Die Auswirkungen einer Maßnahme der betrieblichen Gesundheitsförderung auf die Mitarbeitermotivation und das Ansehen des Unternehmens bei der Belegschaft


Bachelorarbeit, 2016
59 Seiten, Note: 1,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3. 1 Theorien der Motivationspsychologie
3.1.1 Grundbegriffe und Grundsätze ..
3.1.2 Die beiden Bedürfnisgruppen
3.1.3 Primär- und Sekundärmotivation
3.1.4 X- und Y- Theorie nach McGregor
3.1.5 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.1.6 Grundvoraussetzung der Motivation .
3. 2 Mitarbeitermotivation aktuell
3.2.1 Arbeitsmotivation in deutschen Unternehmen
3.2.2 Tatsächliche Kosten
3.2.3 Der Weg aus der Misere
3. 3 Betriebliche Gesundheitsförderung.
3.3.1 Erläuterung der Begriffsdefinition
3.3.2 Gesundheit und ihre Einflussfaktoren .
3.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung als Präventionsstrategie
3.3.4 Der Unterschied zwischen Betrieblicher Gesundheitsförderung und Betrieblic Gesundheitsmanagement
3. 4 Das Setting Betrieb
3.4.1 Gesundheitliche Prävention am Arbeitsplatz
3.4.2 Der Risikofaktor Arbeitsplatz
3. 5 Das Handlungsfeld Bewegung
3.5.1 Bewegungsmangel und seine Folgen .
3.5.2 Physische Auswirkungen von Bewegung
3.5.3 Auswirkungen von Bewegung auf den Bewegungsapparat
3.5.4 Auswirkungen auf das Kardiopulmonale System
3.5.5 Auswirkungen auf die psychische Gesundheit
3. 6 Fitness
3.6.1 Die Fitnessbranche
3.6.2 Das Modell Firmenfitness

4 METHODIK
4. 1 Literaturrecherche.. 25
4. 2 Mitarbeiterbefragung
4.2.1 Aufbau des Fragebogens .
4.2.2 Untersuchungsobjekte .
4.2.3 Untersuchungsdurchführung
4.2.4 Datenauswertung .
4.2.5 Geräte und Hilfsmittel

5 ERGEBNISSE
5. 1 Auswertung der Mitarbeiterbefragung

6 DISKUSSION
6. 1 Diskussion der Ergebnisse.
6. 2 Diskussion der Methodik
6. 3 Handlungsempfehlung

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANHANG.

Anhang 1: Fragebogen der Mitarbeiterbefragung .

1 Einleitung und Problemstellung

In den letzten Jahren hat der Arbeitsmarkt einen rasanten Wandel vollzogen. Durch die zunehmende Globalisierung hat sich die Welt zu einem Marktplatz gewandelt. Betriebe mussten in der Vergangenheit hauptsächlich mit anderen Firmen aus der gleichen Stadt, gleichen Region, und hin und wieder aus dem gleichen Land konkurrieren. Heute müs- sen sich sowohl Betriebe als auch Arbeitnehmer gegen Konkurrenten aus China, Indien, Singapur, Kasachstan, Brasilien und vielen anderen Ländern weltweit durchsetzen. Dadurch sind Sie gezwungen, sich in einem immer schärfer werdenden Wettbewerb zu behaupten (Chapman & White, 2013, S.35). Das betriebliche Gesundheitsmanagement und die betriebliche Gesundheitsförderung spielen dabei eine immer größer werdende Rolle in Deutschland. Schon Carl Ferdinand Freiherr von Stumm-Halberg und die Fa- milie Röchling wussten: „Nur gesunde Mitarbeiter sind motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter“ (Schneider, 2012, S.7). Martin und Pörner stellen zudem fest, dass der Mensch die Basis des Erfolgs für Unternehmen ist, denn: „nur wer gesund ist, ist vital und leistungsstark...und kann sich engagiert und ausdauernd für die Erreichung seiner persönlichen und der unternehmerischen Ziele einsetzen“ (1999, S. 22). Dementspre- chende Maßnahmen zielen also auf die Steigerung des Wohlbefindens und der Gesu heit der Mitarbeiter1 ab, um gleichzeitig die Produktivität und die damit verbund Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu verbessern (Schneider, 2012, S.7-8). In der Tat definieren immer mehr Firmen und auch die öffentliche Verwaltung das betriebliche Gesundheitsmanagement als wichtiges Handlungsfeld und setzen gezielt Maßnahmen um. Man hat erkannt, dass die Wertschöpfung in einer Wissens- und Dienstleistungsge- sellschaft vor allem von der Kompetenz, der Leistungsbereitschaft und der Motivation der Mitarbeiter abhängt (Schneider, 2012, S.12). Kein Unternehmen ist existenzfähig ohne die Bereitschaft seiner Mitarbeiter, bestimmte Arbeiten zu verrichten und sich da- für anzustrengen. Doch diese Bereitschaft ist bei weitem keine Selbstverständlichkeit. Seit dem Jahr 2001 führt das renommierte Beratungs- und Meinungsforschungsinstitut Gallup, jährlich in Unternehmen Befragungen zum Mitarbeiterengagement durch. Aus aktuellen Untersuchungen aus dem Jahr 2015 geht hervor, dass eine große Mehrheit der Beschäftigten lediglich Dienst nach Vorschrift macht und emotional ungebunden an Unternehmen ist, also innerlich bereits gekündigt hat (Nink, 2015, S.1). Aus die Mangel an Motivation und Mitarbeiterengagement ergeben sich für die Unternehmen erhebliche finanzielle Folgen. Auch der deutschen Wirtschaft entstehen durch die man- gelnde emotionale Bindung in den Unternehmen hohe Kosten (Laufer, 2013, S.11-12). Folgende Grafik stellt den Gesundheitszustand dar, in Verbindung gesetzt mit dem Ar- beitsverhalten und dem direkten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Untern me

