgreiche deutsche Fluggesellschaft. Doch in den letzten 10 Jahren häuften sich die negativen Schlagzeilen, insbesondere mit schlechten Unternehmensergebnissen, Flugausfällen, Umstrukturierungsmaßnahmen und Mitarbeiterentlassungen. Trotz vieler Optimierungs- und Kostensenkungsprogrammen gelang es der Fluggesellschaft nicht wieder zurück in die Gewinnzone zu kommen, um damit genug Luft unter den Flügeln zu haben sich erfolgreich im Markt zu positionieren.

1.2. Zielsetzung / Aufbau der Arbeit / Methodik

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem kritischen Rückblick über den Krisenverlauf von Air Berlin und beleuchtet Gründe für die Entwicklung der Unternehmenskrise. Dazu werden im ersten Teil der Ausführungen zunächst theoretische Grundlagen zum Krisenbegriff und Krisenarten sowie deren Erkennungsmerkmale vorgestellt. Zudem werden der Insolvenzbegriff und gesetzliche Insolvenzgründe vorgestellt. Im anschließenden Teil werden anhand der Unternehmensentwicklung der Krisenverlauf und zugehörige strategische Entscheidungen von Air Berlin vorgestellt. Dieses Vorgehen stellt die Basis für eine Analyse der krisenphasen-typischen Erkennungsmerkmale am Beispiel von Air Berlin dar. Die dabei untersuchten Erkennungsmerkmale können ebenfalls als Krisenursachen gesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

2. Theoretische und definitorische Grundlagen

Das folgende Kapitel stellt grundlegende theoretische und definitorische Grundlagen zum Thema Unternehmenskrisen und Insolvenzen dar. Dabei werden Unternehmenskrisen nach Krisenarten und Krisenphasen erläutert sowie der Begriff Insolvenz und typische Insolvenzgründe beleuchtet.

2.1.Unternehmenskrisen

Um den Begriff der Unternehmenskrise zu definieren ist eine allgemeine Definition des Krisenbegriffs mit weitergehender Fokussierung auf Unternehmenskrisen hilfreich.

2.1.1. Begriffsdefinition Krise und Unternehmenskrise

"Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvor kommt"
Walt Whitman Rostow (1916 - 2003)3

Der allgemeine Krisenbegriff leitet sich vom griechischen Wort „Krisis“ ab und beschreibt den Bruch einer bisher kontinuierlichen Entwicklung sowie Entscheidungssituation, welche den Wendepunkt oder Höhepunkt einer gefährlichen Situation darstellt. Dabei sind die Entwicklungsmöglichkeiten gekennzeichnet von starker Ambivalenz, was bedeutet, dass Krisen nicht zwangsläufig einen negativen Ausgang haben müssen.4

Unternehmenskrisen werden nach Krystek als ungeplante und ungewollte Prozesse beschrieben, die von begrenzter Beeinflussbarkeit und Dauer sind. Der Ausgang einer Unternehmenskrise ist als ambivalent gekennzeichnet. Krisen in Unternehmen sind in der Lage, den Fortbestand einer Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich machen. Diese Gefährdung wird ausgelöst durch eine Beeinträchtigung dominanter Ziele, deren Gefährdung oder gar Nichterreichung eine nachhaltige Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung des betroffenen Unternehmens mit sich bringt.5 Durch ihren ambivalenten Charakter können Unternehmenskrisen durchaus auch konstruktiv bewältigt werden, wodurch ein betroffenes Unternehmen sogar gestärkt aus Krisenprozessen hervorgehen kann.6

Zusammengefasst lassen sich Rahmen der begrifflichen Kennzeichnung von Unternehmenskrisen fünf zentrale Eigenschaften (Wesensmerkmale) für Unternehmenskrisen anführen7:

- die Existenzbedrohung durch Gefährdung dominanter Unternehmensziele,
- die Ambivalenz (sprich Offenheit des Ausgangs),
- die Prozesseigenschaften mit zeitlicher Begrenzung des Krisenprozesses,
- die im fortschreitenden Krisenprozess schwindenden Handlungsmöglichkeiten und
- die begrenzte Beeinflussbarkeit kritischer Prozesse (Steuerungsproblematik).

