Konzeption einer nachhaltigen Balanced Scorecard für Logistikdienstleister


Bachelorarbeit, 2016
58 Seiten

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Definition der Logistikdienstleister
2.2 Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.2.1 Definition der Nachhaltigkeit
2.2.2 Dimensionen und Herausforderungen
2.2.3 Triple Bottom Line Ansatz
2.2.4 Stellenwert der Nachhaltigkeit bei Logistikdienstleistern
2.3 Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
2.3.1 Struktur und Aufbau
2.3.2 Strategischer Handlungsrahmen
2.3.3 Nutzen
2.3.4 Eignung der Balanced Scorecard für die Integration von Nachhaltigkeit

3 Anwendung der nachhaltigen Balanced Scorecard für Logistikdienstleister
3.1 Überblick über die Basiskonzepte
3.2 Vorschlag eines Basiskonzeptes für die Konzeption
3.3 Formulierung für Logistikdienstleister
3.3.1 Voraussetzungen und Anforderungen
3.3.2 Auswahl der strategischen Geschäftseinheit
3.3.3 Ermittlung der Umwelt- und Sozialexponiertheit
3.3.4 Ermittlung der strategischen Relevanz
3.3.4.1 Finanzperspektive
3.3.4.2 Kundenperspektive
3.3.4.3 Interne Prozessperspektive
3.3.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.4.5 Weitere Perspektiven
3.3.4.6 Nicht-Markt-Perspektive
3.3.5 Überblick über die Perspektiven
3.3.6 Darstellung als Strategy Map
3.4 Nutzen und Vorteile

4 Kritische Würdigung

5 Fazit

V Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Nachhaltigkeit ist ein Begriff, welcher in der heutigen Gesellschaft einen immer höheren Stellenwert erlangt. Auslöser dafür sind steigende negative Auswirkungen wirtschaftlichen Handels auf die Umwelt und auf den Menschen. Im Verlauf der Arbeit wird sich der besondere Stellenwert des Transportes und somit der Logistik im Bezug auf nachhaltiges Handeln herausstellen. Folglich müssen sich Unternehmen und insbesondere Logistikdienstleister mit der Integration von Nachhaltigkeit befassen. Ökonomie, Ökologie und Soziales sind die drei Nachhaltigkeitsdimensionen, die innerhalb eines Unternehmens agieren. Damit Unternehmen diese Aspekte nicht nur in ihre Strategie aufnehmen, sondern auch operativ umsetzen, gibt es ein spezielles Controllinginstrument, welches diesen steigenden Ansprüchen gerecht wird: Die nachhaltige Balanced Scorecard.

Die nachhaltige Balanced Scorecard basiert auf der klassischen Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton. Aus diesem Grund wird zunächst die Klassische in der wissenschaftlichen Arbeit vorgestellt. Auch der Begriff der Nachhaltigkeit wird erläutert, damit die Rezipienten über ein fundiertes Grundwissen verfügen. In der Vergangenheit haben sich bereits einige Autoren mit der nachhaltigen Balanced Scorecard beschäftigt und alternative Vorgehensweisen zur Integration in ein Unternehmen vorgeschlagen. Ziel dieser Arbeit ist es, ein Konzept auszuwählen, welches für die Implementierung in einen Logistikdienstleister am geeignetsten erscheint. Anschließend wird dieses Konzept modifiziert angewandt. Detailliert werden konkrete Kennzahlen und Maßnahmen abgeleitet, die für die Implementierung notwendig sind. Zur visualisierten Darstellung werden diese in übersichtlichen Tabellen zusammengefasst. Somit ergibt sich ein Katalog nachhaltigkeitsorientierter Kennzahlen, welche in die nachhaltigkeitsorientierte Balanced Scorecard eines Logistikdienstleister implementiert werden können. Abschließend folgt eine Darstellung, um die Zusammenhänge zwischen diesen Kennzahlen grafisch zu verdeutlichen.

Abstract

Sustainability is a term, which is achieving considerable importance within today’s society. Economic actions are the catalysts for the increasing importance because these actions have a negative effect on human beings and environment. In the course of this academic work the particular importance of transports and therefore of logistics with regard to sustainable action will be stressed. Consequently companies and especially logistics service providers have to deal with the integration of sustainability. Economy, ecology and social are the three dimensions of sustainability, which operate within a company. In order for companies to assimilate these aspects into their strategy and also convert them operationally, there is a special controlling instrument which meets growing demands: The Sustainability Balanced Scorecard.