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Mitarbeitergesundheit und wirtschaftlichem Erfolg ( modifiziert nach Bandura & Hehlmann, 2002, S. 39)

Mit dem Hintergrund für die Die Pure Fitness GmbH in Ludwigsburg tätig zu sein, ist die Steigerung der Mitarbeitermotivation und das Ansehen der jeweiligen Unternehmen bei der Belegschaft der Hauptgegenstand und Inhalt dieser Abschlussarbeit. Mit rund 2500 qm ist das „Pure“ eine der größten und innovativsten Anlagen für Fitness-und Ge- sundheitssport im Großraum Stuttgart. Mit zahlreichen Kooperationspartnern aus der Industrie- und Dienstleistungsbranche, bietet die Pure GmbH verschiedene Konzepte und Möglichkeiten der Betrieblichen Gesundheitsförderung (Pure, 2016). Anhand der beschriebenen Situation in Bezug auf den Wettbewerb des Arbeitsmarktes, der fehlen- den Bindung der Arbeitnehmer an die Unternehmen und einem Mangel an Motivation der Belegschaft, lassen sich daraus für die Pure GmbH und deren Kooperationspartner folgende Zielsetzungen und Problemstellungen untersuch

2 Zielsetzung

Die Arbeit soll im ersten Teil einen Einblick in die Theorie der Motivation, das Hand- lungsfeld Prävention und die Betriebliche Gesundheitsförderung geben. Im Zuge dessen soll der Zusammenhang zwischen den Belastungen durch Arbeit, Bewegungsman und deren Auswirkung auf Gesundheit und Wohlbefinden verdeutlicht werden.

Hauptzielsetzung dieser Arbeit ist es, Aufschluss darüber zu geben ob sich durch die Nutzung der Maßnahme der Betrieblichen Gesundheitsförderung eine tatsächliche Stei- gerung der Motivation der Mitarbeiter erzielen lässt. Zudem soll untersucht werden, ob sich das Ansehen der Unternehmen bei der Belegschaft zum Positiven verände.

Daraus ergeben sich folgende Hypothes:

Durch die Nutzung des Angebotes ist eine Motivationssteigerung bei den Mitar- beitern erkenn

Durch das Bestehen der Maßnahme steigt das Ansehen der Unternehmen bei Belegsch

Im Zuge dessen soll die Arbeit den Mehrwert durch die Maßnahme der betrieblichen Gesundheitsförderung und den daraus entstehenden Wettbewerbsvorteil für Unterneh- men verdeutlich

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3. 1 Theorien der Motivationspsychologie