Abschließend sei an dieser Stelle der Begriff Katastrophe erwähnt, da dieser zum behandelten Fall Air Berlin passt. Katastrophen, als ein Spezialfall von Unternehmenskrisen (im Endstadium), sind charakterisiert durch eine einseitig negative Ausprägung. Im Stadium der Katastrophe wird der Fortbestand der betroffenen Unternehmens verhindert ohne jegliche Chance auf Rettung.8

2.1.2. Der Krisenprozess und Krisenarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vergleichende Darstellung der Krisenprozesse nach Müller und Krystek (Eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek / Lentz, 2014, S.43)

Das Krisenmodell nach Krystek stellt die Intensität der jeweiligen Krisenphase an der jeweiligen destruktiven Wirkung des Krisenprozesses und dem Bewältigungspotenzial des Unternehmens fest. Auf Grundlage dessen werden vier Krisenphasen charakterisiert: die potenzielle Krise, die latente Krise, die akut/beherrschbare Krise und die akut/nicht beherrschbare Krise.9 10

Im Rahmen der weiteren Ausführung und Analysen möchte sich der Autor dieser Arbeit auf das Vier-Phasen Modell von Müller beschränken, das wie folgt kurz dargestellt wird. Müllers Ansatz unterscheidet Unternehmenskrisen nach der Art der bedrohten Unternehmensziele und betrachtet zugleich die zur Krisenvermeidung/ -bewältigung zur Verfügung stehenden Zeitspanne.11

Die strategische Krise / Strategiekrise ist gekennzeichnet durch eine Bedrohung der Erfolgspotenziale des Unternehmens. Die als Erfolgs- auch Ertragskrise bezeichnete Phase zeichnet sich durch eine Bedrohung der Ertragsziele wie Umsatz, Gewinn und Rentabilität aus. In der Liquiditätskrise ist das Unternehmen bedroht durch Illiquidität und Überschuldung. Im Modell von Müller existiert zudem die Insolvenzphase als Sonderfall einer Liquiditätskrise nach Insolvenzeintritt.12

Laut den Untersuchungen von Müller beginnen ca. 60 % aller Krisenunternehmen mit der strategischen Krise und durchlaufen alle weiteren Krisenphasen. Eine Ertragskrise, ohne vorhergehende strategische Krise, ist in ca. 30 % der Fälle der Ausgangspunkt einer Krise und in nur ca. 10 % der Krisenunternehmen markiert die Liquiditätskrise den Krisenbeginn, trotz strategisch guter Positionierung und guter Ertragslage.13

Je nach Krisenphasen lassen sich potenzielle Erkennungsmerkmale anführen, durch die es Unternehmen möglich ist, eine Krise möglichst frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten, um eine Existenzbedrohung abzuwenden (wie bspw. durch aktives Risiko- und Krisenmanagement, Restrukturierungen und Sanierungen). Mögliche Erkennungsmerkmale werden im folgenden Schaubild dargestellt und sollen im weiteren Verlauf der Arbeit dazu dienen den Krisenverlauf von Air Berlin zu analysieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Krisenarten und mögliche Erkennungsmerkmale (Eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek / Moldenhauer, 2007, S.39 ff und Krystek, 1987, S.30.)

Ergänzend zu Abb. 2 können Frühwarnsignale wie Veränderungen des Marktes und des Wettbewerbs, technologische Veränderungen oder unternehmensinterne Veränderungen zum frühzeitigen Erkennen einer Unternehmenskrise genutzt werden.14 Weiterentwickelt und ergänzt werden kann Abb. 2 ebenfalls in Bezug auf Möglichkeiten und Tools zur Schaffung von Erfolgspotenzialen in bereits bestehenden Unternehmungen und Branchen. Hierzu könnten als Werkzeug die Ansätze „Streben nach Wettbewerbsfähigkeit“ von Hamel und Prahalad dienen.15 Die Abb. 2 dargestellten Krisenarten lassen bewusst die Insolvenz als Sonderform der Liquiditätskrise außen vor, da diese im nächsten Teil der Arbeit gesondert dargestellt wird.

2.2. Insolvenz

Die Insolvenz stellt die letzte Phase im Krisenprozess nach Müller und gilt wie bereits erwähnt als Sonderform der Liquiditätskrise. Auf sie treffen jedoch gleichwohl die Adjektive von Krysteks letzter Krisenphase, der akuten, nicht beherrschbaren Krise, zu. Im Falle einer Insolvenz ist das betroffene Unternehmen akut existenzgefährdet und die Unternehmensfortführung kann mit den zur Verfügung stehenden internen Mittel und Ressourcen nicht mehr gesichert werden. Akutes, respektive direktes, sofortiges Handeln der Unternehmensleitung ist in diesem Fall erforderlich.16 Der folgende Teil der Arbeit definiert den Begriff Insolvenz und beleuchtet relevante Insolvenzgründe.