The Sustainability Balanced Scorecard is based on the traditional Balanced Scorecard from Kaplan and Norton. For this reason the traditional one will be presented within this academic work initially. Also the term sustainability will be explained so that the recipient has a consolidated basic knowledge. In the past some authors occupied themselves with the Sustainability Balanced Scorecard and proposed alternative procedures for integration in a company. This academic work will identify a concept, which is most suitable for the implementation in logistics service providers. Subsequently the concept will be modified and applied. Concrete key figures and measures will be detailed derived which are important for implementation. For the visual representation these key figures will be summarized in tables. Hence there is a catalogue of sustainability-oriented key figures, which can be implemented into the Sustainability Balanced Scorecard for logistics service providers. Finally a representation will be followed in order to visualize the connections between the key figures.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dimensionen und Herausforderungen der Nachhaltigkeit

Abb. 2: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Abb. 3: Strategischer Handlungsrahmen der Balanced Scorecard nach
Kaplan und Norton

Abb. 4: Strategy Map der SBSC

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Raster zur Ermittlung der Umweltexponiertheit

Tab. 2: Raster zur Ermittlung der Sozialexponiertheit direkter Stakeholder

Tab. 3: Raster zur Ermittlung der Sozialexponiertheit indirekter Stakeholder

Tab. 4: Kennzahlen der Finanzperspektive

Tab. 5: Kennzahlen der Kundenperspektive

Tab. 6: Kennzahlen der internen Prozessperspektive

Tab. 7: Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tab. 8: Kennzahlen der Lieferantenperspektive

Tab. 9: Kennzahlen der Nicht-Markt-Perspektive

Tab. 10: Übersicht aller Perspektiven mit Ergebniskennzahlen/Leistungstreibern/Kennzahlen

IV Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

EVA Economic Value Added

KMU Kleines oder mittleres Unternehmen

NGO Nicht-staatliche Organisationen

SBSC Sustainability Balanced Scorecard

SGE Strategische Geschäftseinheit

TK Transportkosten

1 Einführung

Wir empfinden es als selbstverständlich, dass ein Trendartikel, den wir heute bestellen, morgen da ist. Genauso verhält es sich bei Spezialtransporten lebensrettender Medikamente. Durch diese steigenden Anforderungen des Kunden, aber auch durch aktuelle Themen wie beispielsweise Globalisierung der Märkte, Verknappung der Ressourcen und steigende Arbeitsteilung wird das Umfeld der Unternehmen zunehmend unberechenbar.1 Die Unternehmen müssen auf steigende Dynamik, Komplexität und Intransparenz reagieren.2 Diese Herausforderungen und Anforderungen beziehen sich nicht nur auf herstellende Unternehmen, sondern insbesondere auf Logistikdienstleister. Denn Logistikdienstleister bieten Dienstleistungen für Unternehmen an und sind folglich das Bindeglied zwischen Menschen und Märkten. Ihre Aufgabe ist es, den Trendartikel oder das lebensrettende Medikament möglichst schnell zu den Kunden zu bringen.3 Mit einem Anteil von rund 50 % des Marktvolumens sind Logistikdienstleister der Motor der Logistik.4 Hinzu kommt, dass Nachhaltigkeitsaspekte für Unternehmen zunehmend bedeutender werden. Folglich ist es unabdingbar diese Aspekte in ihre Handlungen und Entscheidungen zu integrieren.5

Damit die Unternehmen weiterhin erfolgreich agieren können, muss die Performance eines Unternehmens kontinuierlich überprüft werden. Um den erhöhten Anforderungen gerecht zu werden, finden bestimmte Controllinginstrumente in der Praxis ihre Anwendung. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Instrument vorgestellt, welches sich wachsender Beliebtheit bei Unternehmen erfreut und versucht diesen steigenden Anforderungen und Herausforderungen sowie den Nachhaltigkeitsaspekten gerecht zu werden: Die nachhaltige Balanced Scorecard (BSC).6

1.1 Problemstellung

Lärm, Luftverschmutzungen und somit Belastungen an Mensch und Umwelt haben dazu geführt, dass die Logistik von einem negativen öffentlichen Image überschattet wird. Denn für ein Viertel dieser klimaschädlichen Emissionen ist die Transportlogistik verantwortlich.7 Alleine im Verkehrsbereich stieg der CO2-Ausstoß in den letzten 15 Jahren um 40 %. Eine steigende Tendenz ist zu erwarten. Das macht insbesondere den Bereich Transport innerhalb eines Unternehmens zur Hauptquelle der Emissionen.8 Auch die Politik steigert das negative öffentliche Image und erhöht somit den gesellschaftlichen Druck, indem sie Emissionssenkungen fordert. Dadurch steigen die Transportkosten, weil sie Unternehmen zwingen auf umweltfreundlichere Fahrzeuge umzusteigen. Folglich berücksichtigen immer mehr Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte in ihrer Unternehmensstrategie, um eine bessere Reputation zu erlangen. Somit befinden sich Logistikdienstleister in einem starken Wettbewerb. Dieser Wettbewerb wird durch die zunehmende Relevanz der Nachhaltigkeit innerhalb der Gesellschaft verstärkt.9

Die Nachhaltigkeit setzt sich zusammen aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten. Ziel der Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsdimensionen ist es, alle drei Dimensionen gleichzeitig und gleichberechtigt zu betrachten.10 Letztere Dimensionen geraten dabei zunehmend in Vergessenheit. Dies ist eine weitere Herausforderung, mit der sich Unternehmen konfrontiert sehen. Denn vor allem sozial- und umweltrelevante Größen sind entscheidend für positive Veränderungen innerhalb eines Unternehmens und müssen demnach in das Unternehmen integriert werden.11 Umwelt- und Sozialaspekte sind ausschließlich dann profitabel, wenn damit die ökonomischen Finanzziele eines Unternehmens erreicht werden können. Diese kausale Verknüpfung stellt die Unternehmen vor eine weitere Anforderung. Herausfordernd ist auch die operative Umsetzung, Steuerung und Kontrolle der Nachhaltigkeitsaspekte. Darüberhinaus sind insbesondere ökologische und soziale Ziele kaum quantifizierbar.12