3.1.1 Grundbegriffe und Grundsätze

Zuerst soll der Begriff Motivation genauer erläutert werden. „Motivation“ enthält das Substantiv „Motiv“, welches vom lateinischen Wort „motivum“ stammt. Ins Deutsche lässt sich „motivum“ als „Beweggrund“ übersetzten und ist mit dem Überbegriff „ Handlungsantrieb“ gleichzusetzen. Hinter „Motivation“ verbirgt sich die Summe der Motive, die das Verhalten bzw. Denken oder Handeln eines Menschen aktuell bestim- men. Das Verb „motivieren“ bedeutet jemandem Beweggründe zu vermitteln. Der ge- gensätzliche Begriff „demotivieren“ heißt jemandem seine Handlungsantriebe zu neh- men (Laufer, 2009, S.34). Grundlegend gilt dabei, dass Motivation stets auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen beruht. Dementsprechend wird kein (geis- tig gesunder) Mensch etwas tun, ohne eine Chance zu sehen dadurch ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen, oder wenigstens einer Sanktion zu entgehen. Das gilt für das Verrichten von Arbeiten, genauso wie für ungeliebte und äußerst belastende Tätigkei- ten, bei denen die Bedürfnisbefriedigung nicht immer auf den ersten Blick erkennbar ist (Laufer, 2009, S.3

3.1.2 Die beiden Bedürfnisgruppen

Die Wissenschaft unterteilt die Gesamtheit der Bedürfnisse in zwei unterschiedli Gruppen. Auf der einen Seite stehen die Defizitbedürfnisse und auf der anderen Se die Wachstumsbedürfnisse. Bei den Defizitbedürfnissen geht es in erster Linie darum, existenzbedrohende, in der Regel körperliche Defizite zu verhindern oder auszuglei- chen. Es geht also primär um die Absicherung der körperlichen Unversehrtheit und des körperlichen Wohlbefindens. Insofern psychische Belastungen das allgemeine Wohlbe- finden beeinträchtigen, spielen auch diese bei den Defizitbedürfnissen eine Rolle. Hier- zu zählen vor allem psychosomatische Beschwerden, also Auswirkungen von seelischen und psychosozialen Belastungen auf körperliche Prozesse (Ermann, Eckhardt, Kinzel, Seidl, 2009, S.33). Dahingegen betreffen Wachstumsbedürfnisse das Streben nach per- sönlicher Weiterentwicklung und sind im Wesentlichen sozialer sowie geistig-seelischer Natur. Sie können sich sowohl auf das personelle Umfeld beziehen, als auch auf unab- hängigen psychischen Befindlichkeiten des Betreffenden. In der Praxis handelt es sich dabei zum Beispiel um bereichernde menschliche Kontakte, Zufriedenheit, Selbstver- ständnis und persönliches Wachstum. Defizitbedürfnisse, welche vorrangig materieller Art sind, lassen sich unter geeigneten Bedingungen zeitweise vollständig befriedigen. Wachstumsbedürfnisse hingegen sind nie völlig zu befriedig

Daraus resultiert letztendlich, dass es keine vollends sowie dauerhaft zufriedene Mitar- beiter gibt – demzufolge aber auch keine absolut Unmotivierbaren (Laufer, 2013, S.35-36

3.1.3 Primär- und Sekundärmotivation

In Bezug auf Ursachen und Wirksamkeit ist zwischen zwei unterschiedlichen Motivati- onslagen zu unterscheiden. In der Wissenschaft haben sich dabei die beiden Begri „intrinsische“ und „extrinsische“ Motivation durchgesetzt. Es werden aber auch gerne die Begriffe „Primärmotivation“ und „Sekundärmotivation“ verwendet. Von Primärmo- tivation wird gesprochen, wenn jemand um der Sache willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird. Es handelt sich dabei um eine von innen kommende Motivation. Diese ist gegeben wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane, primäre Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck. Möglich ist auch, dass der Betreffende von jemand anderem durch Druckmittel zu einem bestimmten Handeln veranlasst wird. Es geht also um Motivation die ni von inne kommt, sondern von außen einwirkt. (Laufer, 2009, S.36-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthal

Abbildung 2: Intrinsische und Extrinsische Motivation (nach Edelmann, 2003, S. 30-32)