2.2.1. Begriffsdefinition Insolvenz und Insolvenzgründe

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Insolvenz als Zahlungsunfähigkeit, bedingt durch einen Mangel an Zahlungsmitteln, was zur Zahlungseinstellung beim betroffenen Unternehmen führt. Charakterisiert wird diese Zahlungsunfähigkeit zudem durch ein voraussichtlich andauerndes Unvermögen eines Schuldners, seine fälligen Geldschulden noch im Wesentlichen zu erfüllen.17 Die Zahlungsunfähigkeit ist zudem wichtigster Insolvenzgrund in Deutschland.18 In deutschen Unternehmen hat das Management (Geschäftsführer bzw. Vorstand) per Gesetz die Pflicht, eine Krise im eigenen Unternehmen rechtzeitig zu erkennen und entsprechend den Handlungspflichten bei Krisen zu agieren.19 Bei Eintreffen der im Folgenden genannten Gründe muss die Leitungsfunktion eines Unternehmens einen entsprechenden Insolvenzantrag bei Gericht stellen.

Abb.4: Insolvenzgründe in Deutschland (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Gesetzgeber in Deutschland kennt drei wesentliche Insolvenztatbestände - Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung und drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese werden im Folgenden kurz dargestellt. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass der Tatbestand Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung mit einer Verpflichtung zur Insolvenzantragstellung einhergehen (in Abb. 3 rot dargestellt) und die drohende Zahlungsunfähigkeit lediglich die Möglichkeit dazu bietet, jedoch keine gesetzliche Verpflichtung mit sich bringt.20

2.2.1.1. Zahlungsunfähigkeit

Die Zahlungsunfähigkeit gilt als allgemeiner Insolvenzeröffnungsgrund für alle Schuldner in Deutschland. „Generell gilt […], dass der Schuldner zahlungsunfähig ist, wenn er mangels bereiter Zahlungsmittel seine fälligen Verbindlichkeiten nicht zu zahlen vermag und sich die erforderlichen Zahlungsmittel voraussichtlich auch nicht kurzfristig beschaffen kann.“21 Wichtig dabei ist, dass ein andauernder Mangel an Zahlungsmitteln (Illiquidität) besteht und es sich damit nicht nur um einen temporäreren Mangel an Zahlungsmitteln (Zahlungsstockung) handelt. Als Regel nach dem deutschen Insolvenzrecht ist Zahlungsunfähigkeit anzunehmen, wenn ein Unternehmen mehr als 10 % der fälligen Verbindlichkeiten binnen 3 Wochen nicht bedienen kann.22

2.2.1.2. Überschuldung

Abb. 5 : Rechtliche Überschuldung (Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S. 10)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die rechtliche Überschuldung ist der zweite gesetzliche Insolvenzeröffnungsgrund.23

Rechtliche Überschuldung wird als Doppeltatbestand gesehen und besteht aus einer rechnerischen Überschuldung und einer negativen Fortführungs- bzw. Fortbestehensprognose. Beides muss gleichzeitig vorliegen, damit rechtliche Überschulung vorliegt.24 Zu beachten ist, dass bei der Ermittlung einer rechtlichen Überschulung normalerweise in einem ersten Schritt eine negative Fortbestehensprognose ermittelt wird. Sofern diese gegeben ist, wird anschließend in einem weiteren Schritt, mit Hilfe einer Überschuldungsbilanz ggf. eine rechnerische Überschuldung bestätigt. Für die Erstellung einer Überschuldungsbilanz gelten andere Vorschriften als für handelsrechtliche Bilanzen. An dieser Stelle sei angemerkt, dass in einer Überschuldungsbilanz das Vorsichtsprinzip und das Prinzip der Verwertbarkeit der Vermögensgegenstände Anwendung finden.25 Weitere Details zur Erstellung einer solchen Bilanz sollen jedoch nicht Thema dieser Arbeit sein.

Eine Verpflichtung der Geschäftsleitung zur Überschuldungsprüfung ist gesetzlich festgelegt. Bei folgenden Sachverhalten ist eine Überschuldungsprüfung verpflichtend26:

- Vorliegen handfester Krisensymptome (Gefährdung Unternehmensfortbestand)
- Buchmäßig negatives Eigenkapital im Jahresabschluss
- Annahme eines auch zukünftig buchmäßig negativen Eigenkapitals
- Verlust des halben Stammkapitals

2.2.1.3. Drohende Zahlungsunfähigkeit

Drohende Zahlungsunfähigkeit ist der dritte Grund, der eine Insolvenzbeantragung ermöglicht, jedoch diese im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Gründen nicht verpflichtend vorschreibt. Der Tatbestand von drohender Zahlungsunfähigkeit ist gesetzlich nicht näher normiert. In der Regel wird das Insolvenzverfahren nach Antragstellung direkt eröffnet der Insolvenzantrag nicht im Detail geprüft.27 Diese Art der freiwilligen Antragsstellung wird oftmals genutzt um die Insolvenz und das anschließende Verfahren als Sanierungsinstrument zu nutzen.