1.2 Zielsetzung

Diesem Problem der mangelnden Integration und Steuerung von ökologischen und sozialen Aspekten versucht das Konzept der nachhaltigen BSC entgegenzukommen, indem sie Umwelt- und Sozialaspekte integriert.13 Somit wird die eben genannte Herausforderung, alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen gleichzeitig und gleichberechtigt zu betrachten, gemeistert. Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, eine einheitliche nachhaltigkeitsorientierte BSC speziell für Logistikdienstleister zu konzeptionieren.

Diese spezielle nachhaltige Balanced Scorecard basiert auf der traditionellen Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton. Demnach wird in einem Unternehmen eine Strategie entwickelt, welche mit Hilfe von Kennzahlen operationalisiert wird. Somit kann sichergestellt werden, dass dieses strategische Managementsystem dazu dient, die unternehmensspezifische Strategie messbar zu machen. Diese Kennzahlen basieren auf den vier klassischen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwickeln.14 Durch Ursache-Wirkungsketten werden diese Kennzahlen miteinander verknüpft, welche schlussendlich in der Finanzperspektive münden.15 Diese traditionelle BSC wird um Umwelt- und Sozialaspekte erweitert. Somit soll sichergestellt werden, dass der zunehmend wichtige Nachhaltigkeitsaspekt, bestehend aus den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales, vollständig in die Strategie und somit Philosophie des Unternehmens integriert werden kann.16 Da sich bereits einige Autoren mit dem Konzept einer nachhaltigen BSC auseinandergesetzt haben, wird sich im Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit auf ein Konzept spezialisiert. Mit Hilfe dieser nachhaltigen BSC wird es Logistikdienstleistern möglich sein, die im vorherigen Kapitel genannten steigenden Anforderungen und Herausforderungen zu begegnen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit wird dem Rezipienten zu Beginn ein fundiertes Grundwissen über die Definition eines Logistikdienstleisters sowie über die zwei großen Themenkomplexe Nachhaltigkeit und das Konzept der BSC vermitteln. Beide Themen werden dabei in den Kontext dieser wissenschaftlichen Arbeit eingeordnet. Anschließend wird die klassische BSC auf die Eignung für das Nachhaltigkeitsmanagement untersucht. Dies bildet den Ausgangspunkt weiterer Ausführungen, da die Arbeit auf der Kombination einer klassischen BSC mit den Nachhaltigkeitsaspekten basiert. Der dann verwendete Begriff nachhaltige BSC impliziert fortan die Kombination der beiden Konzepte.

Dieses kombinierte Konzept fand bereits Erwähnung in vielen Publikationen.17 Somit werden in einem ersten Schritt alle bereits bekannten Basiskonzepte vorgestellt. Anschließend wird eine Entscheidung dahingehend getroffen, welches Konzept für die praktische Umsetzung für einen Logistikdienstleister am geeignetsten erscheint. Im weiteren Verlauf werden, in Bezug auf ein ausgewähltes Konzept, passende Modifikationen vorgenommen. Nachdem eine nachhaltige BSC für einen Logistikdienstleister anhand eines Basiskonzepts erstellt wurde, wird diese zum einen mit passenden Kenn-zahlen belegt und daraufhin grafisch dargestellt. Abschließend folgt eine Beurteilung bezüglich der Vorteile und des Nutzens einer nachhaltigen BSC im Allgemeinen und im Spezifischen für einen Logistikdienstleister sowie eine kritische Würdigung dieser. Das Fazit rundet die vorliegende Arbeit ab.

2 Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden grundlegende Begriffe, welche die Basis dieser Arbeit darstellen, erläutert. Zunächst wird der Begriff des Logistikdienstleisters definiert, da die vorliegende Arbeit sich auf diesen stützt. Des Weiteren wird der Nachhaltigkeitsaspekt exemplifiziert, indem die Dimensionen und Herausforderungen sowie der Triple Bottom Line Ansatz erläutert werden. Außerdem wird der Stellenwert der Nachhaltigkeit für Logistikdienstleister dargelegt. In einem nächsten Schritt wird das Konzept der BSC detailliert vorgestellt, indem insbesondere auf dessen Struktur und Aufbau, auf den strategischen Handlungsrahmen sowie den Nutzen eingegangen wird. Abschließend folgt eine Beurteilung der Eignung der BSC für Integration von Nachhaltigkeitsaspekten.