3.1.4 X- und Y- Theorie nach McGregor

In der X- und Y- Theorie beschäftigte sich der amerikanischen Professor Douglas McGregor mit den unterschiedlichen Arbeitsauffassungen über die allgemeine Arbeits- haltung des Menschen. In dieser Theorie gibt es zwei unterschiedliche Typen von Men- schen. Es gibt zum einen den X-Typ und zum anderen den Y-Typ. Die Merkmale X-Typs besagen, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber Arbeit besitzt. Zur Erbringung der für die Gesellschaft erforderlichen Arbeitsleistungen muss er gezwungen, kontrolliert und notfalls bestraft werden. Der Durchschnittsmensch will angeleitet werden, meidet Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz. Er will vor allem Sicherheit und neigt zu unkritischer Anpassung an die Mehrheit seines personellen Um- felds (Laufer, 2009, S.38). Merkmale des Y-Typs sind, dass sich anzustrengen eine Grundeigenschaft des Menschen ist. Der Mensch erkennt Arbeit als eine mögliche wichtige Quelle seiner Lebenszufriedenheit. Fremdkontrolle ist nicht erforderlich, inso- fern sich der Mensch mit den Arbeitszielen identifizieren kann. Vielmehr entwickelt er Eigeninitiative und übt Selbstkontrolle. Verantwortung wird nicht nur akzeptiert son- dern auch gesucht, wobei Einfallsreichtum und Kreativität in starkem Maße vorhanden sind. Scheu vor Verantwortung, Mangel an Ehrgeiz und Sicherheitsdenken sind, wenn vorhanden, meist die Folgen negativer Erfahrungen (Laufer, 2009, S.3

3.5.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Der amerikanische Psychologe und Motivationsforscher Abraham H. Maslow hat zu- nächst die unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen in 5 Kategorien eingeteilt und diese anschließend in eine fünf stufige Rangordnung gebracht. Dabei geht er von der Annahme aus, dass die Bedürfnisse eines Menschen von seiner jeweiligen Lebenssitua- tion abhängen und dementsprechend für ihn unterschiedliche Bedeutungen haben. Dabei stehen die Bedürfniskategorien in einer Beziehung zueinand

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthal

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow (modifiziert nach Rueetschli, 2016)

Durch seine Beobachtung kam Maslow zu folgender Erkenntnis: Wenn ein Men seine momentanen vorrangigen Bedürfnisse befriedigt hat, ist er nicht auf Dauer wunschlos glücklich und zufrieden, sondern entwickelt dann Bedürfnisse der nächsthö- heren Kategorie. Dabei gilt – je mehr Bedürfnisse einer Hierarchiestufe befriedigt sind, desto stärker werden diejenigen der nächsthöheren verhaltensbestimmende Stufe. Wer- den auftretende existenzielle Bedürfnisse nicht befriedigt, verdrängen sie diejenigen höheren Hierarchiestufen vorübergehend aus ihrer verhaltensdominierenden Rolle (Lau- fer, 2009, S.40-4

3.1.5 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Im Jahr 1959 fand der amerikanische Professor für Arbeitswissenschaften Frederick Herzberg durch umfangreiche Befragungen von Beschäftigten heraus, dass es zwei un- terschiedliche Arten von Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit gibt. Erstens die Hygienefaktoren. Diese werden im deutschsprachigen Raum auch als „Stabilisatoren“ bezeichnet. Dabei geht es um die Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses, die im Betrieb zufriedenstellend gestaltet sein müssen, damit unter den Mitarbeitern keine leis- tungshemmende Unzufriedenheit aufkommt. Zu diesen Rahmenbedingungen zählen unter anderem gute Arbeitsplatzbedingungen, gerechte Entlohnung, angemessene Sozi- alleistungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gute zwischenmenschliche Beziehungen und ein gutes Firmenimage. Liegen derartige Arbeitsbedingungen vor, herrscht keine grund- legende Unzufriedenheit. Diese stabilisieren lediglich das Arbeitsklima, schaffen jedoch alleine noch keine echte Arbeitsfreude und kein langfristiges Mitarbeiterengagement Motivatoren hingegen sorgen für echte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitscha

Diese Arbeitszufriedenheit kann aber nur auf hohem Niveau gehalten werden, wenn gleichzeitig zufriedenstellende Stabilisatoren gegeben sind. Der Zweite Faktor sind die Motivatoren. Zu den Motivatoren zählen alle in der Arbeit selbst begründeten Hand- lungsanreize. Dazu zählen vor allem interessante Arbeitsaufgaben, selbstständiges Ar- beiten, Eigenverantwortung, Entscheidungsbefugnis, Leistungswettbewerb, Erfolgser- lebnisse, Anerkennung guter Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzte und Aufstiegsm-lichkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entstehungen von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft (eigene Darstel- lung, modifiziert nach Laufer, 2009, S. 45)