2.2.2. Das Insolvenzverfahren

Die Ziele eines Insolvenzverfahrens sind es, das Restvermögen eines Schuldners gemeinschaftlich zu verwerten und den Erlös zu verteilen (Liquidation) oder die Fortführung des betroffenen Unternehmens zu ermöglichen (Sanierung oder Übertragung). Den Insolvenzantrag können sowohl Gläubiger oder auch der Schuldner selbst beim Insolvenzgericht stellen.28 Das Insolvenzverfahren vereinfacht zudem die Vollstreckungsmaßnahmen durch Bündelung des Verfahrens bei einem Gerichtsstand und ermöglicht bestenfalls eine Weiterführung der Unternehmung.

Nach der theoretischen Einführung soll im folgenden Teil der Arbeit die Krise von Air Berlin als Untersuchungsgegenstand für oben vorgestellte theoretische Ansätze dienen.

3. Die Air Berlin Krise

3.1. Air Berlin und seine Wachstumsstrategie bis 2007

Im folgenden Teil der Arbeit wird das Unternehmen Air Berlin zum Ende des Geschäftsjahres 2016 kurz vorgestellt und relevante Unternehmenskennzahlen beleuchtet. Anschließend folgt eine chronologische Darstellung der Unternehmensentwicklung und Analyse der angewandten Strategien von bis 2007. Das Kap. 3.1. soll als Basis zur Analyse des Krisenverlaufs ab dem Jahr 2008 in Kap. 3.2. dieser Arbeit dienen.

3.1.1. Air Berlin – Kurzportrait

Air Berlin war eine deutsche Fluggesellschaft mit Hauptsitz in Berlin, firmiert unter der Muttergesellschaft Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG. Als zweitgrößte Fluggesellschaft in Deutschland zählte sie neben dem Marktführer Lufthansa als Big Player im deutschen Luftverkehrsmarkt.29 Nach internen Angaben waren bei Air Berlin im Jahr 2016 8.481 Mitarbeiter beschäftigt und 139 Flugzeuge bei der Airline im Einsatz.

Abb. 6 : Anteilseignerstruktur 2016 Air Berlin (Air Berlin. Geschäftsbericht 2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 : Air Berlin Kennzahlen 2016 (Statista, n.D., Statista -Themenseite: Air Berlin)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Jahr 2016 belief sich der Umsatz auf etwa 3,79 Milliarden Euro. Gegenüber dem Jahr 2015 verringerten sich der Umsatz und damit auch der Gewinn nach Steuern weiter. Zum Ende des Geschäftsjahres 2016 musste die Fluggesellschaft einen Rekordverlust von 782 Millionen Euro bekannt geben. Mit einhergehend sank die Anzahl der Flugpassagiere von Air Berlin - von 30,2 Millionen im Jahr 2015 auf 28,9 Millionen im Jahr 2016, wobei die Kapazitätsauslastung der Flüge bei knapp 84 Prozent lag.30 Die über Jahre hinweg negativen Ergebnisse zählen zu den langfristigen Ursachen, die in 2017 zum Niedergang der Airline führten.

Am 15. August 2017 musste die Air Berlin Insolvenz anmelden, da einer der größten Anteilseigner, die in den Vereinigten Arabischen Emiraten ansässige Fluggesellschaft Etihad Airways, die Zahlungen von Finanzhilfen an Air Berlin einstellte.31 Zum Zeitpunkt dieser Arbeit befindet sich Air Berlin im Insolvenzverfahren und hat den Flugbetrieb eingestellt.

(Weitere mögliche Analyseinstrumente - siehe Bemerkung32 33 )

Die Details und Hintergründe dieser Krise werden in Kap. 3.2 erörtert.

3.1.2. Unternehmensentwicklung / Wachstumsstrategie

Im Juni 1978 wurde die Air Berlin Inc. in den USA als Charterfluggesellschaft gegründet und im darauffolgenden Jahr fand der Erstflug von Berlin nach Palma de Mallorca statt.