2.1 Definition der Logistikdienstleister

Um den Begriff des Logistikdienstleisters zu definieren, bedarf es zunächst einer Definition der Logistik. Diese besagt, dass die richtige Ware, mit der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu richtigen und somit günstigen Preisen geliefert werden muss. Das entspricht der 6-R-Regel.18 Dabei soll das Ziel der Logistik stets die Steigerung der Logistikleistung und gleichzeitige Reduzierung der Kosten darstellen. Gegenstand der Logistik können sowohl Güter, als auch Waren, Materialien, Werkstücke und Informationen sein.19 Eine weitere Definition bildet die TUL-Logistik. Diese beruht auf den logistischen Kernaufgaben Transport, Umschlag und Lagerung.20 Unter dem logistischen Prozess Transport wird die Raumüberbrückung verstanden. Das Einlagern, Zusammenfassen, Auflösen oder Sortieren von Gütern wird als Umschlag definiert. Mit der Lagerung von Gütern soll Zeit überbrückt werden.21 Unter einem Logistikdienstleister ist folglich ein Unternehmen zu verstehen, dessen primäre Aufgabe es ist, logistische Dienstleistungen für andere Unternehmen anzubieten.22

2.2 Grundlagen der Nachhaltigkeit

Das Konzept der Nachhaltigkeit ist ein altes Prinzip menschlichen Handelns und Denkens. Bereits Ureinwohner erkannten die Relevanz, ihre natürlichen Ressourcen zu schonen und möglichst effizient zu nutzen. Im 19. Jahrhundert wurde der Begriff der Nachhaltigkeit zum ersten Mal verwendet: Die Forstwirtschaft hatte das Ziel nur so viele Bäume zu fällen, wie wieder nachwachsen können. Internationale Aufmerksamkeit erlangte der Begriff beim Umweltgipfel in Rio de Janeiro 1992.23 Aufgrund des geringen Umfangs der Arbeit, werden im Folgenden lediglich die Grundzüge der Nachhaltigkeit näher erläutert.

2.2.1 Definition der Nachhaltigkeit

Im Brundtland-Bericht der UNO wurde die Nachhaltigkeit so definiert, dass eine Entwicklung dann nachhaltig ist, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“24. Hier wird die Dualität der Nachhaltigkeit deutlich: Zum einen soll die gegenwärtige Umwelt und deren Lebewesen geschützt werden und damit auf bestehende Probleme eingegangen werden. Zum anderen sollen auch zukünftige Generationen von gegenwärtigen Aktivitäten profitieren.25 Außerdem zeigt die Definition die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit den menschlichen Bedürfnissen in der Gegenwart und Zukunft. Darüberhinaus ist es unabdingbar, sowohl Industrie- als auch Entwicklungsländer mit in die Überlegungen einzubeziehen sowie ökonomische, ökologische und soziale Dimensionen gleichzeitig zu betrachten.26

2.2.2 Dimensionen und Herausforderungen

Nachhaltigkeit umfasst die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales und strebt dessen Integration in ein Unternehmen an. Daraus ergeben sich vier Nachhaltigkeitsherausforderungen,27 die im Folgenden erläutert werden. Die unten stehende Grafik visualisiert die Dimensionen und Herausforderungen der Nachhaltigkeit.

Ökologische Herausforderungen thematisieren die Einwirkungen unternehmerischen Handelns auf die Umwelt. Dies können beispielsweise Treibhauseffekte oder Abfälle sein. Inwiefern die Umweltbelastung durch wirtschaftliche Tätigkeiten relativ verbessert wurde, misst die Öko-Effektivität. Diese Dimension orientiert sich an den Ansprüchen der Gesellschaft.28

Diese gesellschaftlichen, als auch kulturellen und individuellen Ansprüche, umfassen die sozialen Nachhaltigkeitsherausforderungen. Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich agieren, wenn es diesen Ansprüchen gerecht wird und somit Akzeptanz erreicht. Da nie alle Bedürfnisse gleichermaßen befriedigt werden können, bedarf es einer Priorisierung. Als Beispiele können Gleichberechtigung, Arbeitsplatzsicherheit oder kulturelles Engagement genannt werden. Ein Unternehmen ist sozial effektiv, wenn es die negativen sozialen Wirkungen reduziert und die positiven ausbaut.29

Unter der ökologischen Dimension sind unternehmerische Ziele, wie Unternehmensgewinn oder Rentabilität, gemeint. Hier wird zwischen zwei Arten von Effizienzen unterschieden, welche maximiert werden sollen. Zum einen die ökonomisch-ökologische Effizienz (Öko-Effizienz), welches das Verhältnis zwischen Wertschöpfung und Umweltbelastungen zeigt. Zum anderen die ökonomisch-soziale Effizienz (Sozio-Effizienz), welche analog das Verhältnis zwischen Wertschöpfung und sozialen Schäden thematisiert.30

Diese drei Dimensionen müssen simultan in das Unternehmen integriert werden, sodass die ökonomische Effektivität maximiert wird. Dies stellt die vierte und wichtigste Herausforderung dar. Ein möglicher Ansatz dazu bildet die nachhaltige BSC.31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dimensionen und Herausforderungen der Nachhaltigkeit
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schaltegger et. al. [2007], S. 14)

2.2.3 Triple Bottom Line Ansatz

Zunächst ist anzumerken, dass vor dem Triple Bottom Line Ansatz das Konzept des Drei-Säulen-Modells in der Praxis angewandt wurde. Dieses erwies sich allerdings als anfällig, da hier die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales lediglich nebeneinander stehen und nicht miteinander fungieren. Unternehmen neigen folglich dazu, lediglich eine Säule in die nähere Betrachtung ihrer Überlegungen zu ziehen.32