Dabei bleibt festzuhalten, dass für eine echte und nachhaltige Arbeitszufriedenheit, Mitarbeitern wirksame Motivatoren gegeben sein müssen. Dabei dürfen jedoch die Sta- bilisatoren nicht vernachlässigt werden (Laufer, 2009, S.44-4

3.1.6 Grundvoraussetzung der Motivation

Wie bereits beschrieben, beruht jede Art von Motivation auf dem Wunsch, ein persönli- ches Bedürfnis zu befriedigen. Grundlegend müssen beim Motivieren zwei fundamenta- le Voraussetzungen gegeben sein. Diese sind der Bedürfnisbezug und die Befriedi- gungschance. Der Bedürfnisbezug meint, dass eine Motivationsmaßnahme nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie auf ein tatsächlich vorhandenes, unbefriedigtes Mitar- beiterbedürfnis ausgerichtet ist. Beispielsweise kann sich ein Mitarbeiter, über einen als Belohnung gedachten vorgezogenen Feierabend nicht freuen, wenn er wegen einer fes- ten Verabredung mit der gewonnen Zeit nichts Sinnvolles anfangen kann. Das Beispiel verdeutlicht, dass noch so gut gemeinte und üblicherweise tatsächlich wirksame Moti- vierungsbemühungen ins Leere laufen, wenn sie nicht auf ein aktuelles persönliches Bedürfnis des jeweiligen Mitarbeiters treffen. Die zweite Voraussetzung ist die Befrie- digungschance. Der Mitarbeiter muss eine reelle Chance erkennen, sich im Zusammen- hang mit der ihm übertragenen Arbeit ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen. Ein Beispiel dafür: Lässt ein Mitarbeiter ein starkes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung erkennen, ist er mit hoher Wahrscheinlichkeit für eine knifflige, wenngleich zusätzliche Sonderaufgabe zu gewinnen, sofern er dabei selbstständig vorgehen darf. Es ist abwe davon auszugehen, dass ein Mitarbeiter eine Arbeit deswegen verrichtet, weil es dem Bedürfnis seines Vorgesetzten entspricht. Weiß der Mitarbeiter aber aus Erfahrung, dass sein Vorgesetzter ihn für eine gute Leistung loben wird, kann dies für ihn ein motivie- render Anreiz sein zur Befriedigung seines eigenen Bedürfnisses nach Wertschätz sein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Motivationsformel (eigene Darstellung, modifiziert nach Laufer, 2009, S52)

Gelingt es diese Formel umzusetzen, lassen sich Menschen motivieren. So simpel die Logik der Gleichung erscheinen mag, so schwieriger ist sie in der Praxis umzusetzen. Es sind dabei immer zwei, nicht unproblematische Fragen zu beantworten. Zum einen welche die aktuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters sind, zum anderen welche darauf ab- zielenden Befriedigungsanreize geboten werden können. Selbst Mitarbeiter derselben Abteilung können sich aufgrund ihrer beruflichen Qualifikation und der Art ihrer Ar- beitsaufgaben und persönlichen Biographie, in völlig unterschiedlichen Bedürfnisla befinden. Sind die Mitarbeiterbedürfnisse erkannt, gilt es geeignete Befriedigungsanrei- ze zu finden. Diese müssen auf die Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmt sein, den Ar- beitszielen dienen und mit vertretbarem Aufwand zu realisieren sein (Laufer, 20 S.51-

3. 2 Mitarbeitermotivation aktuell

3.2.1 Arbeitsmotivation in deutschen Unternehmen

Seit dem Jahr 2001 führt das Beratungs- und Meinungsforschungsinstitut Gallup in Un- ternehmen jährliche Befragungen zum Mitarbeiterengagement durch. Im Jahr 2011 of- fenbarte die Studie, dass nur 14 Prozent wirklich engagiert arbeiten, während zwei Drit- tel keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit empfanden und dementsprechend nur „Dienst nach Vorschrift“ machten (Laufer, 2009, S.11). Die neuesten Ergebni aus dem Jahr 2015 zeigen, dass sich die Zahl der tatsächlich engagierten Mitarbeit minimal um 2 Prozent, auf insgesamt 16 Prozent nach oben korrigiert hat (Nink, 2015, S. 1-3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthal

Abbildung 6: Engagement Index in Deutschland im Zeitverlauf (Gallup GmbH, 2016)

Aus der Studie geht ebenfalls hervor, dass sich die Beschäftigten in deutschen Unt nehmen tendenziell immer weniger mit ihrer Arbeit identifizieren. Jeder fünfte Mitar- beiter hatte keine emotionale Bindung zu seinem Arbeitsplatz – also innerlich bereits gekündigt. Die emotionale Bindung eines Beschäftigten gegenüber seinem Arbeitgeber wird von Gallup dabei durch folgende Aspekte definiert: Der Mitarbeiter weiß was von ihm erwartet wird, hat ausreichende Arbeitsmittel zur Verfügung, kann tun was er am besten kann, erhält Anerkennung, wird als Mensch gesehen, erhält Unterstützung, kann sich mit dem Unternehmen identifizieren, sieht seinen Fortschritt, kann lernen und sich weiterentwickeln, weiß, dass seine Meinung zählt und sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren (Laufer, 2009, S.12

3.2.2 Tatsächliche Kosten

Durch ein geringes Mitarbeiterengagement und die innere Kündigung entstehen für die Unternehmen erhebliche finanzielle Folgen, aufgrund von erhöhte Fehlzeiten, eine hohe Personalfluktuation, geminderte Leistungsbereitschaft, schleichende Qualitätsverluste und nachlassendes Innovationspotenzial. In einem Unternehmen mit 1000 Beschäftigten entstehen auf diese Weise jährliche Mehrkosten von etwa einer halben Millionen Euro. Außerdem errechnet Gallup daraus einen finanziellen, jährlichen Gesamtschaden 120 Milliarden Euro für die deutsche Volkswirtschaft (Laufer, 2009, S.1

3.2.3 Der Weg aus der Misere

Festzuhalten bleibt, dass es aufgrund des fehlenden Engagements und Motivation der Mitarbeiter, zunehmender Globalisierung der Märkte und des immer größer werdenden Konkurrenzdrucks für Unternehmen schwieriger wird wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist es für Unternehmen und andere Organisationen überlebensnotwendig, qualifi- zierte und vor allem motivierte Arbeitnehmer im Unternehmen zu halten (Chapman & White, 2013, S.36). In diesem Zusammenhang zeigen Untersuchungen, dass die Wir- kung von materiellen Anreizen wie Gehaltserhöhungen abnimmt, je mehr materielle Bedürfnisse schon befriedigt sind. Die immateriellen Aspekte der Gesamt- und Arbeits- situation werden dabei immer bedeutender (Kettgen, 2016, S.20). Betriebliche Gesund- heitsförderung bietet hier einen vielversprechenden Ansatz. Zum einen ist das Ziel die Senkung der Kosten durch die Reduzierung von Fehlzeiten, wodurch die Mitarbeiter nahezu permanent verfügbar sind. Zudem sollen durch dementsprechende Maßnahmen die Flexibilität und Kreativität der Mitarbeiter gefördert werden. Doch das alleine ist nicht ausschlaggebend für das Unternehmen, denn wie motiviert und qualifiziert ein Mitarbeiter seine Arbeit leistet bleibt dabei offen. Das Schlüsselelement und Ziel in der betrieblichen Gesundheitsförderung ist die Motivation der Mitarbeiter und Ihre Bin- dung an das Unternehmen (Badura, Ritter & Scherf, 1999, S. 34-35