Im Jahr 1991 gründete der LTU Manager Joachim Hunold zusammen mit Kim Lundgren die Air Berlin GmbH. Hunold kaufte 82,5 Prozent der Geschäftsanteile und startete mit zwei Flugzeugen und 150 Mitarbeitern die Wachstumsära der Fluggesellschaft.34

Bis 1998 fokussierte die Airline ihre Strategie auf das Charterfluggeschäft für Urlaubsflüge, expandierte das Geschäft damit zunehmend und stationierte auch Flugzeuge auf Regionalflughäfen. Ab 1998 führte Air Berlin zudem den Einzelplatzverkauf ein und startete damit strategieseitig in das Geschäftsfeld des Linienfluggeschäfts.35 Der Fokus lag dabei weiterhin auf Flüge innerhalb Europas.

Im Jahr 2004 erwarb Air Berlin Anteile an der Fluggesellschaft Niki (des früheren Rennfahrers Niki Lauda) und in 2006 kaufte Air Berlin die Fluggesellschaft dba. Im selben Jahr fand auch der Börsengang von Air Berlin statt, um besseren Zugang zu Investorenkapital zu erhalten. Die Wachstumsabsichten der Airline wurden in 2007 durch Zukauf des Ferienfliegers LTU weiterverfolgt. Damit wurde das Flugangebot um Interkontinentalflüge erweitert36. Diese Erweiterung kann als weiteres eigenes Geschäftsfeld betrachtet werden, da für Interkontinentalflüge bspw. größere Flugzeuge nötig sind und auch andere Preisstrategien zum Einsatz kommen, wie im damals zunehmend kompetitiven innereuropäischen Fluggeschäft.37 Die ebenfalls in 2007 geplante Übernahme der Airline Condor scheiterte, jedoch wurden Schweizer Fluggesellschaft Belair Airlines Belair sowie Niki 100 prozentige Air Berlin-Tochterunternehmen.38

Es kann zusammenfassend festgestellt werden, dass Air Berlin insbesondere in den 90-er und bis 2007 unter Joachim Hunold eine Expansions- und Wachstumsstrategie verfolgte. Diese realisierte die Fluggesellschaft durch strategische Zukäufe und mit der damit verbundenen Erweiterung um neue Geschäftsfelder und dem Ausbau des Streckennetzes. Dadurch gelang es Air Berlin seine Marktposition im deutschen Flugverkehrsmarkt weiter auszubauen. Die Flotte der Airline wuchs und diese wurde zweitgrößte deutsche Luftverkehrsgesellschaft. Diese oben beschriebene sehr rasante Wachstumsstrategie brachte allerdings auch Herausforderungen mit sich.39 Diese werden in den darauffolgenden Geschäftsjahren ersichtlich. Unter Branchenkennern gilt dieser sehr stark ausgeprägte Wachstumskurs und die damit einhergehenden strategischen Entscheidungen als Auslöser der späteren Schieflage und zeichnete damit den Beginn der Air Berlin Krise.40

3.2. Die Krisenjahre 2008 bis zur Insolvenz 2017

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 : Ergebnis nach Steuern Air Berlin 2003 – 2016 (Air Berlin, n.D., Gewinn nach Steuern von Air Berlin)

Abb. 9 : Umsatzentwicklung Air Berlin 2003 – 2016 (Air Berlin, n.D., Umsatz von Air Berlin in den Jahren 2003 bis 2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.1.Die Jahre 2008 bis 2016 – Versuche die Airline auf Kurs zu bringen

Die Abb. 6 und 7 zeigen die Kennzahlen Umsatz und Ergebnis nach Steuern von Air Berlin in den Jahren 2003 bis 2016. Bis zum Jahr 2008 ist umsatzseitig ein starkes Wachstum (CAGR 2003 – 08 = + 34 %)41 zu erkennen bedingt durch die in Kap. 3.1.2. beschriebene Wachstums- und Expansionsstrategie (siehe blauer Pfeil in Abb. 6). Da Wachstum insbesondere durch Zukäufe auch mit hohen Kosten verbunden ist, fielen die Gewinne entsprechend gering aus. In 2004, 2005 und in 2008 waren sogar Verluste zu verbuchen, was dazu führte, dass die Fluggesellschaft bereits 2008 ihr erstes Sparprogramm initiierte. Dabei fielen unrentable Strecken weg und alte Flugzeuge wurden ausgemustert.42 Dies sowie die im Allgemeinen schwache Wirtschaftslage in 2009 führten zu einem Umsatzrückgang.

Durch einen Eintritt in das Luftfahrtbündnis Oneworld 43 in 2010 gelang es Air Berlin die Umsätze in folgenden Jahren wieder zu steigern, sodass diese in 2012 ihren Maximalwert von 4,31 Milliarden erreichten.