Um die Gleichwertigkeit aller drei Säulen zu betonen, entwickelte Elkington 1999 den Triple Bottom Line Ansatz.33 Grund dafür ist, dass Stakeholder die Berücksichtigung aller drei Dimensionen fordern, die in einer ausgewogenen Koordination zueinander stehen. Schneiden sich die drei Dimensionen, herrscht Nachhaltigkeit. Kritiker betonen die steigende Komplexität bei der Implementierung des Ansatzes in Unternehmen. Jedoch wird dadurch deutlich, dass Nachhaltigkeit ein Prozess ist, der lediglich in kleinen Schritten durchgeführt werden kann. Somit kann die Implementierung als ein zielorientierter Lern- und Gestaltungsprozess interpretiert werden.34 Während der Umsetzung des Ansatzes müssen die Zielbeziehungen zwischen den Dimensionen beachtet werden. Wenn sie komplementär sind, können sie direkt umgesetzt werden. Bei Indifferenz müssen Wechselwirkungen beachtet und Prioritäten gesetzt werden.35 Diese Nachhaltigkeitsaspekte müssen mit Hilfe eines Systems in die Unternehmensstrategie implementiert und kontrolliert werden. Ein solches Instrument stellt die nachhaltige BSC dar.36

2.2.4 Stellenwert der Nachhaltigkeit bei Logistikdienstleistern

Auch in der Wirtschaft hat der Nachhaltigkeitsgedanke Bedeutung erlangt. Laut einer Studie haben bereits 60 % aller befragten Unternehmen konkrete Nachhaltigkeitsziele formuliert.37 Grundsätzlich sollten alle Unternehmen die Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen und die Ansprüche der Gesellschaft befriedigen, da sie somit langfristige finanzwirtschaftliche Ziele erreichen können.38 Indem ein Unternehmen von der Gesellschaft als ökologisch und sozial verantwortungsbewusst interpretiert wird, baut es zudem seine Reputation aus. Dies steigert wiederum die Kundenbindung sowie Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Daraus folgt, dass das Unternehmen abgesichert gegenüber möglichen Boykotts und anderen Krisen ist. Darüberhinaus kann ein Unternehmen durch die Implementierung von Nachhaltigkeit Effektivitätssteigerungen und Kosteneinsparungspotenziale, in Form von beispielsweise Abfallvermeidung und Wassereinsparungen, verzeichnen.39 Diese Vorteile können auch auf Logistikdienstleister übertragen werden. Gerade für Logistikunternehmen erhöht sich zunehmend der Druck, sich mit nachhaltigen Themen auseinanderzusetzen. Insbesondere die ökologische Nachhaltigkeit spielt hier eine große Rolle, um die Klima- und Umweltbelastungen zu senken. Alleine im Straßenverkehr ist der Güterverkehr für einen Großteil der CO2 Emissionen verantwortlich. Zu berücksichtigen ist ferner, dass der Stellenwert der Nachhaltigkeit bei Logistikdienstleistern nicht auf die ökologische und ökonomische Sichtweise reduziert werden darf. Die Folgen steigender ökologischer Betrachtungsweisen haben positiven Einfluss auf bestimmte soziale Aspekte.40

Abschließend lässt sich sagen, dass der Stellenwert der Nachhaltigkeit in Unternehmen generell und nicht nur in Logistikunternehmen essentiell ist. Grund dafür ist, dass diese Logistikunternehmen sowohl Problemverursacher als auch -löser sind.41 Außerdem sind Unternehmen, die Nachhaltigkeit in ihre Unternehmensstrategie integrieren, erfolgreicher als ihre Wettbewerber.42

2.3 Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Das Konzept der BSC wurde im Rahmen des Forschungsprojektes „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Ausgangspunkt der Überlegungen waren Defizite traditioneller Kennzahlensysteme, welche lediglich monetäre Kennzahlen erfassen und somit vergangenheitsbezogen sind.43 Die BSC schafft eine Möglichkeit zukünftige und neben monetären auch nicht-monetäre Kennzahlen zu berücksichtigen. Ferner gelingt es mit einer BSC die Visionen und Strategien eines Unternehmens in Ziele sowie in Kennzahlen und Maßnahmen zu übersetzen, wodurch die Strategie messbar und somit kontrollierbar wird. Seitdem ist dieses Konzept in Unternehmen fest verankert und dient als Controllinginstrument, um die Performance eines Unternehmens messen zu können und die Strategie eines Unternehmens umzusetzen.44