3. 3 Betriebliche Gesundheitsförderung

3.3.1 Erläuterung der Begriffsdefinition

Zunächst soll genauer auf den Begriff „Gesundheit“ eingegangen werden, welcher häu- fig im Volksmund mit unklarer und breit gestreuter Sinnhaftigkeit verwendet wird. Hierfür gilt die bekannteste und umfassendste Definition der Weltgesundheitsorganisa- tion (WHO, 2016): „Gesundheit ist der Zustand des vollständigen und körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit und Gebrechen“. Der Begriff „Gesundheitsförderung“ wird von der WHO wie folgt defi- niert: „Gesundheitsförderung zielt auf den Prozess ab, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Lebensumstände und ihre Umwelt zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“. Mit anderen Worten geht es darum, die individuellen Kompetenzen bei speziellen Personengruppen zu steigern und somit jeden Einzelnen zu befähigen, seine Gesundheitschancen durch selbstbestimmtes Handeln besser nutzen zu können (Vogt & Töpper, 2011, S. 13). Dabei wird der soge- nannte „Settingansatz“ verfolgt. Hier versteht sich der Begriff „Setting“ im deutsc als Lebenswelt. Die WHO definiert den Begriff Setting dabei als: „einen Ort oder sozi- aler Kontext, in dem Menschen ihren Alltagsaktivitäten nachgehen, im Verlauf derer umweltbezogene, organisatorische und persönliche Faktoren zusammenwirken und Ge- sundheit und Wohlbefinden beeinflussen“ (WHO, 2016). Das Setting ist dabei mehr als nur ein Ort. Es ist sowohl Mittel als auch Ergebnis sozialer Interaktion. Typische Bei- spiele für ein Setting sind in diesem Zusammenhang die Betriebe, Kindergärten und Kindertagesstätten, Schulen, Familien, Vereine und Freizeittreffpunkte (Morsch, 2015, S. 31). Gesundheit wird demnach in der alltäglichen Umwelt der Menschen geschaffen, also dort wo sie spielen, lernen, arbeiten und lieben (Schneider, 2012, S. 28). Auch der Individuelle Ansatz spielt in der Gesundheitsförderung eine große Rolle. Der Unter-schied wird in Abbildung 7 prägnant dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Individueller- und Settingansatz in der Gesundheitsförderung (eigene Darstel- lung)

Die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst dabei alle Maßnahmen, die di-rekt oder indirekt das Verhalten und die Verhältnisse im Sinne der Gesundheitsförde- rung am Arbeitsplatz beeinfluss

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ansatzpunkte der betrieblichen Gesundheitsförderung (nach Witting-Goetz; 201 3 )

Beispiele für Maßnahmen der BGF in der Praxis sind Stressbewältigungsprogramme, Bewegungsangebote, Ernährungsprogramme, Konfliktbewältigung, ergonomische Maßnahmen, Schulungen zum Anheben und Tragen von Lasten, Zeit – und Selbstma- nagement und Einzelcoaching in besonderen Lebenssituationen. Die Zielgruppe der BGF sind dabei alle Mitarbeiter eines Betriebes (Schneider, 2012, S.19-

3.3.2 Gesundheit und ihre Einflussfaktoren

Gesundheit kann als ein Prozess verstanden werden, an welchem viele Faktoren betei- ligt sind und welcher von jeder Person aktiv beeinflusst werden kann. Gesundheit steht als verhaltensbeeinflussender Prozess und Richtschnur für ein richtiges oder falsches Handeln in einem engen Wirkungszusammenhang mit körperlicher und sportlicher Ak- tivität. Diese Einsicht, dass sich der gesundheitliche Wert der körperlichen Aktivität nicht ausschließlich anhand medizinischer Parameter quantifizieren lässt, sondern dass wichtige Wirkmechanismen im pädagogischen und psychosozialen Bereich liegen, trug über die Entwicklung ganzheitlicher Gesundheitsmodelle zur Einführung des Sports in die Primärprävention bei (Vogt & Töpper, 2011, S.18). Dabei wird der Begriff „Primäre Prävention“ von Vogt und Töpper wie folgt definiert:“ Die primäre Prävention setzt vorbeugend beim Gesunden an und hat die Erfassung und Ausschaltung schädigender Faktoren in einem Stadium, in dem noch keine subjektiven oder objektiven gesundheit- lichen Beeinträchtigungen vorliegen zum Ziel. Die Folge ist die Senkung von Eintritts- wahrscheinlichkeiten oder Auftretenshäufigkeiten von Krankheitsereignissen“ (Vogt & Töpper, 2011, S.10). Gesundheitspsychologische Modelle haben dabei die Aufgabe die verschiedenen Wirkungszusammenhänge gesundheitsrelevanter Variablen zu beschrei- ben. Gesundheit unterliegt demnach unterschiedlichen Einflüssen die zueinander in Wechselwirkung stehen (Abb. 8). Die Gesundheitsförderung nimmt diese Einflussfakto- ren in den Blick beziehungsweise versucht sie zugunsten der Gesundheit zu verändern. So beeinflussen die Zufriedenheit im Arbeitsleben unsere Gesundheit, genauso wie sich der gesundheitliche Zustand auf die Einstellung zur Arbeit und die Leistungsfähigkeit auswirkt (Spicker & Schopf, 2007, S. 24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Einflussfaktoren auf die Gesundheit (modifiziert nach Spicker & Schopf, 2007, S.24 )