Im Jahr 2011 kam es zu einem Führungswechsel bei Air Berlin und der Ex-Bahn-Chef Hartmut Mehdorn als neuer verantwortlicher Unternehmensleiter versuchte die hohen Verluste und Kosten durch Sparmaßnahmen in den Griff zu bekommen. Er reduzierte Flotte und verkaufte 18 der 170 Flugzeuge.

Im folgenden Jahr erhöhte die arabische Staatsairline Etihad ihren Anteil von knapp 3 auf 29,2 Prozent und stützte die Airline mit einem 255-Millionen-Dollar-Kredit. Ein neues Sparprogramm begann. Der Verkauf des Vielfliegerprogramms TopBonus 44 an Großaktionär Etihad brachte jedoch nur vorübergehend wieder schwarze Zahlen mit einem Ergebnis von 6,8 Millionen Euro in 2012.45

Wolfgang Prock-Schauer wurde 2013 neuer Vorstandschef und verschärfte das von Mehdorn im Vorjahr aufgelegte neue Sparprogramm. Jeder zehnte Arbeitsplatz sollte wegfallen, die Flotte schrumpfte auf 142 Maschinen. 400 Millionen Euro sollten bis Ende 2014 eingespart werden.

Bereits im Februar 2015 kam es wieder zu einem Führungswechsel. Stefan Pichler übernimmt die Leitung und Air Berlin verbucht einen Rekordverlust von 447 Millionen Euro. Weiterhin wurde versucht mit Sparprogrammen, die mit Streichung von Arbeitsplätzen einhergingen, die Fluggesellschaft wieder in die Gewinnzone zu bringen.46

Bis 2016 verkaufte Air Berlin alle Flugzeuge um sich liquide zu halten und leaste diese zurück. Diese Sales-and-Lease-Back-Strategie brachte zwar kurzfristig liquide Mittel, hatte jedoch gesteigerte operative Betriebskosten zur Folge. Diese Entscheidungen können als eine weitere Insolvenzursache gesehen werden. Unter Stefan Pichler erkannte die Fluggesellschaft im September 2016, dass weitere Sparmaßnahmen nötig sind und verleaste 38, der bereits von Air Berlin selbst geleasten Flugzeuge weiter an die Lufthansa. Pichler forcierte eine neue Strategie und wollte sich zukünftig auf Geschäftskunden- und Langstreckenverbindung, etwa nach Nordamerika, konzentrieren. Damit sollte der Kernfokus der Fluggesellschaft, weg vom unprofitablen Kurz und Mittelstreckengeschäft zum profitableren Langstreckengeschäft gelenkt werden. Im Dezember 2016 folgte dann ein missglückter Versuch von Niki an Etihad Airlines zu verkaufen.47 Die oben beschriebenen Maßnahmen halfen nicht das Ergebnis von Air Berlin zu verbessern. Zum Ende des Geschäftsjahres 2016 betrug der Verlust -792 Millionen Euro48 bei rückläufigen Umsätzen.

3.2.2. Krisenhöhepunkt im Jahr 2017 – Die Insolvenz

Im Februar 2017 kam es zu einem erneuten Führungswechsel. Der ehemalige Germanwings-Geschäftsführer Thomas Winkelmann löste Stefan Pichler ab.49 Es folgten weitere Pläne zur Restrukturierung des Konzerns. Der Betrieb der schweizerischen Tochtergesellschaft Belair sollte mit dem Sommerflugplan 2017 eingestellt werden und die Bildung einer gemeinsamen Ferienfluggesellschaft aus Niki und TUIfly wurde diskutiert. Die Verhandlungen hierzu wurden jedoch im Juni 2017 ergebnislos eingestellt.50

Mitte Juli wurden bei Air Berlin wieder Liquiditätsengpässe für August 2017 prognostiziert. Daraufhin führte Geschäftsleitung von Air Berlin erneut Gespräche mit dem Anteileigener Etihad Airlines. Diese hatten Air Berlin eine Kreditlinie über 350 Millionen Euro eingeräumt, wovon Air Berlin bis dato nur 250 Millionen beansprucht hat. 100 Millionen Euro stünden damit zur weiteren zu Verfügung. „Wir tun alles, Air Berlin in einen sicheren Hafen zu führen“, hat ihnen Mohamed Mubarak Fadhel Al Mazrouei, Verwaltungsratschef des Air-Berlin-Hauptaktionärs und wichtigsten Geldgebers Etihad, zugesichert.51 Dadurch wog sich die Geschäftsleitung von Air Berlin in Sicherheit.