2.3.1 Struktur und Aufbau

Wie bereits erwähnt, übersetzt die BSC Unternehmensstrategien in konkrete Kennzahlen und Maßnahmen. Dabei ist sie in die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwickeln unterteilt. Somit gelingt es, dass Unternehmen aus mehreren Sichtweisen zu betrachten.45 Jeder Perspektive werden Kennzahlen zugeordnet, die durch eine Ursache-Wirkungskette kausal miteinander verknüpft werden und in die Finanzperspektive münden, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Ziel ist es ein Gleichgewicht zwischen den Kennzahlen der verschiedenen Perspektiven zu schaffen (Balance) und diese auf einer Anzeigetafel (Scorecard) abzubilden.46 Dieses Gleichgewicht soll durch monetäre und nicht-monetäre, langfristige und kurzfristige Kennzahlen, zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern erreicht werden.47 Aus den Kennzahlen ergibt sich eine Strategy Map. Damit der strategische Charakter dieses Managementsystems erhalten bleibt, es ist wichtig, sich auf relevante Ziele und Kennzahlen zu konzentrieren.48 Im Folgenden werden die Perspektiven kurz erläutert und in Abb. 2 grafisch dargestellt. Anzumerken ist, dass die von den Gründern vorgeschlagenen vier Perspektiven lediglich der Orientierung dienen und, je nach Unternehmen und Bedarf, ergänzt, ausgetauscht oder gestrichen werden können.49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Die Finanzperspektive fungiert als Endziel aller Kennzahlen. Das heißt zum einen, dass die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ausdrücken, was von der Unternehmensstrategie erwartet wird und zum anderen, dass alle Kennzahlen der anderen Perspektiven stets mit den finanziellen Zielen verbunden sind. Diese Dualität macht die Finanzperspektive zur wichtigsten Perspektive.50 Die Frage, die sich ein Unternehmen hier stellen muss ist: „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“51 Die Bedeutung der Erwartungen der Anteilseigner sowie Kennzahlen, wie beispielsweise Gewinn oder Cashflow, implizieren noch einmal die Wichtigkeit dieser Perspektive, da sie für die Existenzsicherung unerlässlich sind.52

Grundlage der Kundenperspektive ist die Entscheidung, wie das Unternehmen gegenüber ihren Kunden auftreten muss, um die Unternehmensstrategie zu verwirklichen.53 Ferner muss das Unternehmen wissen, in welchen Kunden- und Marktsegmenten es agieren möchte, um somit erfolgreich die finanzwirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Marktanteil messen den Erfolg der Strategieumsetzung in den zuvor festgelegten Kunden- und Marktsegmenten.54

Bei der internen Prozessperspektive geht es darum, kritische Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu analysieren, die Einfluss auf die Erfüllung der Kundenanforderungen haben. Außerdem müssen diese Prozesse durch Ziele und Kennzahlen beschrieben werden, die den Erwartungen der Anteilseigner und Kunden entsprechen und somit helfen die finanzwirtschaftlichen Ziele zu erreichen.55 In Abb. 2 wird dies durch die Frage „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“56 zusammengefasst.

Während die ersten drei Perspektiven festlegen, wo die Unternehmung besondere Leistungen erbringen muss, fungiert die Lern- und Entwicklungsperspektive als Voraussetzung für diese. Innerhalb dieser Perspektive werden Ziele und Kennzahlen festgelegt, die zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation unabdingbar sind. Mitarbeiterzufriedenheit, -produktivität sowie -qualifikation sind beispielhafte Kennzahlen, die hier eingesetzt werden können.57 Folglich muss sich das Unternehmen, ersichtlich aus Abb. 1, fragen: „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“58

2.3.2 Strategischer Handlungsrahmen

Die BSC wird aufgrund ihrer strategischen Relevanz als Steuerungskonzept verstanden und unterstützt den strategischen Managementprozess. Indem sie den strategischen Handlungsrahmen vorgibt, werden etwaige Hindernisse, wie zum Beispiel die Diskrepanz zwischen Formulierung und Implementierung einer Strategie überwunden. Dieser strategische Handlungsrahmen wurde von Kaplan und Norton in vier aufeinanderfolgende Phasen unterteilt, welche in Abb. 3 grafisch dargestellt sind.59

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abb. 3: Strategischer Handlungsrahmen der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton [1997], S. 10)

In der ersten Phase wird die Unternehmensvision und -strategie formuliert und Konsens bezüglich dieser erreicht. Die Vision und Strategie wird dann mit Hilfe von Kennzahlen operationalisiert. Wichtig ist, dass die finanzwirtschaftlichen Ziele oberste Priorität haben und die Kennzahlen der anderen in einem Top-down-Prozess mit dieser kausal verbunden werden.60 Darüberhinaus sollte jeder Perspektive gleich viele und nicht mehr als vier bis sieben Kennzahlen zugeordnet werden.61

Die Strategie eines Unternehmens kann nur erreicht werden, wenn eine einheitliche Zielausrichtung aller Beteiligten gewährleistet ist. Dies kann erreicht werden, indem die Strategie ausreichend kommuniziert wird und bei Bedarf Weiterbildungsprogramme angeboten werden. Ferner müssen mit den Mitarbeitern Ziele vereinbart werden, damit sie einerseits in den Prozess eingebunden werden und andererseits Ziele schneller und effektiver erreicht werden. Außerdem sollen Leistungskennzahlen mit Anreizen verknüpft werden.62 Dadurch soll sichergestellt werden, dass „Mitarbeiter erkennen, welche strategischen Ziele für den Unternehmenserfolg angestrebt werden und wie ihre Handlungen zu deren Realisierung beitragen.“63