Demnach erfordert ein umfassendes Gesundheitsverständnis, welches sowohl physi- sche, psychische als auch soziale Elemente enthält, die Entwicklung und Implementie- rung vielfältiger Bewegungsprogramme, deren Wirkung sich nicht alleine auf die Ver- besserung der Leistungsfähigkeit und organischen Funktionsfähigkeit beschrän

3.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung als Präventionsstrategie

Während Therapie und Rehabilitation als Hauptaufgabe eine Verbesserung des gesund- heitlichen Zustandes bei bereits bestehenden Krankheiten und Behinderungen anstre- ben, zielen Strategien der Prävention generell auf die Vermeidung oder Verzögerung negativer Zustände beziehungsweise auf den Erhalt von Gesundheit und der Vermei- dung von Krankheitsereignissen ab

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zentrale Fragestellung der einzelnen Disziplinen (eigene Darstellung)

Das Hauptziel der Maßnahmen der Prävention ist dabei eine frühestmögliche Verringerung von Stressoren und Risikofaktoren. Als psychophysische Stressoren gelten alle Faktoren, die bei einem Individuum negative Anpassungen auslösen. Diese Faktoren können im medizinischen Sinne pathologisch, also beispielsweise Bakterien und Viren, oder psychosozial – emotionaler Stress, Arbeitsüberforderung, soziale Isolation und so weiter sein (Vogt & Töpper, 2011, S. 6). Als Risikofaktoren gelten gesundheitswidrige Bedingungen der Lebenssituationen und des körperlichen Zustandes eines Menschen, welche körperliche Beschwerden und Erkrankungen hervorrufen. Einerseits werden so die Häufigkeit, Schwere und Dauer einer Erkrankung gesenkt, und andererseits ein krankheits- und behinderungsfreies, aktives und autonomes Leben bis ins hohe Alter ermöglicht (Vogt & Töpper, 2011, S. 10).

3.3.4 Der Unterschied zwischen Betrieblicher Gesundheitsförderung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement

In der Praxis gibt es eine klare und inhaltliche Trennung zwischen dem Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) und der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF). Fälschlicherweise werden die beiden Begriffe jedoch häufig missverstanden beziehungsweise fehlinterpretiert, wobei selten der Unterschied der Begrifflichkeiten hinterfragt wird. Dadurch entstehen nicht selten im weiteren Verlauf der Implementierung gesundheitsförderlicher Maßnahmen, Missverständnisse und Unklarheiten. Dies wiederum hat weitreichende Folgen für die Projektplanung und Umsetzung. Festzuhalten gilt, dass zunächst die Strukturen des betrieblichen Gesundheitsmanagements geschaffen werden müssen, um danach zielorientierte Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung erfolgreich umsetzen zu können. BGM ist demnach eine Managementaufgabe und umfasst die Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit, der Motivation und des Wohlbefindens der Mitarbeiter.

[...]


1 Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, wird nur die männliche Sprachform verwendet. Bei allen männlichen Bezeichnungen sind selbstredend auch alle weibli- chen geme

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Die Auswirkungen einer Maßnahme der betrieblichen Gesundheitsförderung auf die Mitarbeitermotivation und das Ansehen des Unternehmens bei der Belegschaft
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Autor
Jahr
2016
Seiten
59
Katalognummer
V456872
ISBN (eBook)
9783668886391
ISBN (Buch)
9783668886407
Sprache
Deutsch
Schlagworte
auswirkungen, maßnahme, gesundheitsförderung, mitarbeitermotivation, ansehen, unternehmens, belegschaft
Arbeit zitieren
Dennis Klein (Autor), 2016, Die Auswirkungen einer Maßnahme der betrieblichen Gesundheitsförderung auf die Mitarbeitermotivation und das Ansehen des Unternehmens bei der Belegschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456872

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