Am 09. August 2017 forderte Air Berlin weitere 50 Millionen Euro bei Etihad an. Doch aufgrund fehlender Ziehungsvoraussetzungen wies Etihad die Zahlungsanweisung ab. Etihad-Chef Ray Gammel stellte die Bedingung, dass sie lediglich bereit seien einen Brückenkredit unter veränderten Bedingungen zu stellen, wenn auch andere Interessensgruppen einen Beitrag leisten.52 Auf staatliche Unterstützung konnte Winkelmann zu diesem Zeitpunkt nicht hoffen und Lufthansa Chef Carsten Spohr war lediglich bereit mit „ein paar Kleinigkeiten“53 auszuhelfen – am 11. August lehnt Etihad dieses Angebot. Air Berlin steht vor der Insolvenz.

[...]


1 Lauda, 2017.

2 Statistisches Bundesamt., n.d., Anzahl der beförderten Personen im Luftverkehr in den Jahren 2004 bis 2017 in Deutschland.

3 Rostow, Walt Whitman, o.D.

4 Vgl. Fink, 2002, S.15.

5 Vgl. Krystek, 1987, S.6 f.

6 Vgl. Krystek / Lentz, 2014, S.33.

7 Vgl. Krystek / Lentz, 2014, S.33 f.

8 Vgl. Michalak, 2012, S.32 f.
Bemerkung: Eine nähere Definition von krisenähnlichen Phänomenen in Unternehmen wie Konflikt, Störung, Risiko, Issue, Skandal oder Organizational Burnout würde für den umfänglichen Rahmen dieser Arbeit zu weit gehen. Eine Übersichtsgrafik zu Abgrenzung des betriebswirtschaftlichen Krisenbegriffs befindet sich in Anhang 1.

9 Vgl. Rüsen, 2017, S.54 f. Bemerkung: Ein Schaubild in Anhang 4 erläutert die Krisenphasen nach Krystek mit den Parameter: Intensität der destruktiven Wirkung, Krisenbewältigungsanforderungen, Krisenvermeidungspotenzial, Früherkennungsanforderungen und herkömmliches Identifikationspotenzial.

10 Bemerkung: Ein weiteres Krisenmodell nach Hauschildt unterteilt Krisen in die Phasen der vorgelagerten Krisenuraschen, der latenten Krise, der manifeste Krisen und der Insolvenz. Dieses Modell soll jedoch für die weitere Betrachtung in dieser Arbeit keine Anwendung finden.

11 Vgl. Krystek / Lentz, 2014, S.41.

12 Vgl. Rüsen, 2017, S.54 f in Anlehnung an Müller, 1986, S.53 ff.

13 Vgl. Müller, 1986, S.56 f. Siehe ebenfalls Schaubild in Anhang 3.

14 Vgl. Jobsky, 2004, S.391 .

15 Bemerkung: Anhang 5 zeigt die drei Kernpunkte zum Streben nach Wettbewerbsfähigkeit nach eigener Darstellung mit Ergänzungen.

16 Eigene Darstellung.

17 Vgl. o.V. (n.D.): Gabler Wirtschaftslexikon - Definition: Zahlungsunfähigkeit. elektronisch veröffentlicht unter der URL: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/zahlungsunfaehigkeit-50163, 18.05.2018.

18 Vgl. Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.5.

19 Vgl. Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.2 ff.

20 Vgl. Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.5.

21 Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.5.

22 Vgl. Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.5 f.

23 Bemerkung: trifft nur für juristische Personen und eigetragene Personengesellschaften zu, bei denen kein persönlich haftender Gesellschafter eine natürliche ist. Vgl Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S. 9.

24 Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.10.

25 Schwamberger, 2004, S.91 ff.

26 Vgl. Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.10.

27 Vgl. Heesen; Wieser-Linhart, 2018, S.14.

28 Vgl. Staab, 2015, S 149 f.

29 Bemerkung: siehe Anhang 13. Gemessen an den Abflügen an deutschen Flughäfen im Juni 2017, vgl. Brandt, 2017.

30 Vgl. Air Berlin, 2017, Geschäftsbericht 2016 und Statista, n.D., Themenseite: Air Berlin.

31 Vgl. Statista, n.D., Themenseite: Air Berlin.

32 Bemerkung: An dieser Stelle sei angemerkt, dass eine SWOT Analyse sowie eine Branchenstrukturanalyse nach dem 5-Kräfte Modell von Michael E. Porter als Werkzeuge eignen, um eine Positionsbestimmung und Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren für Air Berlin (z.B. zum Ende des Geschäftsjahres 2016) darzustellen und um dem Leser dadurch ein besseres Verständnis des Unternehmens und des Marktes zu geben. Zudem können mit diesen Tools Strategien für das Unternehmen abgeleitet werden. Die Anwendung dieser Tools soll aber nicht Gegenstand dieser Arbeit sein, weswegen die in Anhang 15 gezeigte SWOT Analyse aus Onlinequellen übernommen und lediglich um Punkte des Autors erweitert wurde, die dieser während der Erstellung dieser Arbeit als wichtig empfand.