In der dritten Phase werden konkrete Maßnahmen für jedes Ziel der Strategie abgeleitet. Dazu werden zunächst die Ziele bestimmt, die das Unternehmen langfristig erreichen möchte. Wenn darüberhinaus die Kundenziele, Ziele der internen Prozesse sowie Lern- und Entwicklungsziele festgelegt sind, werden daraus strategische Maßnahmen bestimmt. Anschließend erfolgt die Ressourcenverteilung, bei welcher der effektive Einsatz personeller, finanzieller und materieller Ressourcen im Vordergrund steht. Schlussendlich messen Meilensteine den Grad der Erreichung der langfristigen Ziele.64

Durch die Phase des strategischen Feedbacks und Lernens wird die BSC zu keinem statischen Gebilde, sondern ist ein zyklischer Managementprozess, welcher es ermöglicht, kontinuierliche Verbesserungen durch zunehmende Erfahrung und Rückkopplung vorzunehmen. Durch kontinuierliche Artikulation der Vision, strategisches Feedback sowie regelmäßige Besprechungen über die bisher erreichten Meilensteine, wird ein kontinuierlicher Lernprozess unterstützt, welcher zur langfristigen Umsetzung der Unternehmensstrategie führt. Überarbeitungen, die aus den zuvor genannten Maßnahmen resultieren können, führen zur ersten Phase, die einen weiteren Zyklus auslöst.65

2.3.3 Nutzen

Ziel und größter Nutzen der BSC ist es, die Unternehmensstrategie in einem Top-down-Prozess mit Hilfe von Kennzahlen zu operationalisieren und somit die Strategieumsetzung sicherzustellen. Die Kennzahlen befinden sich dabei in einem stetigen Gleichgewicht. Mit Hilfe dieser Balance, die durch die Kennzahlen und die verschiedenen Perspektiven geschaffen wird, wird das Unternehmen ganzheitlich betrachtet.66 Indem sich die BSC auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren beschränkt, gelingt eine Komplexitätsreduktion. Somit wird der strategische Charakter beibehalten.67 Diese Erfolgsfaktoren können durch Ursache-Wirkungsketten in einer Strategy Map übersichtlich dargestellt werden. Die Perspektiven der BSC dienen dabei als Grundgerüst.68 Mit Hilfe des strategischen Handlungsrahmens, welcher einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gewährleistet, kann das Unternehmen anhand von Meilensteinen und Frühindikatoren Abweichungen feststellen und diesen entgegenwirken. Ferner können Auswirkungen der Mitarbeiter auf das Gesamtunternehmen festgestellt werden, welches die Transparenz des Prozesses erhöht. Darüberhinaus können mit der BSC flächendeckend verschiedene Ansätze, wie zum Beispiel die Logistik, das Prozessmanagement oder das Wissensmanagement, kombiniert werden.69

Abschließend lässt sich sagen, dass die BSC ein einfaches, verständliches Konzept ist, welches sich positiv auf die Implementierung im Unternehmen auswirkt. Analog zur Erfolgsquote der Nachhaltigkeit,70 wurde in einer Studie der Managementberatung Horváth und Partners herausgefunden, dass Unternehmen aufgrund der Nutzung der BSC erfolgreicher als ihre Konkurrenz sind. Hierzu wurden 100 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt, von denen vier von fünf diese Angabe machten.71

2.3.4 Eignung der Balanced Scorecard für die Integration von Nachhaltigkeit

Bei Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die BSC eines Unternehmens müssen die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales gleichermaßen berücksichtigt werden. Das stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung, da Überschneidungen, Koordinations- und Abstimmungskosten reduziert werden müssen. Die BSC stellt allerdings ein geeignetes Instrument dar, um diese Faktoren zu integrieren. Gründe hierfür sind zum einen, dass die Strategiefokussierung eines Unternehmens durch die BSC gewährleistet ist. Somit beinhaltet sie außerdem die Beachtung von Visionen, Strategien und Zielen, die auch im Nachhaltigkeitsmanagement von Bedeutung sind. Des Weiteren berücksichtigt die BSC monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen. Somit können die Kennzahlen der drei Nachhaltigkeitsdimensionen in die BSC integriert werden, da insbesondere Umwelt- und Sozialaspekte teilweise nicht im Marktmechanismus wirken. Darüberhinaus können alle Kennzahlen in einer Ursache-Wirkungskette verbunden werden und somit den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.72

Abschließend lässt sich sagen, dass auch Kaplan und Norton betonen, dass die klassische BSC je nach Branche und Unternehmen angepasst werden muss. Somit können durchaus Perspektiven ergänzt oder weggelassen werden. Weiterhin ist es auch möglich strukturelle Modifikationen vorzunehmen. Folglich ist die BSC aufgrund der Möglichkeit der strukturellen und inhaltlichen Offenheit für die Integration und Implementation der Nachhaltigkeit in ein Unternehmen geeignet.73 Allerdings erfordert die Implementierung von Nachhaltigkeitsaspekten in die klassische BSC Modifikationen.74 Diese werden im folgenden Kapitel thematisiert.