33 Bemerkung: Ebenfalls im Anhang befindet sich eine vom Autor dieser Arbeit erstellte Positionierungsbestimmung von Air Berlin vor den strategischen Zukäufen 2006 und nach Beitritt zur Oneworld Allianz.

34 Vgl. Deutsche Welle, 2017: Air Berlin: Eine Geschichte des Scheiterns.

35 Vgl. Handelsblatt, n.D.: Air Berlin - Das Jahr der Entscheidung für die Krisen-Airline.

36 Ebd.

37 Eigene Darstellung

38 Vgl. Deutsche Welle, 2017: Air Berlin: Eine Geschichte des Scheiterns.

39 Vgl. During, Rainer W., 2014: Die Krise bei Air Berlin Wechselhafte Geschichte einer Airline, in: Der Tagespiegel.

40 Ebd.

41 CAGR = Compound Annual Growth Rate; eigene Berechnung

42 Vgl. Handelsblatt, n.D.: Air Berlin - Das Jahr der Entscheidung für die Krisen-Airline.

43 Ebd. Bemerkung: Durch das Luftfahrtbündnis Oneworld ist es Airberlin möglich, Codeshare Flüge anzubieten. Das bedeutet ein Kunde bucht einen Flug bei Air Berlin und es kann sein, dass der Flug gar nicht von Air Berlin selbst durchgeführt wird, sondern von einer anderen Fluggesellschaft (dem Operating Carrier). Air Berlin vermarktet in diesem Fall ein Flugticker (als Marketing Carrier) und der Flug selbst wird sowohl unter der Air Berlin Flugnummer als auch unter des Operating Carriers durchgeführt. Dieses Verfahren geschieht wechselseitig zwischen zwei oder mehreren Fluggesellschaften, wie es bei Oneworld der Fall ist. Dadurch ergeben sich für die Kunden Vorteile, da diese auf ein sehr viel größeres Streckennetz in nur einer Buchung zugreifen können. Die Airline kann zudem mit einer besseren Auslastung der Flüge rechnen. (eigene Darstellung).

44 Bemerkung: Top Bonus ist ein Kundenbindungsprogramm zum Sammeln von Flugmeilen, vergleichbar mit Lufthansa Miles and More. In Folge der Air Berlin Pleite in 2017 musste auch die topbonus Ltd. Insolvenz anmelden. (vgl. Hegmann, 2018).

45 Vgl. Handelsblatt, n.D.: Air Berlin - Das Jahr der Entscheidung für die Krisen-Airline.

46 Vgl. Deutsche Welle, 2017: Air Berlin: Eine Geschichte des Scheiterns.

47 Vgl. Deutsche Welle, 2017: Air Berlin: Eine Geschichte des Scheiterns.

48 Air Berlin, n.D., Gewinn nach Steuern von Air Berlin in den Jahren 2003 bis 2016.

49 Vgl. o.V., 2016, Thomas Winkelmann neuer CEO von Air Berlin.

50 Vgl. o.V., 2017, Niki-Deal: Etihad bricht Gespräche mit Tui ab.

51 Vgl. Hielscher; Kiani-Kress , S.40.

52 Vgl. Hielscher; Kiani-Kress , S.41.

53 Ebd.

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Kein Weg aus der Krise? Gründe für die Entwicklung der Unternehmenskrise von Air Berlin
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
44
Katalognummer
V456576
ISBN (eBook)
9783668886889
ISBN (Buch)
9783668886896
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Air Berlin, Krise, Insolvenz, Bankrott, Air Berlin Krise, Krisenformen, Managmentkonzepte, Börsenunternehmen, Airline, Fluglinie, Konkurs, Krisenarten, Krisenprozess, Insolvenzgründe, Insolvenzverfahren
Arbeit zitieren
Patrick Hirschauer (Autor), 2018, Kein Weg aus der Krise? Gründe für die Entwicklung der Unternehmenskrise von Air Berlin, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456576

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