3 Anwendung der nachhaltigen Balanced Scorecard für Logistikdienstleister

Das Ziel der Formulierung einer nachhaltigen BSC ist es, Nachhaltigkeitsaspekte in die traditionelle BSC zu integrieren. An dieser Stelle lässt sich erneut insbesondere die Eignung der traditionellen BSC als Grundlage der nachhaltigkeitsorientierten BSC hervorheben, da die Grundstruktur einer BSC problemlos an spezifische Gegebenheiten angepasst werden kann.75 Im Laufe der Jahre haben sich einige Autoren mit der Konzeption einer nachhaltigen BSC beschäftigt.76 Der Beginn dieses Kapitels dient dazu, vier Basiskonzepte theoretisch vorzustellen und das Geeignetste

[...]


1 Vgl. Vielmetter [2014], o. S.

2 Vgl. Stölzle/Heusler/Karrer [2001], S. 75 ff.

3 Vgl. Pfohl [2004a], S. 229.

4 Vgl. Fraunhofer-Gesellschaft [2014], o. S.

5 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 16.

6 Vgl. Lawson/Desroches/Hatch [2008], o. S., zitiert nach Kaplan/Norton [2009], S. 19.

7 Vgl. Umweltbundesamt [2012], S. 44.

8 Vgl. ILM [o. J.], o. S., zitiert nach Bundesvereinigung Logistik [2013], S. 1.

9 Vgl. Nehm/Schwemmer/Kübler [2011], S. 7.

10 Vgl. Kanning [2013], S. 26.

11 Vgl. Nehm/Schwemmer/Kübler [2011], S. 7.

12 Vgl. Horváth & Partners Management Consultants [2016b], o. S.

13 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 16 f.

14 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 8 ff.

15 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 28.

16 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 16 f.

17 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 17.

18 Vgl. Jünemann [1989], o. S., zitiert nach Mathar/Scheuring [2011], S. 14.

19 Vgl. Martin [2009], S. 2 f.

20 Vgl. Pfohl [2004a], S. 29.

21 Vgl. Pfohl [2004b], S. 8 f.

22 Vgl. Pfohl [2004a], S. 229.

23 Vgl. Zeitlhofer [2006], S. 9.

24 Hauff [1987], S. 46, zitiert nach Kanning [2008], S. 21.

25 Vgl. Grunwald/Kopfmüller [2012], S. 11 ff.

26 Vgl. Kanning [2013], S. 26.

27 Vgl. Vgl. Schaltegger et al. [2007], S. 14.

28 Vgl. Schaltegger et al. [2007], S. 15.

29 Vgl. Schaltegger et al. [2007], S. 15 f.

30 Vgl. Schaltegger et al. [2007], S. 16 f.

31 Vgl. Schaltegger et al. [2007], S. 17 f.

32 Vgl. Kopfmüller [2001], S. 31.

33 Vgl. Elkington [1999], S. 69 ff.

34 Vgl. Sing [2002], S. 17 ff.

35 Vgl. Gibson [2006], S. 263, zitiert nach Jentjens/Münchow-Küster [2012], S. 17.

36 Vgl. Zeitlhofer [2006], S. 15.

37 Vgl. Mahammadzadeh [2012], S. 106 ff.

38 Vgl. Dyllick [1992], S. 460.

39 Vgl. Schaltegger et al. [2007], S. 24 ff.

40 Vgl. Nehm/Schwemmer/Kübler [2011], S. 7 ff.

41 Vgl. Koplin/Müller [2008], S. 33.

42 Vgl. Institut für nachhaltige Kapitalanlagen [2015], o. S.

43 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. VII ff.

44 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 8 ff.

45 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 23 ff.

46 Vgl. Mahammadzadeh [2013], S. 285.

47 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 23 f.

48 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 13.

49 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 23.

50 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 46.

51 Kaplan/Norton [1997], S. 9.

52 Vgl. Jossé [2005], S. 33.

53 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 9.

54 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 62.

55 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 89 f.

56 Kaplan/Norton [1997], S. 9.

57 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 121 f.

58 Kaplan/Norton [1997], S. 9.

59 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 13 ff.

60 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 11 f.

61 Vgl. Mahammadzadeh [2013], S. 286.

62 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 12 f.

63 Mahammadzadeh [2003], S. 15.

64 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 13 f.

65 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 15 ff.

66 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 10.

67 Vgl. Jossé [2005], S. 18.

68 Vgl. Kaplan/Norton [2000], o. S.

69 Vgl. Jossé [2005], S. 18.

70 Vgl. Institut für nachhaltige Kapitalanlagen [2015], o. S.

71 Vgl. Horváth & Partners Management Consultants [2016a], o. S.

72 Vgl. Mahammadzadeh [2013], S. 289 f.

73 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 33.

74 Vgl. Mahammadzadeh [2013], S. 290.

75 Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 33.

76 Vgl. Mahammadzadeh [2003], S. 17.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Konzeption einer nachhaltigen Balanced Scorecard für Logistikdienstleister
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Autor
Jahr
2016
Seiten
58
Katalognummer
V456820
ISBN (eBook)
9783668869554
ISBN (Buch)
9783668869561
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konzeption, balanced, scorecard, logistikdienstleister
Arbeit zitieren
Sina Schmidt (Autor), 2016, Konzeption einer nachhaltigen Balanced Scorecard für Logistikdienstleister, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456820

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